實(shí)施Mapics項(xiàng)目快一個(gè)月了，給人的感覺有如閉門造車，在混亂中找出路，而今思量下來，也是一種言不由表的感受，是什么原因造成了這么混亂的場面，是實(shí)施顧問嗎?還是客戶本身?還是高層決策者?還是其他原因?慢慢思量，總結(jié)了如下的一些問題;

　　1.沒有搭建一個(gè)好的班子

　　每個(gè)人都明白，做任何事情都是以人為先，沒有人什么都談不上，就如有一次聽一節(jié)企業(yè)管理的培訓(xùn)課程，一培訓(xùn)講師講的，企業(yè)的"企"字，如果沒有人，也就停止了，而ERP項(xiàng)目實(shí)施開始的第一個(gè)實(shí)質(zhì)性的事情就是搭一個(gè)班子或者團(tuán)隊(duì)，更好的叫項(xiàng)目小組，項(xiàng)目小組的執(zhí)行力又直接影響著ERP項(xiàng)目的整體效率，是成功還是失敗，關(guān)鍵在于項(xiàng)目成員的合理配置、人員選拔、明確的分工以及項(xiàng)目組的主次關(guān)系。而此Mapics項(xiàng)目沒有搭建有執(zhí)行力的項(xiàng)目組織，也沒有明確的分工與落實(shí)成員職責(zé)，顧問來的那天，就分管一業(yè)務(wù)的老總到現(xiàn)場，介紹了一下，也沒有宣布項(xiàng)目小組成員的名單，也沒有公布項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，只是說這個(gè)顧問是來搞ERP的，完事。難道這就是所謂的項(xiàng)目啟動會議，似乎一切都很簡單。有的人認(rèn)為開項(xiàng)目啟動會是做秀，不就是由老總親自宣布，而且項(xiàng)目啟動會上要宣布項(xiàng)目小組成員名單及相關(guān)職責(zé)，并且老總要表達(dá)公司實(shí)施ERP的信心，然而項(xiàng)目啟動會的重要性他們不得而知：

　　a.對于客戶企業(yè)的高層決策者來說，這是一次統(tǒng)一思想，建立信心，掃除未來實(shí)施ERP項(xiàng)目障礙的過程。

　　b.對于項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人來說，這是一次公司向其正式授權(quán)的機(jī)會，同時(shí)也明確了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任與權(quán)力。

　　c.讓各個(gè)部門與項(xiàng)目小組成員在這次會議上明確項(xiàng)目該如何實(shí)施，宣布項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，項(xiàng)目成員的職責(zé)與工作分配等事情。

　　2.培訓(xùn)缺乏有效的方法

　　如今的培訓(xùn)是直奔主題，從各個(gè)部門抓幾個(gè)人過來，張某某，李某某你過來，說是要對你進(jìn)行ERP操作培訓(xùn)，這些人就去了，半途中走人的開小差的，最后剩下的廖廖無幾，培訓(xùn)的主題是直接對系統(tǒng)進(jìn)行怎么怎么用，如何查詢，如何建立數(shù)據(jù)，其實(shí)這些東西是培訓(xùn)必須的，但是培訓(xùn)的方式有待商榷，在企業(yè)的內(nèi)部聽到最多的聲音的是：

　　現(xiàn)象一：每個(gè)部門的經(jīng)理或者主管說，ERP我懂都不懂，叫我培訓(xùn)什么?現(xiàn)在是生產(chǎn)忙的時(shí)候，還這么一些屁事，不如干點(diǎn)實(shí)事來點(diǎn)實(shí)在一點(diǎn);

　　現(xiàn)象二：他們研發(fā)部門培訓(xùn)BOM與工藝路線的制作，跟我們部門又沒關(guān)系，管我們什么事，培訓(xùn)簡直是浪費(fèi)時(shí)間，事不管己，高高掛起。

　　現(xiàn)象三：培訓(xùn)不是用英語就是專業(yè)術(shù)語，我看都看不懂，聽也聽不懂，培訓(xùn)了半天，還是一頭霧水。

　　培訓(xùn)不僅僅就是教用戶如何用系統(tǒng)，說實(shí)話，去使用一個(gè)軟件花費(fèi)不了多長時(shí)間，比如一些根本沒有去學(xué)過WORD，EXCEL的軟件，但是在實(shí)際工作中慢慢地也會了，難的是如何教用戶去實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)中的實(shí)現(xiàn)，以及樹立起一些ERP基本的觀念。培訓(xùn)需要分層次，這也是老生常談的，比如分為高中層干部及項(xiàng)目小組、關(guān)鍵用戶、最終用戶的培訓(xùn)，制定明確的培訓(xùn)計(jì)劃，嚴(yán)格按計(jì)劃來進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)要切合實(shí)際，最好跟企業(yè)的實(shí)際結(jié)合，培訓(xùn)要進(jìn)行考核，只有通過實(shí)操或者考核來反映培訓(xùn)的效果。

　　3.缺乏一個(gè)有影響力的主導(dǎo)者

　　實(shí)施ERP，除了基礎(chǔ)工作要做到位，還需要一個(gè)有影響力的，能夠調(diào)動各方資源的主導(dǎo)者，主導(dǎo)者的素質(zhì)方面要求比較高，需要熟悉ERP的基礎(chǔ)理論，對公司整體業(yè)務(wù)有較深的了解，而且熟悉電腦基礎(chǔ)知識，而如今項(xiàng)目從外部招聘了一個(gè)人來實(shí)施，完全不了解企業(yè)的實(shí)際需求，對企業(yè)的流程也不熟悉，即使有了最高層的授權(quán)，而完全按照書本的實(shí)施理論來搞，項(xiàng)目會成功嗎?所以，決定一個(gè)項(xiàng)目的主導(dǎo)者同時(shí)也決定著項(xiàng)目的成功與否.而今是外招一個(gè)人再加上一個(gè)根本對ERP沒概念的中層管理者搭配，是否要摸著石頭過河，不得而知。

　　4.領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠

　　ERP實(shí)施是“一把手”工程，這也叫了多少年了，然而真正落實(shí)到實(shí)處的又有幾個(gè)，恐怕也是“掛羊頭賣狗肉”的現(xiàn)狀吧，這個(gè)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)是重視的，當(dāng)然跟之前的幾個(gè)項(xiàng)目一樣，第一次見了一下顧問，開著車就跑了，然后丟下話來，某某某全權(quán)負(fù)責(zé)處理，沒說他不重視，“我都來見了顧問，你們看，我對這個(gè)項(xiàng)目還是比較重視的”，也沒有講誰具體負(fù)責(zé)哪方面的工作，反正就是某某某負(fù)責(zé)了，你們找他就行了，而今這個(gè)負(fù)責(zé)人自己事情又多，ERP進(jìn)行到哪一步了，無人問津，每次開會，下面的人都說，這件事情我們已經(jīng)做了，可是事情做了，效果呢?結(jié)果怎么樣，不得而知。

　　大家也都知道，ERP的實(shí)施范圍橫跨企業(yè)的每一個(gè)部門，實(shí)施的時(shí)候需要調(diào)動每個(gè)部門的資源，那么這些誰來保證，而在企業(yè)中，能夠跨部門協(xié)調(diào)和能夠調(diào)動資源的就是企業(yè)的一把手，所以一把手不能只是擺一兩臺電腦在自己的辦公桌上，每天上下班開關(guān)機(jī)，就說明對信息化有決心，這是不夠的，一把手要知道自己也是ERP信息系統(tǒng)的使用者和受益者，并且親自參與其中，以身作則，做為榜樣，帶動大家一起真正地與項(xiàng)目互動起來。

　　5.缺乏溝通與協(xié)作

　　整個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)啟動一個(gè)多月了，沒有看見正式的項(xiàng)目小組開一次會，那怕有一次通氣會或者碰面會也好，當(dāng)然也不知道項(xiàng)目小組成員有哪些了，只看見新招來的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一個(gè)人在跳獨(dú)舞，大家或許都記得周星星那部《少林足球》里經(jīng)典的一句話：球，不是一個(gè)人踢的。既然不是一個(gè)人踢，那么我們就要先認(rèn)識與自己一起踢的伙伴，并且知道他們每一個(gè)人具體負(fù)責(zé)哪一個(gè)位置，主要做什么，是前鋒還是后衛(wèi)，我們要搞清楚并且互相了解，知道劉某某是前鋒，知道張某某是后衛(wèi)，有明確的分工。再者，缺乏溝通，最簡單的例子就是突然一部門經(jīng)理跑來說，我都不知道今天要培訓(xùn)，把我的兩個(gè)要緊的人員給搞跑了，事先應(yīng)該通知我一聲呀，至少我還是項(xiàng)目小組里的人嘛。

　　同時(shí)也缺乏協(xié)作，本來在Mapics系統(tǒng)里做BOM清單時(shí)需要同時(shí)對工藝流程和工序制作，然而研發(fā)部與PE部門互相推委，這應(yīng)該是某某部門的事情，怎么搞在我的頭上，部門經(jīng)理之間開始打太極，互相推拉，大家都是太極高手，推來推去，最后不了了之，落得個(gè)大家都不做，實(shí)施進(jìn)度一拖再拖，直到老板親自打電話來詢問時(shí)問題才得以解決，大家公說公有理，婆說婆有理。溝通在ERP項(xiàng)目中是至關(guān)重要的，上下級之間、項(xiàng)目小組成員之間、與外部顧問之間，都需要有良好的溝通，如果一旦溝通出現(xiàn)問題，可能不僅僅是導(dǎo)致項(xiàng)目不成功這一點(diǎn)上.

　　6.主體意識不強(qiáng)

　　每次顧問來，全公司人員都有一番忙的景象;而當(dāng)顧問走的時(shí)候，看起來他們是否很閑.顧問在的時(shí)候，能夠按項(xiàng)目布置的事情有計(jì)劃進(jìn)行，當(dāng)顧問走了的這段時(shí)間，都不知道自己該做什么?難道是一定要顧問守著，才能把事情做好，難道我們自己沒有去思考很多事情需要我們自己來完成.企業(yè)缺乏主體意識，認(rèn)為我給了錢，就應(yīng)該是顧問的事情了，而我們就是坐享其成，等待信息化成功的好消息，認(rèn)為這些都是顧問的事情了，顧問能夠搞定的，所以企業(yè)在ERP項(xiàng)目實(shí)施中要樹立主體意識，全員參與，分工合作，與顧問一起互動溝通，積極主動地去完成項(xiàng)目中分配的任務(wù)及工作事項(xiàng)，有一種主人翁精神的責(zé)任感.

　　總而言之，ERP實(shí)施不能打一場混戰(zhàn)，要有充分的準(zhǔn)備，有執(zhí)行力的組織結(jié)構(gòu)，有影響力的主導(dǎo)者，高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，有良好的溝通渠道，部門協(xié)作，具備主人翁的責(zé)任感，高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視與積極參與，才能使ERP項(xiàng)目朝著一個(gè)良好的、健康的方向開展。