不僅是不錯的天氣讓歐陽平非常高興。作為ERP軟件的銷售經(jīng)理，歐陽平剛剛對一家客戶進行拜訪;客戶已經(jīng)表示了希望近期內(nèi)上線ERP軟件系統(tǒng)的意向�？墒菤W陽平立刻提醒自己先別高興得太早：雖然客戶有意上線ERP系統(tǒng)，并不等于就是一個好的銷售機會，這時更需要自己大力投入資源來以獲得項目競爭的勝利。

　　挖掘三個答案

　　做銷售難、做ERP銷售更難。ERP銷售是一個高淘汰率的行業(yè)，經(jīng)常面臨你死我活的殘酷競爭。丟單時的打擊，簽單時的興奮，都不時交替撞擊著銷售人員的身心。多年的銷售經(jīng)驗告訴歐陽平，選擇客戶是很重要的，必須要挖掘三個問題的答案。

　�、倏蛻粲匈徺IERP軟件的動力嗎?

　　②客戶有購買ERP軟件的資金嗎?

　�、劭蛻魧�會在多長的時間之內(nèi)買下ERP軟件?

　　了解這幾個問題的答案非常重要。所有的銷售人員都不想將時間與精力浪費在那些不會成功的銷售“機會”上。因此，歐陽平認為ERP銷售人員最基本的職責就是在銷售過程中完成這一篩選的過程。如果一名ERP銷售人員對客戶的這些情況一無所知，卻投入大的資源為客戶提出了具體ERP方案來解決問題，這并不是一個好的事情。在這里，我們分享歐陽平對一個ERP項目銷售過程的幾個實戰(zhàn)技巧。

　　找出客戶上ERP的痛點

　　世界上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。當客戶需要上ERP系統(tǒng)時，都會有一個經(jīng)營痛點。這個痛點是促使客戶思考和考慮有沒有必要上ERP系統(tǒng)的導火線和動力。當客戶上ERP的導火線越明確和越清晰時，其盡快上線的動力就會越強。通常，在企業(yè)經(jīng)營管理方面有緊迫性事件出現(xiàn)會增強客戶想盡快上線ERP系統(tǒng)的動力。

　　例如，當公司的庫存量過高時，企業(yè)就會更急于實現(xiàn)改進庫存控制目標。當ERP銷售人員發(fā)現(xiàn)了這些事之后，了解到客戶需要管理庫存控制的動機以及客戶所用的評估方法后，就應該為其提供ERP軟件如何管制庫存水平的解決方案。

　　因此，只有清楚導火線目標，才能有針對性地向客戶提供解決客戶經(jīng)營痛點的ERP方案。為了創(chuàng)造需求，還可以介紹一些客戶從未想到過的，而ERP能高效處理解決的方法。例如可以幫客戶計算一下，應用ERP軟件后是如何改善庫存或建議客戶應用ABC分類方法。

　　備選方案的競爭

　　當客戶有了選型計劃，就會產(chǎn)生競爭方案的篩選。無容置疑，客戶肯定會同樣考慮你競爭對手的產(chǎn)品方案。由于競爭的存在，它意味著競爭對手也同樣存在銷售機會。

　　歐陽平認為當客戶在考慮多個競爭方案時，必須堅持自己方案的優(yōu)勢和產(chǎn)品的特色。但不要在產(chǎn)品特色和價格上過多糾纏。如果客戶把你的方案特性與競爭對手進行過多的對比，他們的目標就會變得更加混亂，更加的不知所措。這時，ERP方案的優(yōu)劣就會只是其中一個決定因素，歐陽平認為需要做的更多的事情還在后面。

　　誰是最終決策者?

　　完成一次成功的ERP項目銷售，一般會面對至少三類人：看門人、擁護者與最終決策者。在ERP銷售過程中，針對不同的角色必須要有不同的銷售策略。有時，客戶他們會假裝承擔某些角色，可事實上卻并非如此。銷售人員面臨的挑戰(zhàn)在于找出客戶每個人到底承擔著什么角色。銷售人員需要確認，而非猜測哪個人具有購買產(chǎn)品的最終決定權(quán)。

　�、倏撮T人扮演的是一個非常有趣的角色。他們會允許或拒絕銷售人員接近擁護者或最終決策者。在銷售人員向他們提供方案時，他們可能會說“不”，但這不是最終的決定。然而，如果他們覺得你在認真對待其意見時，就可能為銷售人員提供相當有價值的信息。他們知道哪些目標會讓擁護者與最終決策者感興趣，也知道篩選的指標是什么。他們還會告訴銷售人員，采取何種方式最有利于和他們搞好關系。

　　看門人的專長往往在于技術方面，包括IT專長或業(yè)務專長，例如IT技術人員，財務技術人員，或各業(yè)務部門的專長人員。他們的目標通常更像是技術需求或技術規(guī)格。一般公司會讓看門人把技術術語注入選型意向中，同時擁護者與最終決策者也會將看門人看作內(nèi)部顧問。因此，提供的產(chǎn)品方案必須能夠滿足看門人在技術方面的要求。由于技術的原因，看門人往往會與銷售人員探討具體的產(chǎn)品與方案特性，而不是更寬泛的經(jīng)營目標。

　　②擁護者是從ERP項目中得到利益最多的人。他們負責確認你的產(chǎn)品和方案是否有助于實現(xiàn)其公司目標或個人目標。由于這些人對你的產(chǎn)品最感興趣，因此他們有可能成為你的“內(nèi)部推銷員”。他們還可能成為你的指導者——希望你成功的指導者。即使你不在現(xiàn)場，他們也會在企業(yè)里宣傳其目標的好處，以及你的ERP產(chǎn)品的優(yōu)點。他們知道如何讓最終決策者點頭拍板。通常，擁護者的推薦是獲得項目成功銷售的最佳途徑。最終決策者的批準只是一個圖章的問題。

　�、勖绹�前總統(tǒng)杜魯門有一句名言：“一切責任，終由我承擔”，這句話用在最終決策者身上再合適不過了。他們是掌握撥款權(quán)的人。如果他們將手中的權(quán)力授予某人，就等于將最終決策權(quán)交給了他。有時，他們會跳過擁護者而直接將最終決策權(quán)交給看門人。從這個角度來說，銷售人員更應該看重與看門人的溝通和意見。銷售人員需要通過自己的銷售知識、經(jīng)驗及猜測來判斷哪個人是最終決策者。因此，要經(jīng)常問一下：“在現(xiàn)在這個客戶項目銷售中，哪些職位的人會做出最終決策?”

　　意向項目的四個日期

　　這個時候，歐陽平認為還有一個非常值得關注的事情，就是客戶對ERP項目的上線運行日期、開始實施日期、預算資金到位日期與選型決策的時間安排?這四個日期會讓銷售人員分辨客戶實現(xiàn)目標的迫切性。

　　上線運行日期是客戶希望其ERP上線運行的時間。開始實施日期是客戶希望鋪開整個ERP項目以實現(xiàn)上線目標的時間。同樣，沒有確定開始實施或上線日期，意味著客戶還沒有準備好花錢做些什么。這時，客戶的目標動機非常之低。預算資金到位日期是指財務資金就緒的時間。如果客戶還沒有得到預算經(jīng)費，意味著他們并沒有把這些目標放在很優(yōu)先的位置上。他們還沒有想到花錢來做這些事。

　　決策日期是客戶對是否決定ERP項目選型結(jié)果的時間。有時客戶會要求銷售人員提一個建議，但這并不是其迫切性或決策日期的信號。當銷售人員把所有瑣事都推到一邊，在客戶規(guī)定的時間內(nèi)全力以赴完成其任務時，但客戶卻遲遲沒有決策選型結(jié)果時，這是一件非常痛苦的事情。

　　投入的預算資金是多少?

　　當以上的問題和事情都準備就緒，萬事俱備，只欠東風的時候。還有一個重要的問題需要清晰的，就是客戶會拿出多少錢來實現(xiàn)這些目標?

　　(1)客戶是否準備好了資金來實現(xiàn)這些目標?就像預算資金到位日期一樣，它顯示出客戶的迫切程度。

　　(2)客戶準備的這筆資金能否實現(xiàn)能其ERP項目目標?銷售人員需要確定，客戶是否胃口很大錢包卻很窄。同樣，數(shù)額越大，看門人、擁護者與最終決策者由多個不同的人扮演的可能性就越大。

　　(3)客戶如何確定預算數(shù)額?要盡量了解客戶心中是否已經(jīng)有了具體的產(chǎn)品。競爭對手是否已經(jīng)提供了產(chǎn)品方案選擇或提出了具體的預算數(shù)字?

　　影響成敗的其它非技術因素

　　最后，一個好的ERP銷售人員，還需要注意在過去有著類似項目中，哪些是成功或失敗的因素，并避免重復曾經(jīng)犯過的錯誤。有時候客戶的看門人通常不會明白，為什么他推薦的最具有技術意義的方案也會落選;而擁護者與最終決策者則對此心知肚明。

　　因此即使你已經(jīng)和客戶談了不少有關項目選型的事情，對于決策者在評估系統(tǒng)與可預測利益方面也做了總結(jié)。并根據(jù)可估算的項目價格也已經(jīng)可以抵消競爭對手更低的報價或更有競爭力的方案，銷售人員還必須注意是否需要使用某些非技術因素，來抵消競爭對手更好的實施方案和已建立的交易關系。

　　只有這樣才會使客戶的焦慮煙消云散，它同樣會消除銷售人員的焦慮，不用再考慮“我希望我的方案能滿足客戶的需求”這樣的問題了。只有讓對方失望或未能滿足相互期望的風險消失了，銷售人員為客戶所做的努力才會成為現(xiàn)實，才會帶來項目的簽單以及客戶。