在我國尚未完成工業(yè)化的背景下，信息化革命對推動我國企業(yè)良性成長，整治管理松散、隨意性大、精細(xì)化程度不高等傳統(tǒng)弊端帶來了新的契機。從組織結(jié)構(gòu)來看，ERP推進了企業(yè)扁平化管理，縮短了企業(yè)與員工、企業(yè)與顧客的距離，使管理效率得到進一步提升；從業(yè)務(wù)流程來看，BPM使企業(yè)更加靈活地隨市場條件的變化而改變，增強了企業(yè)對市場變化的適應(yīng)性。以ERP為代表的應(yīng)用系統(tǒng)，把業(yè)務(wù)流程固化到系統(tǒng)中，杜絕了人為因素，形成了鐵紀(jì)律、鐵管家、鐵要求，把人員、業(yè)務(wù)、物資、資金置入統(tǒng)一的流程并加以緊密集成，實現(xiàn)真正意義的規(guī)范管理。BPM則對業(yè)務(wù)流程、組織機構(gòu)和IT系統(tǒng)應(yīng)用的持續(xù)調(diào)整和優(yōu)化，形成了業(yè)務(wù)流程管理的完整循環(huán)，進一步解決ERP沒有解決的問題。

　　其實，ERP本身就與業(yè)務(wù)流程管理(Business Process Management，BPM)的關(guān)系非常緊密。一方面是ERP系統(tǒng)本身固有的流程與企業(yè)現(xiàn)有組織與流程變革之間的沖突和磨合；另一方面是隨著企業(yè)和軟件商在ERP深入應(yīng)用和研究，一體化和自動化的要求與ERP目前面向功能的事務(wù)處理系統(tǒng)還存在著矛盾，它對整個業(yè)務(wù)流程缺乏有效的控制和管理，企業(yè)在不斷地流程管理和優(yōu)化中，對ERP系統(tǒng)的柔性適應(yīng)性也提出了挑戰(zhàn)和要求。

　　企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認(rèn)為，信息化固然為企業(yè)未來生存打開一扇門，但信息化建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，如果企業(yè)以為完成了一個ERP改造就萬事大吉，那就是非常錯誤的。因為企業(yè)未來生存是一個階段連接一個階段，企業(yè)才能穩(wěn)步通達(dá)未來。同樣，信息化建設(shè)是一環(huán)扣一環(huán)，一步一步升級的，現(xiàn)階段的ERP僅僅是組織結(jié)構(gòu)上的瘦身，真正的核心在于業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化和創(chuàng)新變革，這也是企業(yè)軟實力模式化的生命所在。

　　鄧正紅企業(yè)未來生存管理理論指出，創(chuàng)新與變革是企業(yè)軟實力模式化的生命所在，就是根據(jù)顧客意圖變革企業(yè)業(yè)務(wù)流程，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)生命體的骨架，而業(yè)務(wù)流程則是企業(yè)生命體中流動的“血液”，對企業(yè)來說，骨架、血液一樣不能少，而且要像企業(yè)未來生存管理理論所說的“核心生存力”一樣，不僅要將軟實力與硬實力僅僅捏合在一塊，也要將骨架與血液融為一體，這樣企業(yè)才能豐滿，才能充滿生機與活力。

　　要將骨架與血液融為一體，必須將BPM貫穿ERP始終。2006年，美國一家調(diào)研機構(gòu)對歐美企業(yè)進行了一項調(diào)查，結(jié)果顯示，在已經(jīng)上了ERP等信息系統(tǒng)的公司中，有80%表示如果給他們一個機會重新再做ERP的話，他們將首先優(yōu)化生產(chǎn)和管理流程。著名咨詢機構(gòu)Forrester Research調(diào)查顯示，在2006年，BPM的市場規(guī)模將達(dá)到340億美元，BPM即將成為IT軟件下一輪增長熱點。

　　企業(yè)的流程一般都是貫穿于企業(yè)系統(tǒng)之中的，通過流程加強系統(tǒng)與企業(yè)中個體員工之間的聯(lián)系。流程通常都是按照一定的規(guī)律來進行調(diào)整以便滿足新的客戶和新的業(yè)務(wù)環(huán)境要求。Scheer教授認(rèn)為，ERP系統(tǒng)的實施主要是用來支持流程的。企業(yè)通常是按照功能來劃分機構(gòu)，如營銷、采購、生產(chǎn)和財務(wù)等，最初企業(yè)每個部門都通過IT技術(shù)來支持它的流程，都有自己的數(shù)據(jù)庫與應(yīng)用程序。然而客戶的訂單卻穿越了企業(yè)的各個部門，客戶向銷售部門下達(dá)訂單，訂單轉(zhuǎn)移到采購、生產(chǎn)部門，最后通過財務(wù)部門與這個客戶進行結(jié)算。鄧正紅企業(yè)未來生存管理理論強調(diào)，BPM是提高企業(yè)核心生存力和創(chuàng)新能力的前提條件，因為它直接影響著決定企業(yè)生存的幾大關(guān)鍵問題：產(chǎn)品的推介過程、生產(chǎn)和服務(wù)過程、支持過程、管理控制過程。

　　將BPM貫穿ERP始終，最關(guān)鍵的是要實現(xiàn)BPM與ERP的集成，其前提是，企業(yè)具有集成的意愿；良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、企業(yè)文化；企業(yè)最高管理者的決心和推動力；務(wù)實、專業(yè)、高效的流程診治團隊，包括外部專家和組織內(nèi)部業(yè)務(wù)骨干；流程存在不斷優(yōu)化的可能； 具有平臺化技術(shù)的ERP系統(tǒng)。為了讓企業(yè)的BPM和ERP之間能夠更好地結(jié)合，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從組織流程上培養(yǎng)組織的流程管理意識，制定切實可行的流程；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層首先要意識到流程優(yōu)化的價值；一定時期內(nèi)，企業(yè)的流程要相對固化；企業(yè)的所有成員都要牢記企業(yè)的每一個流程，這是工作效率不斷提高的保障之一；流程不是制度，不要將流程管理做成企業(yè)管理規(guī)范；將對流程的管理看成是對流程的優(yōu)化，特別是要區(qū)分流程變化前后的差別。

　　“目標(biāo)明確、執(zhí)行到位、不斷優(yōu)化”貫穿企業(yè)BPM和ERP之間集成的始終。在整個過程中，整個組織的流程意識、相對固化可行的流程、流程優(yōu)化的價值、流程優(yōu)化如何衡量、流程化的ERP這些都是需要重視的問題�，F(xiàn)階段，國內(nèi)企業(yè)對差異化、反應(yīng)速度和效率的追求，正迅速轉(zhuǎn)化為對企業(yè)流程管理的重視。在部分市場化程度高、競爭激烈的行業(yè)，很多企業(yè)已經(jīng)超越流程重組的階段，邁向?qū)�業(yè)化的企業(yè)模式，從而獲得了巨大的成本優(yōu)勢和效率優(yōu)勢。