至今為止，在中國有近500家企業(yè)實(shí)施了ERP或MRP系統(tǒng)，其中200家左右是國內(nèi)企業(yè)，包括國營、民營和私營企業(yè)。遺憾的是，不少企業(yè)在系統(tǒng)實(shí)施后，由于種種原因一直未得到使用，或上線后經(jīng)過很長時(shí)間（如一年多）的調(diào)整才使系統(tǒng)投入正常使用。

　　究竟衡量ERP實(shí)施成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

　　從ERP的定義，我們可以看到兩個(gè)關(guān)鍵的層面：

　　一方面是把企業(yè)所有的資源，即業(yè)務(wù)各個(gè)部分所涉及的資源，緊密地結(jié)合起來，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào)。比如供應(yīng)鏈中物料的移動(dòng)實(shí)時(shí)地放映到財(cái)務(wù)和成本的監(jiān)控上，而財(cái)務(wù)的分析及時(shí)地指導(dǎo)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。

　　另一方面是通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。例如市場預(yù)測和計(jì)劃準(zhǔn)確性的提高，使庫存周轉(zhuǎn)率降低。國外很多企業(yè)經(jīng)過長期的管理變革歷程，基本上建立了企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)部門的有機(jī)整合。他們實(shí)施ERP系統(tǒng)的目的通常是應(yīng)用ERP系統(tǒng)中所包含的更先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐，或進(jìn)一步提高企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的效率和企業(yè)管理控制的效率。而對于我國大多數(shù)擴(kuò)張迅速的企業(yè)來說，更急需的是整合規(guī)模下的所有資源以增強(qiáng)企業(yè)整體的凝聚力和競爭力，避免快速發(fā)展中潛在的各種問題和風(fēng)險(xiǎn)，如控制松散、財(cái)務(wù)漏洞、市場反應(yīng)慢等。

　　縱觀中國企業(yè)ERP實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，我們可以總結(jié)出以下成功的關(guān)鍵因素：

　　企業(yè)高層管理的強(qiáng)力支持。企業(yè)高層把ERP項(xiàng)目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目通常是ERP實(shí)施失敗的最直接原因之一。如果他們不能清醒認(rèn)識(shí)實(shí)施ERP的目的和風(fēng)險(xiǎn)，就不會(huì)注入足夠的資源（尤其是業(yè)務(wù)部門的人員）參與到項(xiàng)目中，不會(huì)投入足夠的精力參與項(xiàng)目的各種重大決策，不會(huì)為ERP項(xiàng)目營造足夠的聲勢使全體員工在意識(shí)上做好迎接管理變革的準(zhǔn)備。

　　業(yè)務(wù)部門參與，項(xiàng)目資源充分。很多企業(yè)在ERP項(xiàng)目早期會(huì)把它當(dāng)成是IT部門或企劃部門的信息工程項(xiàng)目，項(xiàng)目小組通常只由IT人員和咨詢顧問組成，而沒有業(yè)務(wù)部門的參與。這樣導(dǎo)致的后果是項(xiàng)目周期的拖長和總體資源的浪費(fèi)。因?yàn)镮T人員缺乏業(yè)務(wù)背景和決策能力，而顧問對企業(yè)的了解較少，項(xiàng)目小組的工作結(jié)果往往不被業(yè)務(wù)部門接受，而且項(xiàng)目的決策周期通常很長。業(yè)務(wù)部門的充分參與，使項(xiàng)目組有足夠的授權(quán)，不但可以使項(xiàng)目中問題的決策周期大大縮短，而且更重要的是使企業(yè)整體更早做好迎接管理變革的準(zhǔn)備。成功的企業(yè)都為項(xiàng)目投入極大的資源，如聯(lián)想集團(tuán)建立了一個(gè)80人的項(xiàng)目小組使項(xiàng)目推進(jìn)得以順利進(jìn)行。

　　企業(yè)與咨詢方的密切合作和相互理解。任何把ERP項(xiàng)目當(dāng)作是咨詢方的項(xiàng)目都會(huì)導(dǎo)致不成功。原因是咨詢方不可能對企業(yè)有深刻的了解，也不可能為企業(yè)作決策。咨詢方的主要責(zé)任是向用戶提供管理改進(jìn)的建議和技術(shù)支持，以及知識(shí)傳遞。企業(yè)只有把ERP項(xiàng)目真正當(dāng)作自己的項(xiàng)目，才能充分發(fā)揮咨詢方的作用和實(shí)現(xiàn)自己管理變革的目標(biāo)。

　　合理的期望和明確的項(xiàng)目目標(biāo)。企業(yè)在決策實(shí)施ERP系統(tǒng)前，通常對ERP可以帶來的效益寄予很高的期望，如通過ERP馬上使銷售周期縮短20％、使庫存數(shù)量降低30％等。對于從未實(shí)施過大規(guī)模ERP系統(tǒng)的多數(shù)國內(nèi)企業(yè)來說，需要明確這些目標(biāo)需要漸進(jìn)地階段性地去實(shí)現(xiàn)，而不是一蹴而就。開始的期望越高，對實(shí)際結(jié)果的失望會(huì)越高，導(dǎo)致最終對項(xiàng)目的評估和對系統(tǒng)的使用產(chǎn)生問題。國內(nèi)企業(yè)要認(rèn)識(shí)到實(shí)施ERP最根本的成果是把企業(yè)資源整合起來，以通過企業(yè)整體的管理水平和運(yùn)作效率。

　　內(nèi)部溝通要充分。由于ERP實(shí)施通常要涉及企業(yè)的相關(guān)部門，而不僅僅局限于項(xiàng)目小組，內(nèi)部溝通就顯得十分重要。順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。

　　充分的用戶培訓(xùn)。使用ERP系統(tǒng)將在較大程度上改變員工現(xiàn)有的操作方式或流程。如果在系統(tǒng)投入使用前不對用戶進(jìn)行充分的培訓(xùn)，將直接導(dǎo)致大量數(shù)據(jù)錯(cuò)誤或操作錯(cuò)誤。而ERP系統(tǒng)是整合性很強(qiáng)的系統(tǒng)，業(yè)務(wù)的操作會(huì)自動(dòng)在財(cái)務(wù)中體現(xiàn)出來。若有大量的業(yè)務(wù)操作失誤，財(cái)務(wù)系統(tǒng)將產(chǎn)生紊亂。這也是部分企業(yè)實(shí)施ERP失敗的原因之一。

　　ERP的實(shí)施對企業(yè)整合資源、提高管理具有重要的意義和價(jià)值。但ERP的實(shí)施同時(shí)伴隨著巨大的困難和風(fēng)險(xiǎn)。要使ERP實(shí)施成功，企業(yè)必須做好充分的認(rèn)識(shí)上和資源上的準(zhǔn)備，并在實(shí)施中全力以赴。

　　最近，有關(guān)企業(yè)如何成功實(shí)施ERP的討論如火如荼。本文作者作為咨詢顧問，曾深入?yún)⑴c聯(lián)想、海爾等多家大型企業(yè)的ERP項(xiàng)目，在此基礎(chǔ)上總結(jié)出企業(yè)成功實(shí)施ERP的一些關(guān)鍵因素，特此刊出。