廈工集團三明重型機器有限公司物流配送中心主任黃友星

　　廈工集團三明重型機器有限公司在產(chǎn)品研發(fā)上應(yīng)用了二維、三維CAD、CAPP、PDM，形成產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)主線，同時CAM技術(shù)、數(shù)控技術(shù)的結(jié)合應(yīng)用形成了設(shè)計與制造的工程鏈；信息技術(shù)在企業(yè)管理的應(yīng)用主要是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部信息在企業(yè)內(nèi)的準確、快捷的流動，其關(guān)鍵就是實現(xiàn)設(shè)計信息、生產(chǎn)信息、管理信息的有效整合，如ERP、OA、CRM的應(yīng)用是計劃與執(zhí)行的管理鏈。完成工程鏈與管理鏈的有效集成就要求建立全面的企業(yè)信息化應(yīng)用平臺，從而實現(xiàn)整個企業(yè)設(shè)計、生產(chǎn)、管理、經(jīng)營的數(shù)字化管理，最終建成企業(yè)電子商務(wù)平臺。

　　面臨四難點

　　多年的信息化應(yīng)用，使三明重機感覺到信息化建設(shè)難點主要體現(xiàn)在4個方面：

　　數(shù)據(jù)的規(guī)范化數(shù)據(jù)的規(guī)范化工作是信息化建設(shè)的重中之重，也是工作量最大的一個方面。長期以來，按職能分塊管理的模式，使各部門間的數(shù)據(jù)非常不統(tǒng)一，長期造成的習(xí)慣在短期內(nèi)很難從根本上解決，需要借助ERP這個共享平臺在實踐中完成規(guī)范化工作。

　　統(tǒng)一認識要讓公司的全部員工都能對信息化建設(shè)有一個正確、積極的認識難度很大，如何讓更多的人認識、接受信息化是一個難題。如何解決這個難題，將影響信息化的建設(shè)和實施。

　　規(guī)范管理制度，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組從根本上改變傳統(tǒng)的管理模式，建立適合信息化應(yīng)用的業(yè)務(wù)流程不但技術(shù)上難，實施也很難。三明重機雖然聘請咨詢公司做業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和重組，但是由于多方原因，最終做出的業(yè)務(wù)流程還需要在實際的深化應(yīng)用中不斷改進。

　　信息化建設(shè)的工作前景不明，支持機構(gòu)能力不足在信息化建設(shè)的初期，由于企業(yè)資金的投入有限和其他一些原因，對信息化能否取得成功并不十分樂觀。

　　信息化建設(shè)的三歷程

　　三明重機在生產(chǎn)經(jīng)營方式以面向庫存生產(chǎn)為主，配有龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)；生產(chǎn)方式采用按部件線加工生產(chǎn)和流水作業(yè)，主要生產(chǎn)工藝有金屬結(jié)構(gòu)、機械加工、熱處理、部件裝配和整機裝配等；生產(chǎn)資料包含外購物資、外協(xié)物資、自制生產(chǎn)零部件；生產(chǎn)工序有公司內(nèi)工序流轉(zhuǎn)，也有委外加工工序，是典型的離散型制造企業(yè)。根據(jù)這些生產(chǎn)特點，三明重機從1997年開始應(yīng)用二維CAD，1998年應(yīng)用財務(wù)電算化軟件，2001年開始著手規(guī)劃ERP和PDM應(yīng)用。

　　應(yīng)用二維CAD和財務(wù)電算化軟件在兩三個月內(nèi)就完成推廣應(yīng)用；2001年8月開始使用K/3中的物流管理部分，即采購管理系統(tǒng)、倉存管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)。在這一個階段的應(yīng)用，也基本上沒有遇到應(yīng)用困難，只是用了大量的時間整理庫存數(shù)據(jù)。此過程中優(yōu)化了庫存管理數(shù)據(jù)，統(tǒng)一了物料名稱，建立了庫存數(shù)據(jù)分析平臺。

　　2002年初，為了滿足企業(yè)的發(fā)展，三明重機確立了以全面建設(shè)ERP為管理平臺的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。結(jié)合企業(yè)的自身特點，三明重機選擇了金蝶軟件的K/3 ERP系統(tǒng)作為信息化建設(shè)平臺。制定了詳細的建設(shè)規(guī)劃，成立了ERP實施領(lǐng)導(dǎo)小組和ERP實施核心小組。

　　當(dāng)年10月財務(wù)管理系統(tǒng)和已經(jīng)應(yīng)用的物流管理部分全面接口，實現(xiàn)了物流數(shù)據(jù)和財務(wù)管理的一體化。財務(wù)部分完成了總帳系統(tǒng)、應(yīng)收系統(tǒng)、應(yīng)付系統(tǒng)、現(xiàn)金管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、財務(wù)分析系統(tǒng)、現(xiàn)金流量表以及與物流結(jié)合的存貨核算系統(tǒng)。

　　在物流系統(tǒng)和財務(wù)集成應(yīng)用一年多的時間里，三明重機的實施核心小組利用PDCA的管理思想，不斷探索和完善集成應(yīng)用存在的問題。2003年開始，三明重機著手進行生產(chǎn)數(shù)據(jù)的規(guī)范，進行BOM數(shù)據(jù)整理和制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，結(jié)合生產(chǎn)計劃和車間管理的應(yīng)用目標，深入到MRP的核心領(lǐng)地。12月開始正式運行生產(chǎn)計劃和車間管理系統(tǒng)，全面應(yīng)用MRP計算指導(dǎo)計劃管理和生產(chǎn)作業(yè)。

　　計劃和車間管理系統(tǒng)，我們主要應(yīng)用了其中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、主生產(chǎn)計劃管理、物料需求計劃、粗能力計劃、生產(chǎn)任務(wù)管理、委外加工管理、車間作業(yè)管理；全面應(yīng)用ＭＰＳ、ＭＲＰ計算來指導(dǎo)生產(chǎn)任務(wù)的下達和采購計劃的產(chǎn)生，因為這一系統(tǒng)的實施涉及ＭＲＰ的核心領(lǐng)域，難度很大，我們借鑒金蝶軟件成功實施ERP的經(jīng)驗，推出由易到難、由淺到深、由窄到寬的系列解決方案，作為我們的實施方針：

　　1、以MRP計算為核心初級應(yīng)用解決方案（標準制造解決方案）

　　通過ＭＲＰ計算產(chǎn)生《計劃訂單》，由此產(chǎn)生外購物料的《采購申請單》、自制物料的《生產(chǎn)任務(wù)單》、委外產(chǎn)品的《委外生產(chǎn)任務(wù)單》。以采購訂單、生產(chǎn)任務(wù)單為核心進行物流和財務(wù)管理。

　　2、以車間作業(yè)管理為核心的生產(chǎn)現(xiàn)場精細化管理解決方案

　　在實現(xiàn)標準制造解決方案的基礎(chǔ)上，將自制品管理精細到車間的工序，對工序進行管理，并根據(jù)工序報告自動計算生產(chǎn)工人的計件計時工資。

　　3、以MRP計劃和能力計劃為核心的全面解決方案

　　在實現(xiàn)以車間作業(yè)管理為核心的生產(chǎn)現(xiàn)場精細化管理解決方案的基礎(chǔ)上，通過生產(chǎn)能力的計算對主生產(chǎn)計劃進行調(diào)整，用最合理的投入獲得最佳的產(chǎn)出�！　�

　　圖：生產(chǎn)任務(wù)下達控制管理程序

　　應(yīng)用效益體現(xiàn)1、建立一個共享的信息平臺

　　建立一個共享的信息平臺，在這個平臺上進行產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)和管理，對各個環(huán)節(jié)的控制更加有保障。信息化真正為企業(yè)實現(xiàn)了信息共享以及其他的信息處理服務(wù)，建立了更廣泛的溝通平臺，大大降低了企業(yè)內(nèi)部各部門之間、企業(yè)與企業(yè)之間以及企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間的交易成本，使企業(yè)能夠準確掌握市場信息，平衡協(xié)調(diào)與利益相關(guān)者之間的關(guān)系，降低經(jīng)營風(fēng)險。

　　2、提高管理效率、綜合效益Ａ、應(yīng)用K/3軟件的ＭＲＰ管理思想，加強核心業(yè)務(wù)管理和控制。

　�。停遥泄芾硭枷氲暮诵臉I(yè)務(wù)是三大訂單，我們是面向庫存生產(chǎn)，對其中的生產(chǎn)任務(wù)單和采購訂單的控制是我們的核心業(yè)務(wù)，有了ＭＲＰ這個管理工具，我們對這項業(yè)務(wù)的處理變得得心應(yīng)手，如對在制品控制將從原來的臺套管理細化到零件的管理，并且能夠做到與實時庫存數(shù)據(jù)的有機結(jié)合，全面改變傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式，效果明顯。

　�。�、儲備物資是企業(yè)成本最有文章可做的地方，現(xiàn)在我們可以對庫存物資的控制做到有的放矢。

　　長期來我們的采購計劃是根據(jù)生產(chǎn)計劃用手工分解做物資配套，對庫存數(shù)據(jù)的利用只能靠人為控制，對庫存物資的充分利用差強人意。我們利用這個系統(tǒng)，通過ＭＲＰ計算，徹底解決物資的配套率問題，充分應(yīng)用ＡＢＣ分析法，對庫存物資單項儲備超過一定數(shù)量的進行逐項解決，重點控制，對呆滯物資進行盤活，優(yōu)化資產(chǎn)。

　�。�、各種信息的高效運行、及時準確的傳輸為企業(yè)的決策提供強大支持。

　　企業(yè)的各項工作都是圍繞著數(shù)據(jù)做各種決策，我們通過在制品、庫存物資的配套情況分析，結(jié)合市場銷售情況進行生產(chǎn)計劃的調(diào)整更加靈活；價格策略的制定更加及時和準確，對生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)作用正在逐步顯現(xiàn)。

　　3、先進管理模式的固化

　　長期來，不論是通過三改一加強，還是通過ＩＳＯ認證，目的都是強化企業(yè)的管理，但是以前的這些方式總是容易讓人有做虛的可能。通過信息化的建設(shè)，利用K/3系統(tǒng)包含的ERP原理和軟件要求將所有的業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范，形成管理制度，職責(zé)清楚、透明，各項工作具體，不會重復(fù)，也不會遺漏,數(shù)據(jù)的完整為崗位輪換、職位變動成了容易的事。

　　4、管理水平的逐步提升，并培養(yǎng)了一支懂得用信息技術(shù)來管理企業(yè)的隊伍

　　傳統(tǒng)的企業(yè)管理是講經(jīng)驗，靠手工，真正能夠理會ＭＲＰ思想的沒有，通過這兩年的信息化推廣應(yīng)用，我們引入了準時制生產(chǎn)管理，結(jié)合ＭＲＰ管理思想，通過大量的培訓(xùn)，為企業(yè)管理層培養(yǎng)一支懂得用信息技術(shù)管理企業(yè)的管理層隊伍。

　　5、幫助國有企業(yè)逐步建立現(xiàn)代化的管理體制。

　　每一個企業(yè)都有每一個企業(yè)的管理模式，但是不是科學(xué)的，合理的管理體制，可能要通過不斷的研究和探索，才能得出結(jié)論，我們通過信息化建設(shè)，通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化重組，我們感覺我們的管理比以前更加的嚴密，管理效率大的提高，管理漏洞越來越少，信息化有助于國有企業(yè)建立一套完善的現(xiàn)代化管理體制。

　　企業(yè)簡介

　　廈工集團三明重型機器有限公司，始建于1958年，是廈工集團全資子公司，現(xiàn)有員工1400人。公司集研發(fā)、制造、銷售為一體，擁有四個生產(chǎn)分廠和一個省級企業(yè)技術(shù)中心，其主導(dǎo)產(chǎn)品"福重牌系列振動壓路機"國內(nèi)市場占有率12％。

　　信息系統(tǒng)的建設(shè)難點隨著信息化應(yīng)用的深入不斷增加，在初期的部門級技術(shù)應(yīng)用上不存在實施困難；財務(wù)管理和物流系統(tǒng)的集成主要是解決數(shù)據(jù)的規(guī)范統(tǒng)一問題；在生產(chǎn)計劃和車間管理的應(yīng)用上，就要求業(yè)務(wù)流程做相應(yīng)的優(yōu)化和變革，對數(shù)據(jù)的準確性要求更高，實施難度更大。

　　案例點評：

　　三重公司ＥＲＰ項目能夠?qū)嵤┫聛�，�?yīng)該說有著正確的目標和實施方式，并在出現(xiàn)困難時采取相應(yīng)的措施。三重公司ＥＲＰ建設(shè)項目的組織形式是由三重公司項目領(lǐng)導(dǎo)小組和金蝶公司項目領(lǐng)導(dǎo)小組共同組成，并采用項目經(jīng)理負責(zé)制來確保項目實施成功。（項目經(jīng)理是該項目執(zhí)行負責(zé)人，由公司指定全面負責(zé)此項目實施。其職責(zé)是全面負責(zé)信息化建設(shè)項目的規(guī)劃及實施工作，向?qū)嵤┬〗M提供指導(dǎo)方法、資源和方向，協(xié)調(diào)各部門之間的工作，并與實施顧問保持密切聯(lián)系）。

　　首先三重實施的各個階段目標非常明確，而且必須取得效果，應(yīng)用穩(wěn)定后才進入下一階段，即整體規(guī)劃，分布實施，小步穩(wěn)走，穩(wěn)扎穩(wěn)打，保證在各部分應(yīng)用平穩(wěn)的基礎(chǔ)上實施下一步的目標。我們先上ＥＲＰ的物流部分，再做財務(wù)與物流的集成，最后進行ＥＲＰ的核心部分ＭＲＰ的應(yīng)用，下一步進行生產(chǎn)能力管理和成本管理，就是遵循分布實施，小步穩(wěn)走的策略；其次在實施方法上，根據(jù)我們的各階段具體目標，采取相應(yīng)的措施：

　　一是領(lǐng)導(dǎo)的堅決支持，不管在實施過程中遇到什么困難，領(lǐng)導(dǎo)明確表示ＥＲＰ工作必須堅決做下去，有問題協(xié)商解決，并在組織機構(gòu)設(shè)置上為信息化的推廣應(yīng)用鋪平道路，做到"思想不滑坡，辦法總是比問題多"。在2003年10月，為了更好的推進ERP項目，適應(yīng)生產(chǎn)計劃和車間管理系統(tǒng)的正式運行，從公司組織結(jié)構(gòu)上進行重大調(diào)整，專門成立物資配送中心。負責(zé)公司生產(chǎn)資料需求計劃的制定和物料存儲、物料配送管理和公司的信息化全面建設(shè)工作。主要職責(zé)是根據(jù)ＭＲＰ計算產(chǎn)生的物料需求計劃下達生產(chǎn)任務(wù)單、采購計劃；負責(zé)倉庫的管理并對庫存資金占用負責(zé)，對生產(chǎn)廠實行物料限額配送到生產(chǎn)工位；負責(zé)全公司信息化規(guī)劃和建設(shè)工作，為今年的ＭＲＰ順利應(yīng)用奠定基礎(chǔ)。

　　二是在實施的初期盡量的簡化實施難度，在車間管理的工序流轉(zhuǎn)上，把工序盡量簡化，減少環(huán)節(jié)，待應(yīng)用成熟后再細化工序。如我們自制加工的零件中最長的工序的八道工序，如果不予以簡化，在不是非常熟悉的情況下，將增加很大的難度，因為復(fù)雜系數(shù)增加，會增加使用人員的心理接受能力，所以我們把普通零件的工序流轉(zhuǎn)只做到按生產(chǎn)車間流轉(zhuǎn)，大大簡化工序過程，減少實施難度。

　　三是充分發(fā)揮出我們的這個實施團隊的潛力，ＥＲＰ項目組主要成員5名，各部門主要參與人員10名；5名主要成員負責(zé)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)安全、ＥＲＰ項目實施布置；各部門的參與人員主要是按ＥＲＰ項目組的總體布置做好各自崗位的實施應(yīng)用工作，按項目組的要求做好基礎(chǔ)資料的準備工作。我們的實施人員不多，職責(zé)分明，各個人負責(zé)做好自己的項目，有困難可以提出，共同解決，合作比較好。

　　四是抓住重點，穩(wěn)步前進、逐步提高實施深度。如對生產(chǎn)任務(wù)單、采購訂單的控制逐步細化深入，對物料屬性的參數(shù)定義越來越嚴格，并逐步趨向科學(xué)合理。