企業(yè)ERP系統(tǒng)實施項目管理循環(huán)探討
作者：楊光 ERP系統(tǒng)集中信息技術(shù)與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。但是在我國的應(yīng)用不盡人意，我國是發(fā)展中國家，管理方面的透明度和國外尚有很大差距，另外極重要的一點是實施經(jīng)驗匱乏和標準缺失，結(jié)果導(dǎo)致實施不利，成功率只有兩成多。因此，對ERP項目管理工作的的研究及控制是重中之重。 項目管理圍繞整個ERP項目，結(jié)合實施過程及項目管理循環(huán)對ERP項目的立項授權(quán)、需求分析、軟硬件評估選擇，以及系統(tǒng)的實施進行全面的管理，力求實現(xiàn)對ERP項目管理循環(huán)的定位與有效控制。筆者認為ERP項目管理循環(huán)通常包括：項目籌備、項目選型、項目計劃、項目執(zhí)行、項目評估及更新和項目完成六項主要內(nèi)容。 一、項目籌備 1.領(lǐng)導(dǎo)層及ERP原理培訓(xùn)。 主要的培訓(xùn)對象是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及今后ERP項目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想，這是ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功的思想基礎(chǔ)。 2.機會研究。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際并結(jié)合相關(guān)理論來研究并決定自己是否需要ERP來規(guī)范自己的管理，其依據(jù)是當前企業(yè)的管理是否能適應(yīng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，如果認為企業(yè)存在這樣的需求即可提出項目設(shè)想進而編制項目建議書，可聯(lián)合管理咨詢公司對項目建議書進行評估，并規(guī)定評價實現(xiàn)目標的標準。 3.需求分析。 企業(yè)在準備應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，還需要理智地進行立項分析，對企業(yè)的整體需求和期望作出分析和評估，并據(jù)此明確ERP項目成果的期望和目標，最后將分析的結(jié)果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告，從而做出是否上ERP項目的正確決策。 4.項目范圍定義。 在明確企業(yè)期望和需求的基礎(chǔ)上，定義ERP項目的整體范圍，切不可大而全，而應(yīng)以期實現(xiàn)經(jīng)濟的投入換來最大的效益。 5.可行性研究 (1)初步可行性研究。進一步分析企業(yè)的需求和目前市場上ERP軟件系統(tǒng)的成熟度，制作可行性研究報告。在此階段，可以合理采用德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法、專家小組法等技術(shù)進行廣泛的溝通。 (2)可行性研究。企業(yè)應(yīng)針對企業(yè)需求、行業(yè)成功案例、系統(tǒng)運營模式、資金預(yù)算結(jié)合可供選擇的軟件產(chǎn)品形成若干備選方案，由可行性研究小組根據(jù)若干指標分析對各方案進行評估。具體可以采用以下指標體系：技術(shù)，包括技術(shù)的先進性、適用性、可靠性、經(jīng)濟性;資金成本;組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括合理性、靈活性和有效性;業(yè)務(wù)流程;ERP產(chǎn)品，可以運用價值工程的原理ERP產(chǎn)品進行價值評估;人員配備;風(fēng)險;供應(yīng)商等。對上述指標評估后應(yīng)賦予一定的權(quán)重(權(quán)重由企業(yè)根據(jù)自身在評估中訴求及重點的不同設(shè)置)，最后進行綜合評分，項目評估完成后，應(yīng)形成詳實的書面可行性研究報告交決策層，作為最終決策的依據(jù)。 6.項目總體安排。 對項目的時間、進度、人員等作出總體安排，制定ERP項目的總體計劃。 二、項目選型 這實際上是對ERP 項目進程前述的一個決策點，在明確了項目的期望和需求后，并結(jié)合詳細可行性研究報告，企業(yè)可以綜合各方因素選擇合適的軟件和硬件平臺來滿足自身的期望。系統(tǒng)選型的一般過程為： 1.篩選候選供應(yīng)商。企業(yè)根據(jù)自身的期望和需求，結(jié)合可行性分析報告綜合分析評估可能的候選軟、硬件供應(yīng)商的產(chǎn)品，篩選出若干家重點候選對象。 3.系統(tǒng)評估和選型。企業(yè)根據(jù)演示結(jié)果對重點候選對象的優(yōu)勢和劣勢做出詳細分析，向企業(yè)提供參考意見;企業(yè)結(jié)合演示的結(jié)果和咨詢公司的參考意見，確定初步選型，在經(jīng)過商務(wù)談判等工作后，最終決定入選系統(tǒng)并簽定合同。在項目選型階段的主要項目管理工作是進行系統(tǒng)選擇的風(fēng)險控制，主要是對前期的可行性研究進行更深層次的挖掘，正確全面評估系統(tǒng)功能，合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求，綜合評價供應(yīng)商的產(chǎn)品功能和價格、技術(shù)支持能力等因素，以及避免在系統(tǒng)選型過程中可能出現(xiàn)的選型不當、賄賂、舞弊等風(fēng)險行為。 三、項目計劃 項目計劃階段是ERP 項目進入系統(tǒng)實施的啟動階段，首先必須進行項目授權(quán)，對于企業(yè)、供應(yīng)商和項目咨詢公司簽訂ERP項目合同，明確職責(zé)，并由企業(yè)根據(jù)項目的需要對咨詢公司進行項目管理的授權(quán)。計劃的主要工作包括：確定詳細的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風(fēng)險、制定項目實施的時間進度計劃、成本和預(yù)算計劃、人力資源計劃等。 1.確定詳細的項目范圍。進行業(yè)務(wù)調(diào)查和需求訪談，了解用戶的詳細需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細范圍。 2.定義遞交的工作成果。企業(yè)與實施咨詢公司討論確定系統(tǒng)實施過程中和實施結(jié)束時需要遞交的工作成果，包括相關(guān)的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。 3.評估實施的主要風(fēng)險。由實施咨詢公司結(jié)合企業(yè)的實際情況對實施系統(tǒng)進行風(fēng)險評估，對預(yù)計的主要風(fēng)險采取相應(yīng)的措施來加以預(yù)防和控制。 4.制定項目的時間計劃。在確定詳細的項目范圍、定義遞交的工作成果和明確預(yù)計的主要風(fēng)險的基礎(chǔ)上，根據(jù)系統(tǒng)實施的總體計劃，編制詳細的實施時間安排。 5.制定成本和預(yù)算計劃。根據(jù)項目總體的成本和預(yù)算計劃，結(jié)合實施時間安排，編制具體的系統(tǒng)成本和預(yù)算控制計劃。 6.制定人力資源計劃。確定實施過程中的人員安排，包括具體的實施咨詢公司的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員;對用戶方面參與實施的關(guān)鍵人員，需要對其日常工作作出安排，以確保對實施項目的時間投入。具體工作主要是項目組織，ERP的實施是個大型的系統(tǒng)工程，需要組織上的保證，如果項目的組成人選不當、協(xié)調(diào)配合不好，將會直接影響項目的實施周期和成敗。項目組織應(yīng)該由三個層級，而每一層級的組長都是上一層級的成員。 (1)領(lǐng)導(dǎo)小組。由企業(yè)的一把手牽頭，并與系統(tǒng)相關(guān)的副總一起組成領(lǐng)導(dǎo)小組。這里要注意的是人力資源的合理調(diào)配，像項目經(jīng)理的任命、優(yōu)秀人員的發(fā)現(xiàn)和啟用等。 (2)項目實施小組。主要的大量的ERP項目實施工作是由他們來完成的，一般是由項目經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)組織工作，其他的成員應(yīng)當由企業(yè)主要業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)骨干組成。 (3)業(yè)務(wù)組。這部分工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關(guān)鍵所在。每個業(yè)務(wù)組必須有固定的人員，帶著業(yè)務(wù)處理中的問題，通過對ERP系統(tǒng)的掌握，尋求一種新的解決方案和運作方法，并用新的業(yè)務(wù)流程來驗證，最后協(xié)同實施小組一起制定新的工作規(guī)程和準則。還包括基層單位的培訓(xùn)工作。 四、項目執(zhí)行 在項目執(zhí)行階段進行的項目管理的主要內(nèi)容包括：實施計劃的執(zhí)行、時間和成本的控制、實施文檔管理、項目進度匯報、項目例會、會議紀要等相關(guān)工作。項目啟動是這一階段開始的標志，應(yīng)由總經(jīng)理組織召開項目啟動大會，宣布人力資源中的項目成員及其責(zé)任;強調(diào)ERP項目的重大意義;確保相關(guān)人員權(quán)責(zé)一致;與ERP提供商實施人員進行有效溝通。該階段由以下項目進程： 1.項目培訓(xùn)。配合軟件商結(jié)合企業(yè)流程進行ERP原理及軟件功能培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使領(lǐng)導(dǎo)層、項目成員進一步熟悉理論并付諸實踐，以加深認識。 3.系統(tǒng)安裝調(diào)試。在人員、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)準備好的基礎(chǔ)上，就可以將系統(tǒng)安裝到企業(yè)中來了，并進行一系列的調(diào)試活動。 4.軟件原型測試。這是對軟件功能的原型測試(prototyping)，也稱計算機模擬(computer pilot)。由于ERP系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測試時，應(yīng)當是全系統(tǒng)的測試，各個部門的人員都應(yīng)該同時參與，這樣才能理解各個數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的集成關(guān)系。找出不足的方面，提出解決企業(yè)管理問題的方案，以便接下來進行用戶化或二次開發(fā)。 5.模擬運行及用戶化 (1)模擬運行及用戶化。在基本掌握軟件功能的基礎(chǔ)上，選擇代表產(chǎn)品，將各種必要的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，帶著企業(yè)日常工作中經(jīng)常遇到的問題，組織項目小組進行實戰(zhàn)性模擬，提出解決方案。模擬可集中在機房進行，也稱之為會議室模擬。 (2)制定工作準則與工作規(guī)程。進行了一段時間的測試和模擬運行之后，針對實施中出現(xiàn)的問題，項目小組會提出一些相應(yīng)的解決方案，在這個階段就要將與之對應(yīng)的工作準則與工作規(guī)程初步制定出來，并在以后的實踐中不斷完善。 (3)驗收。在完成必要的用戶化的工作、進入現(xiàn)場運行之前還要經(jīng)過企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的審批和驗收通過，以確保ERP的實施質(zhì)量。 6.切換運行。這要根據(jù)企業(yè)的條件來決定應(yīng)采取的步驟，可以各模塊平行一次性實施，也可以先實施一兩個模塊。在這個階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機操作，處于真正應(yīng)用狀態(tài)，而不是集中于機房。如果手工管理與系統(tǒng)還有短時并行，可作為一種應(yīng)用模擬看待(live pilot)，但時間不宜過長。 7.新系統(tǒng)運行。一個新系統(tǒng)被應(yīng)用到企業(yè)后，實施的工作其實并沒有完全結(jié)束，而是將轉(zhuǎn)入到業(yè)績評價和下一步的后期支持階段。這是因為我們有必要對系統(tǒng)實施的結(jié)果作一個小結(jié)和自我評價，以判斷是否達到了最初的目標，從而在此基礎(chǔ)上制定下一步的工作方向。 五、項目評估及更新 項目評估及更新階段的核心是項目監(jiān)控，就是利用項目管理工具和技術(shù)來衡量和更新項目任務(wù)。項目評估及更新同樣貫穿于ERP項目的業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行三個步驟中。在項目評估及更新階段常用的項目管理工具和技術(shù)有： 1.階段性評估。對項目實施進行階段性評估，小結(jié)實施是否按計劃進行并達到所期望的階段性成果，如果出現(xiàn)偏差，研究是否需要更新計劃及資源，同時落實所需的更新措施。 3.質(zhì)量保證體系。通過對參與實施的用戶人員進行培訓(xùn)和知識傳授，編寫完善實施過程中的各種文檔，從而建立起質(zhì)量保證體系，確保在實施完成后企業(yè)能夠達到對系統(tǒng)的完全掌握和不斷改善的目標。 六、 項目完成 項目完成階段是整個實施項目的最后一個階段。此時，工作接近尾聲，已經(jīng)取得了項目實施成果。在這一最后階段，仍有重要的項目管理工作需要開展，切莫掉以輕心： 1.行政驗收。結(jié)合項目最初對系統(tǒng)的期望和目標，對項目實施成果進行驗收。 2.項目總結(jié)。對項目實施過程和實施成果作出回顧和總結(jié)。 3.經(jīng)驗交流。交流分享在實施過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)。 4.正式移交。系統(tǒng)正式運轉(zhuǎn)及使用，由企業(yè)的計算機部門進行日常維護和技術(shù)支援。通過項目管理循環(huán)的控制并結(jié)合實際工作，企業(yè)可以提高ERP實施的成功率，并借助ERP的成功實施來提升企業(yè)自身管理水平、構(gòu)建核心競爭力，在激烈的競爭中保持競爭優(yōu)勢。
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