“戰(zhàn)略”一詞在當今商業(yè)社會中的使用頻率恐怕已經超過了自古至今它在軍事領域中的使用頻率之和。我們在為企業(yè)提供業(yè)績管理咨詢服務的過程之中，首先要了解客戶公司的戰(zhàn)略，然后才能根據其戰(zhàn)略確定業(yè)績管理的重心 ，幫助公司制訂公司的總體業(yè)績目標，并且將業(yè)績目標分解到部門和個人。但是我們發(fā)現很多企業(yè)的高層管理者往往對戰(zhàn)略沒有清晰的認識，導致了公司內部管理混亂，業(yè)務發(fā)展沒有目標，最終制約了企業(yè)的發(fā)展。 在上海人才的業(yè)績管理模型中，戰(zhàn)略溝通處于一個非常重要的位置。戰(zhàn)略性的業(yè)績管理但是，我們發(fā)現，有很多企業(yè)的戰(zhàn)略僅僅存在于它的總裁的頭腦之中，難以轉化為目標和行動。在這樣的時候，我們會幫助客戶的高層管理人員首先澄清企業(yè)的戰(zhàn)略，然后再討論具體的業(yè)績目標和業(yè)績管理體系。這樣就容易與員工進行溝通，并且在實施的過程中有明確的目標和計劃。

　　我們有一家民營企業(yè)客戶A公司，地處華南的一個中型城市，從事重型工程設備的制造與銷售。A公司創(chuàng)始人王總每年年底都發(fā)獎金給員工，但是總有員工抱怨說這樣不公平，因為干好干壞拿到的獎金都一樣，員工的獎金與業(yè)績并不掛鉤。公司自己設計過考核體系，但是實施過程中卻發(fā)現存在許多的問題，難以執(zhí)行。

　　王總最初的想法是請我們?yōu)锳公司設計一套考核體系，以方便公司在年底的時候決定獎金的分配。在與王總充分溝通之后，我們建議項目的目標為“通過提高部門和員工的業(yè)績提高企業(yè)的整體業(yè)績”，具體為幫助A公司設計一套與公司和員工個人業(yè)績掛鉤的激勵體系。

　　根據公司的戰(zhàn)略，各部門也制定了相應的戰(zhàn)略目標和執(zhí)行計劃。其中生產部門的戰(zhàn)略目標之一是：通過降低采購成本和生產成本降低產品成本10%；服務部門的戰(zhàn)略目標之一是：培養(yǎng)公司的核心服務隊伍，同時在客戶比較密集的城市設立服務中心。做到每兩周對設備進行一次維護，出現故障時隨時上門維修。另外，公司還成立了專門的隊伍，與銀行合作開發(fā)設備租賃業(yè)務。

　　A公司在明確了戰(zhàn)略，并在公司進行了充分的戰(zhàn)略溝通之后，我們與他們的管理人員和員工一起制定了針對部門和崗位的具體業(yè)績結果目標以及業(yè)績行為目標(員工資質發(fā)展目標，如客戶反應速度，企業(yè)家精神等，每一條行為目標都有明確的定義以及評估標準)。最后，我們制定了基于企業(yè)業(yè)績目標，與員工業(yè)績結果目標和業(yè)績行為目標掛鉤的獎金分配方案。 在咨詢的過程中，我們?yōu)锳公司的管理人員做了多次培訓(如業(yè)績指標的設定，資質模型的構建，業(yè)績的溝通與反饋，以及領導力的開發(fā)等)，并協助他們與員工進行了溝通。 咨詢的終極目的是為客戶增加價值。從A公司的反饋以及他們的企業(yè)整體業(yè)績的增長來看，我們達到了這一目的。