CRM方法論

　　聘用聲譽(yù)卓著的顧問(wèn)監(jiān)理整個(gè)項(xiàng)目是至關(guān)重要的，就好像建筑行業(yè)一樣。大多數(shù)CRM 項(xiàng)目失敗的原因就在于沒(méi)有采用中立的企業(yè)，而正是這些中立的企業(yè)才能夠選擇最好的CRM 方法和軟件。例如，如果你選擇了SAP 或者 Siebel ，他們理所當(dāng)然會(huì)推薦自己的產(chǎn)品和服務(wù)。為了確保系統(tǒng)和流程具有最有效的利用率，不能過(guò)分夸大在醞釀階段采用中立顧問(wèn)的價(jià)值。整個(gè)過(guò)程可以分為以下5部分，客戶企業(yè)必須充分參與每個(gè)部分�？蛻羝髽I(yè)必須首先向他們的股東推銷這種觀念，然后委任一個(gè)高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理/決策制定者與顧問(wèn)協(xié)同工作，確保項(xiàng)目的成功。

　　第一階段

　　第二階段

　　定位——確定了CRM 遠(yuǎn)景、策略和系統(tǒng)的頂端需求之后，定位階段建起了通向確定達(dá)成這些需求的具體技術(shù)方案的橋梁。這將通過(guò)了解現(xiàn)有客戶如何面對(duì)業(yè)務(wù)流程和如何改善它們來(lái)完成，從而引導(dǎo)企業(yè)確定頂端系統(tǒng)的需求和必要的組織變革(職責(zé)和責(zé)任)。

　　第三階段

　　導(dǎo)航——在本階段，對(duì)系統(tǒng)需求的定義將更為精確，將圈定系統(tǒng)的范圍，確定系統(tǒng)和供應(yīng)商的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終選擇一個(gè)合適的系統(tǒng)并簽約。

　　第四階段

　　實(shí)施——隨著供應(yīng)商和系統(tǒng)需求到位之后，技術(shù)和變革管理項(xiàng)目的主要部分就可以開(kāi)始實(shí)施了。系統(tǒng)就是在這一階段建立并投入使用的。一些絕對(duì)不能忽略的重要因素包括數(shù)據(jù)源，管理和通過(guò)培訓(xùn)及其它一些活動(dòng)與受影響的團(tuán)體保持聯(lián)絡(luò)。

　　第五階段

　　后續(xù)實(shí)施——從某種意義上說(shuō)，一個(gè)CRM 項(xiàng)目是永遠(yuǎn)也不會(huì)結(jié)束的，因?yàn)镃RM 必須不斷進(jìn)化以跟上商業(yè)及其環(huán)境的變化。為了順應(yīng)CRM 的短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，我們提倡根據(jù)整體的CRM 遠(yuǎn)景和策略以蠶食的方法進(jìn)行實(shí)施。這意味著必須維護(hù)和發(fā)展系統(tǒng)，使其跟上組織內(nèi)不斷涌現(xiàn)的技術(shù)和變化的步伐，連續(xù)性項(xiàng)目應(yīng)該吸取先前企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

　　尋找第三方監(jiān)理CRM實(shí)施是可行的

　　請(qǐng)牢記，即使有了第三方監(jiān)理CRM 實(shí)施，也不能取消企業(yè)內(nèi)部人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行適當(dāng)管理的責(zé)任。監(jiān)理者只不過(guò)提供了一些中立的指導(dǎo)。

　　尋找第三方監(jiān)理 CRM 實(shí)施是可行的。以下過(guò)程簡(jiǎn)述了建立此類 互動(dòng)的一種方法。

　　2. 如果你已經(jīng)選擇了一個(gè)CRM 產(chǎn)品，那么找一個(gè)熟悉該CRM 產(chǎn)品的監(jiān)理者(或者，找一個(gè)熟悉你業(yè)務(wù)類型的監(jiān)理者)。

　　3. 確定企業(yè)內(nèi)部哪些專家熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)，所有權(quán)性質(zhì)，而那些是不為外人所知的。這些內(nèi)部專家是外部專家在企業(yè)內(nèi)活動(dòng)的一座橋梁，兩者同心協(xié)力以取得令人滿意的成果。

　　4. 所有的人員都已確定并且聚齊之后，就可以開(kāi)始重新評(píng)估企業(yè)的目標(biāo)，詳細(xì)研究CRM 實(shí)施如何幫助企業(yè)向著那些目標(biāo)靠攏。 監(jiān)理者將就目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)可能性做徹底的核查。

　　監(jiān)理者作用快速定義：

　　一個(gè)監(jiān)理者應(yīng)能夠?yàn)槠髽I(yè)提供指導(dǎo)，指示和解決問(wèn)題的技巧，幫助企業(yè)正確實(shí)施CRM 。他們提供最初的計(jì)劃和支持，但不會(huì)就你的行為作出最后的決策—— 決策權(quán)在于企業(yè)的高級(jí)主管，他們將對(duì)項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)。監(jiān)理者的任務(wù)是協(xié)助高級(jí)主管們，創(chuàng)造出最令人滿意的結(jié)果。

　　5. 明確與客戶體驗(yàn)有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，這包括所有的客戶互動(dòng)點(diǎn)和在每個(gè)點(diǎn)上對(duì)所要求的數(shù)據(jù)元進(jìn)行作圖。對(duì)你的組織如何完成CRM 相關(guān)活動(dòng)有一個(gè)清晰的了解將為你提供改善它們所必需的工具。

　　6. 基于你對(duì)自己企業(yè)業(yè)務(wù)的理解選擇一種CRM 軟件。體驗(yàn)過(guò)多種產(chǎn)品的監(jiān)理者會(huì)指導(dǎo)決策的制定，但不要忘了考慮IT 需求，長(zhǎng)期需求和開(kāi)放平臺(tái)的集成(例如SQL 或者 API 編程能力)。

　　7. 一旦確定并評(píng)估目標(biāo)之后，接著就要選擇軟件產(chǎn)品并明確企業(yè)的業(yè)務(wù)流程——你的監(jiān)理者會(huì)幫助你開(kāi)發(fā)一個(gè)多階段的實(shí)施計(jì)劃。通常CRM 實(shí)施的失敗都在于企業(yè)試圖做很多事情但缺乏足夠的信息。

　　一個(gè)多階段的計(jì)劃可以做很多事情，它必須處理：

　　a.對(duì)技術(shù)人員(和最終用戶)進(jìn)行目標(biāo)培訓(xùn)

　　b.度量客戶體驗(yàn)與改善

　　c.進(jìn)行最初的實(shí)施 (從易于著手的地方開(kāi)展CRM 實(shí)施)

　　d.具有重大影響的改善(哪些能夠產(chǎn)生最大的回報(bào)，那么就優(yōu)先處理)

　　e.分析自動(dòng)化

　　f.流程自動(dòng)化

　　一個(gè)監(jiān)理者可以確保你的企業(yè)實(shí)施CRM的波動(dòng)不會(huì)很大 ，每一步都建立在前一步的基礎(chǔ)上，平穩(wěn)而不會(huì)破壞日常的業(yè)務(wù)運(yùn)作。每個(gè)階段都至少以3種性能標(biāo)準(zhǔn)度量其成功與否，每條標(biāo)準(zhǔn)都是針對(duì)企業(yè)目標(biāo)制定的。

　　每個(gè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)的責(zé)任同樣是以這幾點(diǎn)來(lái)定義的。

　　8. 在實(shí)施的每個(gè)階段，都要有監(jiān)理者回答和解決問(wèn)題——他們擔(dān)當(dāng)員工行動(dòng)和負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理人員決策之間的報(bào)告者，目標(biāo)仍然鎖定為項(xiàng)目實(shí)施。如果某一階段的實(shí)施成果不理想，監(jiān)理者會(huì)對(duì)協(xié)同負(fù)責(zé)實(shí)施的管理人員就此進(jìn)行評(píng)估(或者讓項(xiàng)目重新上線，或者停止，或者進(jìn)行調(diào)整)。

　　負(fù)責(zé)實(shí)施的管理人員要對(duì)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)，而監(jiān)理者則為他們提供了所需的專業(yè)知識(shí)，讓他們可以在對(duì)具體的應(yīng)用軟件知識(shí)不了解的情況下實(shí)行監(jiān)管職能。監(jiān)理者與管理人員共同參與決策制定——但這決不意味著監(jiān)理者可以代替好的企業(yè)判斷力或 是開(kāi)脫自己責(zé)任的一種手段。

　　9. 隨著CRM 實(shí)施團(tuán)隊(duì)在達(dá)成相關(guān)目標(biāo)的過(guò)程中不斷地改善，監(jiān)理者會(huì)越來(lái)越少參與實(shí)施。最終你的組織慢慢自給自足直到能夠自行監(jiān)管CRM 項(xiàng)目。此過(guò)程可能僅需要12個(gè)月，也可能長(zhǎng)達(dá)24個(gè)月，這完全取決于你的CRM 實(shí)施規(guī)模。

　　CRM項(xiàng)目監(jiān)理達(dá)到成功的四個(gè)關(guān)鍵

　　任何試圖規(guī)范化企業(yè)策略并付諸實(shí)施的努力，都將是一項(xiàng)十分辛苦的工作。我知道你所說(shuō)的問(wèn)題與中國(guó)的國(guó)情有關(guān)，因?yàn)樵?、6年前我曾間接地對(duì)兩個(gè)涉及中國(guó)國(guó)情的案例發(fā)表過(guò)看法。一家是國(guó)有企業(yè)，另一個(gè)是 政府部門。

　　這使得我清楚地明白，任何試圖規(guī)范化企業(yè)策略并付諸實(shí)施的努力，都將是一項(xiàng)十分辛苦的工作。之所以說(shuō)CRM 是個(gè)艱苦的工作，還因?yàn)樗�在同一時(shí)間的涉及面和涉及人員眾多。這完全正確。

　　*體系結(jié)構(gòu) (一步一步詳細(xì)闡明)，

　　*劃分策略的各個(gè)階段(與體系結(jié)構(gòu)的各個(gè)步驟相協(xié)調(diào))

　　*調(diào)整

　　最后但同樣重要的是，

　　一個(gè)結(jié)構(gòu)化的律法框架和CRM 構(gòu)架所涉及的每個(gè)步驟之間的邏輯聯(lián)系。

　　要有一份清晰且詳細(xì)的文件，能讓人們?cè)趯?duì)所涉及的部門，人員以及與他們相關(guān)的責(zé)任明確WHO, WHAT, WHEN, HOW, WHY 這幾個(gè)要素。一份合法的/可操作的文件可以用來(lái)檢查工作狀態(tài)，以便達(dá)成目標(biāo)，不超過(guò)期限，如果必要的話，作為處罰的依據(jù)。

　　文件出自大家共同的商業(yè)觀點(diǎn)并具有清晰的法律基礎(chǔ)，由權(quán)威人士撰寫。

　　與 Coopers & Lybrand 合并之前，我們的確在德國(guó)的Pricewaterhouse有一家處理這些事務(wù)的律師行；但請(qǐng)注意，在許多CRM實(shí)例中，我被授予項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，負(fù)責(zé)為公司撰寫一些與主題，活動(dòng)，合作方和時(shí)間選擇相關(guān)的資料。該公司僅編寫一些關(guān)于責(zé)任賠償?shù)挠涗�。�?xiàng)目經(jīng)理的行為起著領(lǐng)導(dǎo)作用。它是一個(gè)純粹的第三方。我不知道有哪個(gè)超級(jí)機(jī)構(gòu)可以為CRM 實(shí)施作擔(dān)保。另一方面，我認(rèn)識(shí)很多人，他們尋求頂級(jí)的CRM 咨詢和監(jiān)控服務(wù)。有些時(shí)候，他們的確得到了。而有時(shí)候，某些經(jīng)理們充分認(rèn)識(shí)到它是對(duì)正確的CRM 流程的一種違背，將會(huì)極大地傷害到企業(yè)的績(jī)效。(上帝保佑他們)。報(bào)償會(huì)十分昂貴，正如我們?cè)谌�世界看到的那樣�?

　　所以，如果你覺(jué)得我的經(jīng)驗(yàn)在哪個(gè)企業(yè)能夠派上用場(chǎng)的，請(qǐng)不要猶豫與我簽約，或者讓我與他們聯(lián)系。我沒(méi)有旅行限制，并且在CRM方面具有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。