根據(jù)幾項最新調查，曾在CRM解決方案上投資的企業(yè)，多半對實施效果感到失望。CRM實施過程中，組織挑戰(zhàn)帶來的阻力，已經(jīng)成為關注的焦點。

　　內部組織方面的挑戰(zhàn)

　　CRM解決方案在選定、建設和實施工作中需要涉及大量人員。這就會帶來兩大組織性問題：怎樣明確各項任務的負責人；如何改變這么多人的行為方式。

　　解決一線問題的方案

　　克服企業(yè)組織上的“路障”，不能用高壓手段，而要用巧勁。

　　建立“發(fā)出——接收”機制

　　一種看似簡單但卻十分有效的系統(tǒng)性機制會有助于企業(yè)克服困擾CRM工作的責任落實問題：在企業(yè)組織內部建立起模仿市場的機制，各方依次扮演買方和賣方的角色，或者說在這種場合下稱為“發(fā)出方”(即提交解決方案)和“接受方”(實施所提交的解決方案)。

　　發(fā)出方的作用在于界定符合業(yè)務需求目標的解決方案，估計方案實施需要的工作量大小，然后交付方案。接收方提出業(yè)務需求和可用性需求，然后和內部用戶溝通新系統(tǒng)能夠實現(xiàn)的目標、產(chǎn)生的影響，評估分析最終用戶需要進行什么樣的行為培訓，從哪些方面改變行為習慣才能充分發(fā)揮系統(tǒng)效益，并執(zhí)行發(fā)出方所制定的系統(tǒng)培訓計劃。如果新系統(tǒng)需要在一線應用新技術，接收方還要準備對軟件進行本地化定制，并確保數(shù)據(jù)可以遷移到新系統(tǒng)。所有這一切都需要成本，接收方和發(fā)出方一樣，都要在做事前估計工作需要多少資金。

　　由于雙方責任彼此交錯，發(fā)出新功能的一方將認識到，系統(tǒng)項目的成敗在于該功能對接收方的有用性，而對有用性最有發(fā)言權的莫過于負責本地實施上線工作的接收方人員。這樣雙方都會非常積極地協(xié)調彼此工作。

　　提高CRM的可信度

　　即使是發(fā)出方和接收方作為團隊的工作結束后，他們也應該繼續(xù)說服內部用戶，贏得其認可�？梢宰寴I(yè)績優(yōu)良、具有號召力的銷售人員最先試用，他們的成功使用會為CRM贏得信譽，促進其在更大范圍內的普及。

　　激勵也是一種很重要的強化措施。效果最好的CRM項目都會采取詳細的“儀表盤”式的管理，以跟蹤各種具體指標的變化，如銷售收入、銷售線索轉化率、系統(tǒng)使用率、客戶和用戶滿意度以及銷售利潤率等的變化。反映CRM價值創(chuàng)造情況的儀表盤指標，將匯總形成供企業(yè)管理者使用的高層面動態(tài)匯報。各地間橫向比較很重要，通過比較可以促進最佳做法的交流與推廣，調整對特定地區(qū)、特定人員的具體目標值和獎勵額。

　　企業(yè)高層管理者的角色

　　首先，只有CEO和業(yè)務單元領導(或他們的主管副手)才有權建立跨職能的“發(fā)出——接收”機制。其次，CRM工作組也需要有人為其搖旗吶喊，并指明前進的道路與方向。企業(yè)高層在這方面是最能發(fā)揮作用的。

　　北美一家保險公司在財年伊始，管理層就定出一個簡單明了的目標：運用技術手段，實現(xiàn)業(yè)績大幅增長，大大提高現(xiàn)有客戶的留存率。在公司內部的各種會議上，管理高層反復強調各方面相關工作對企業(yè)增長和客戶留存的重要性，同時不斷監(jiān)督進展，其中一個主要方面是重新設計實施客戶信息管理系統(tǒng)的工作。為了掃清障礙、騰出資源完成這項最關鍵的任務，管理層細致地開展了工作，把銷售與營銷工作的重點放到實現(xiàn)增長和保留客戶上來，終止了很多無助于實現(xiàn)這些目標的IT項目。最終，企業(yè)終于成功實施了曾幾度中斷的CRM項目，并迅速獲得了效益。