最近幾年來，ERP逐漸成為企業(yè)關注的焦點。國內ERP廠家也日漸增多。許多新的ERP品牌紛紛登臺亮相。這種喜人的景象預示著中國企業(yè)信息化正在走向深入和全面的應用，ERP市場正在迅猛的發(fā)展。
　　
　　ERP經過1998年國內廣大廠商和媒體的連續(xù)宣傳，為培育市場做了很好的鋪墊。然而國內ERP市場要真正成熟起來至少還需要2～3年的時間。目前國內的ERP市場，存在許多認識上的誤區(qū)值得我們關注。
　　
　　誤區(qū)一：推廣靠直銷

　　由于ERP技術含量相對較高，咨詢成分要求很大，因此許多人直觀地認為直銷更能保證成功率，而一味推崇直銷。而事實上，任何一個產業(yè)其成熟的標志不僅僅是規(guī)模化，還有一個重要的因素就是專業(yè)化的分工與協作。

　　專業(yè)化的渠道（包括咨詢服務中介）與廠商分工協作，才能確保廠商致力于研發(fā)產品和提供解決方案，形成自身的核心優(yōu)勢；只有利用專業(yè)化的渠道才能更廣泛地貼近用戶的需求；只有利用專業(yè)化的渠道，才能促進市場規(guī)�；�的推廣。當然，渠道要完成這一使命，需要有意識地進行調整、轉型和升級。特別是對于財務軟件廠商來說，原來的財務軟件渠道能否由單純的分銷和售后服務職能成功提升到咨詢和實施職能上來，這是他們向ERP供應商的轉型過程中需要重點考慮的問題之一。
　　
　　誤區(qū)二：救命觀念

　　許多企業(yè)往往不認真考慮企業(yè)客觀條件和管理基礎，而是將上ERP當成企業(yè)救命良方。希望通過實施ERP，解決企業(yè)自身內部存在的一系列弊病。這是典型的對ERP認識不足。ERP對企業(yè)來說，其根本作用不在于救命，甚至也不在于治病，而是通過產品中融合的世界優(yōu)秀企業(yè)的管理流程和管理思想，來優(yōu)化企業(yè)內部資源配置，并確保資金流、物流、信息流等充分共享和高效暢通。

　　企業(yè)自身體制上的問題需要通過企業(yè)重組改制去解決，企業(yè)自身組織結構和業(yè)務流程上的問題，需要通過企業(yè)結構重組和業(yè)務重組去解決。只有管理問題、資源優(yōu)化利用效率問題等才需要ERP去提升。
　　
　　誤區(qū)三：需求差別化

　　對于一個成熟的ERP市場來說，供應商的產品應該是供應商既有針對性又相對成熟。

　　那么，什么是針對性，什么是相對成熟呢？

　　針對性不等同于項目定制，相對成熟不等同質化。一味要求產品差異化，要求產品個性化，并不符合市場規(guī)模化的經濟規(guī)律。因為一個產業(yè)要成熟，必須要有市場規(guī)�；�，而市場規(guī)�；�的前提是產品的標準化、規(guī)范化。

　　因此，有沒有標準化、規(guī)范化的ERP產品來滿足大多數企業(yè)的標準化需求，這是市場成熟的重要標志之一。對于非標準化需求，不太可能由產品去滿足，而是由個別定制和提供行業(yè)解決方案去滿足。
　　
　　誤區(qū)四：速成心理

　　國內企業(yè)對ERP有沒有清晰的規(guī)�；�的需求？據CCID去年的數字統計，中國企業(yè)有1100萬家，其中資產在3000萬～10億元之間的有100萬家，而已經實施ERP的還不到9%，單從這個數字來看，中國企業(yè)ERP的潛在市場規(guī)模就不小。但余下的91%是不是都應該馬上運用ERP呢？這一點需要先來分析企業(yè)信息化的現狀和實施的難易程度。中國大部分的企業(yè)都實施了財會電算化，這為實施ERP奠定了很好的基礎。然而財會電算化以后企業(yè)進一步的需求，細分來看，顯然有一個輕重緩急。據有關機構調查，財務之后，企業(yè)最急需的模塊是業(yè)務部分，即采購、分銷、庫存，其次才是生產計劃、人力資源、電子商務等。

　　可見企業(yè)的需求有一個明顯的階段性遞升的特點。而不一定非要一步實現ERP。事實上，國內ERP實施成功率一直不高。其中一個重要原因是用戶的急于求成心理導致欲速則不達。

　　誤區(qū)五：不重視BPR

　　許多企業(yè)對BPR（業(yè)務流程重組）缺乏深入和動態(tài)的理解，沒有認識到BPR與ERP乃至企業(yè)變革之間的有效關聯。在沒有深入分析企業(yè)業(yè)務流程情況下，不經過必要的BPR程序作鋪墊就倉促上馬ERP，導致企業(yè)業(yè)務流程與ERP軟件的不匹配，從而使得ERP應用無法推動企業(yè)業(yè)務運作的效率提升；在沒有全面考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和自身管理體系的特點情況下，急于實施全面的BPR和ERP，結果由于未能處理好企業(yè)變革與企業(yè)發(fā)展的協調，從而給企業(yè)內部帶來較大動蕩。

　　事實上，ERP應用必須高度注意企業(yè)基礎管理的規(guī)范性和業(yè)務流程的匹配性。這是實施ERP的前提。夯實基礎管理以求規(guī)范性，針對企業(yè)特點的BPR以求匹配性。同時，必須處理好BPR與ERP、企業(yè)變革與企業(yè)發(fā)展之間的動態(tài)平衡。根據企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略制定整體的信息化建設規(guī)劃，根據企業(yè)管理運作特點和變革需求，動態(tài)靈活地實施管理變革和流程重組。
　　
　　誤區(qū)六：一切推倒重來

　　許多企業(yè)在引進ERP后，未能很好地處理好與原有系統的集成和有序利用。要么徹底推翻原系統，代之以全面的ERP，使得企業(yè)信息化建設出現較大反復和動蕩，企業(yè)ERP應用面臨重新磨合和一次性投資的風險，同時原有系統投資無法得到利用，造成投資浪費；要么機械地保留原系統，ERP與原系統并行，由于系統之間不能一體化應用，導致一方面企業(yè)內部形成局部的信息孤島，另一方面ERP不能在企業(yè)全面應用，導致不能完全發(fā)揮系統效益。

　　因此企業(yè)在上ERP之前，必須對原有IT應用資源進行客觀評估，分析成敗得失，把新引入的ERP與原有系統結合考慮，以建立企業(yè)內部集成的信息系統并最大發(fā)揮系統效益為目標。確保企業(yè)信息化少走彎路，同時又盡可能節(jié)約投資。
　　
　　誤區(qū)七：隊伍建設不足

　　許多企業(yè)由于在ERP建設過程中與供應商關系處理不當，要么對供應商期望過高，把本應由企業(yè)自己主力承擔的工作比如企業(yè)變革需求、本應由各方協作的工作比如解決方案設計等一概委托供應商，從而導致ERP應用出現形式化趨向，不能深入企業(yè)實際；要么把ERP建設看成是一個靜態(tài)的系統建設，不重視自身隊伍的培養(yǎng)，導致供應商實施隊伍撤出后，企業(yè)無所適從，系統很難發(fā)揮期望的效益，更別談系統的后續(xù)建設和發(fā)展了。
　　
　　誤區(qū)八：封閉應用

　　許多企業(yè)誤以為ERP是一個相對封閉的應用系統，在規(guī)劃和設計企業(yè)全面信息化戰(zhàn)略時，往往不能將其他系統，如CRM、SCM乃至EAP（企業(yè)應用門戶）、電子商務與之通盤考慮，從而使得企業(yè)信息化起點不高，彈性發(fā)展的空間不夠，不能保證系統的持續(xù)擴展和升級。這一點對于國內有實力的、欲全面提升企業(yè)競爭力的大型企業(yè)來說，其意義尤為重要。

　　要注意ERP在企業(yè)應用規(guī)劃上決不要簡單地看成封閉的系統，開放性與融合性越來越成為一種趨勢。后臺ERP系統與前端CRM、SCM乃至EAP、EC的銜接與集成應用是確保ERP成為企業(yè)不可缺少的管理工具的重要途徑。