企業(yè)管理軟件根據(jù)層次一般情況下從低到高分為四個階段：電算化、MRP/MRPII、ERP、電子商務(wù)，前三者是主要對企業(yè)內(nèi)部管理來說的，而第四種主要是對企業(yè)管理的外部交流來說的，所以電子商務(wù)對外部環(huán)境的依賴性很大。從宏觀上來說，電子商務(wù)只是整個社會經(jīng)濟交流中的一環(huán)，它的下游有很多服務(wù)系統(tǒng)，如快捷、anywhere&anytime的公共網(wǎng)絡(luò)、安全可信的支付體系、讓購買者放心的信用體系、以及相關(guān)的法規(guī)政策等等，這些服務(wù)系統(tǒng)缺一不可。從目前我國的國情來看，這幾個服務(wù)系統(tǒng)都有所欠缺，所以現(xiàn)階段在我國談電子商務(wù)對我國大部分企業(yè)來說還是一個高雅的話題，只是說說而已，國內(nèi)大部分企業(yè)基本上都是眼死死地盯著ERP。

　　不管廠商如何吹噓ERP，把ERP描述象一朵花一樣，甚至說成企業(yè)實行ERP馬上就具有國際競爭力，但實際情況是在國內(nèi)企業(yè)實施ERP成功的例子實在罕見。是什么阻礙了ERP在中國的發(fā)展？要透徹分析這個問題我們再回到ERP的本質(zhì)上來。

　　不管廠商把ERP說的如何玄乎，說的比較膚淺一點，ERP就是幫助企業(yè)整合資源，提高效率、節(jié)約成本，這一切的一切只有一個目的：提高企業(yè)競爭力。再仔細(xì)分析一下，會發(fā)覺整合資源是根本，當(dāng)然這個資源是個廣義的概念，并不僅僅是物質(zhì)方面，也包括人力資源方面。實施ERP，并是簡單地讓電腦代替部分人的工作，如果這樣理解ERP，那是非常錯誤的。既然ERP有如此的作用，那么為什么絕大部分實施ERP的企業(yè)都沒有達(dá)到預(yù)期的效果呢？很多專家、學(xué)者都提出很多的原因，在此不再復(fù)述，浪費讀者的時間，結(jié)合作者多年與企業(yè)打交道的經(jīng)歷，提出自己的見解，供關(guān)心實施ERP的企業(yè)參考。

　　從企業(yè)的角度來說，一些專家學(xué)者認(rèn)為企業(yè)管理的低水平影響了ERP的效果，但現(xiàn)實是有很多國內(nèi)知名企業(yè)管理相當(dāng)出色，甚至都被美國哈佛大學(xué)引為MBA案例，管理水平不可謂不高，但在實施ERP時也不是很成功，可見管理水平并不是一個影響ERP實施的絕對因素。仔細(xì)分析一下實施ERP的企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的分配制度與績效考核制度是一個相當(dāng)重要的阻礙因素�，F(xiàn)今的考核制度是以“業(yè)績論英雄”，對于銷售部門來說，銷售量越大、庫存量越少你的成績就越好，于是常發(fā)生銷售部門頻繁改變生產(chǎn)計劃，易銷售的產(chǎn)品多生產(chǎn)、不易銷售的少生產(chǎn)，當(dāng)然這樣做是對的，放之四海皆準(zhǔn)，但不足之處就是銷售部門的隨意的事先沒有預(yù)見的要求經(jīng)常迫使生產(chǎn)部門改變生產(chǎn)計劃，隨之而來的是生產(chǎn)成本上升了；對于生產(chǎn)部門來說，只要按照銷售部門的要求按時按質(zhì)按量地完成了銷售部門的任務(wù)就萬事大吉了，而對生產(chǎn)成本卻不大在意。所以就會出現(xiàn)企業(yè)雖然實施了ERP，但生產(chǎn)成本并沒有降低可能反而會升高，于是有人認(rèn)為實施ERP根本沒效果，ERP成了一只替罪的羔羊。

　　另一方面來說，我們的企業(yè)不習(xí)慣數(shù)字，有一位銀行工作人員的話很有代表性：三分統(tǒng)計、七分估計�，F(xiàn)舉一個例子，最近農(nóng)村信用聯(lián)社歸中國人民很行管理，為了以后便于貸款，需要考察每戶的信用級別，結(jié)果我們軟件開發(fā)組收到的數(shù)據(jù)只有一條記錄，如家有幾口人、每年收入多少、每年花費多少等等，而我們需要的以前的貸款記錄卻沒有，試問我們主要是考察信用級別，沒有以往的貸款記錄，如何考察？“以數(shù)字說話、以真實準(zhǔn)確的報表說話”應(yīng)成為我們現(xiàn)在企業(yè)的必修課。

　　從ERP的本質(zhì)---整合資源來說，ERP廠商應(yīng)對擬實施ERP的企業(yè)有個透徹的了解，對其資源情況有個精確入微的把握，然后修改ERP方案，使之非常貼合企業(yè)的實際情況。在實施之前，與企業(yè)相關(guān)人員進入反復(fù)磋商，方案相當(dāng)成熟時再進行實施。有相當(dāng)多的ERP廠商面對擬實施的企業(yè)時，實施之前根本沒有規(guī)劃，企業(yè)索取時，ERP廠商很幽默：都在我們技術(shù)人員的腦子里。這樣從實施一開始，就沒有企業(yè)的參與，能做好ERP真是奇事。

　　另外，ERP廠商沒有自己的咨詢隊伍，沒有自己的專家中心，這也不在少數(shù)，不自覺地在實施ERP時把技術(shù)放在第一位，實際上實施ERP時，管理應(yīng)該做在第一位。所以ERP廠商的方案能否提高企業(yè)的管理水平，這才是最主要的問題，這樣當(dāng)然需要對相關(guān)行業(yè)非常熟悉了解的專家，專家與客戶交流起來，一方面能遵循行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，對于客戶提出的需是否合理，是否符合所在行業(yè)的要求，能立即做出判別并協(xié)同用戶進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，滿足用戶個性的需求，真真正正以“為客戶服務(wù)、為客戶創(chuàng)造價值”。國內(nèi)大部分的ERP廠商對“為客戶服務(wù)”沒有很好地理解，一味地聽從客戶的要求。

　　另外，實施ERP，我們還缺少相關(guān)的監(jiān)理部門，就如蓋房子一樣需要有相關(guān)的監(jiān)理部門來保證施工質(zhì)量。據(jù)有關(guān)資料，國外已有ERP監(jiān)理部門，并把ERP工程的質(zhì)量分成幾個等級，每個等級有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)打分，這樣可能很清楚地看出一個ERP工程進行的是否成功，且能準(zhǔn)確地弄清到底是ERP廠商的責(zé)任，還是企業(yè)自身的責(zé)任，這樣對ERP廠商、企業(yè)都是一個促進，當(dāng)然對提高ERP實施的成功率很有好處。

　　從現(xiàn)在的情況來看，實施ERP的瓶頸不是技術(shù)問題，技術(shù)已能夠很好地滿足企業(yè)實施ERP的需要，而是ERP廠商與企業(yè)如何結(jié)合、溝通的問題，溝通到什么程度，是取決于ERP工程是否成功的關(guān)鍵。能否溝通得好，取決于ERP廠商有沒有自己的行業(yè)專家中心與咨詢隊伍，同樣也取決于企業(yè)能否提供自身的需求、自身的不足、自身的真實情況。實施ERP，需要雙方共同努力�！　�