隨著國內(nèi)企業(yè)信息化進程的加快，部分國內(nèi)企業(yè)開始使用國外的ＥＲＰ軟件。專家提醒：每個企業(yè)都有自己的個性，我國市場環(huán)境又與西方成熟的市場經(jīng)濟有很大不同，如果不是在企業(yè)發(fā)展過程中提煉自身最有特點的優(yōu)勢，迷信洋ＥＲＰ可以把先進的管理模式帶進自己的企業(yè)，就可能不但無法達成系統(tǒng)實施的目標，還會喪失原有的核心競爭力。
　　
　　在上馬洋ＥＲＰ而又失敗的８０－９０％的企業(yè)中，吉林省長春市某汽配廠是個典型的例子。它曾是一汽集團最大的零配件供應商之一，年產(chǎn)值超過１２億人民幣。為了提高競爭地位，決定采用一套國外著名同行福特公司使用的ＥＲＰ系統(tǒng)——實際上對于這個不到３００人的生產(chǎn)企業(yè)來說，降低生產(chǎn)成本，提高物、資流轉效率才是根本的目標。
　　
　　１９９７年，系統(tǒng)開始上線。顧客希望采用多結算模式（允許代銷、賒銷、換貨、退貨），并希望在實現(xiàn)多層面信用管理的同時，針對不同的崗位進行多級授權；對于既是供應商又是銷售商的中上游企業(yè)，通過返利的形式對客戶予以回報。這是我國企業(yè)需要面對的國情。但是國外廠商基于信用制社會設計的數(shù)據(jù)庫結構，其流程高度標準化，不適應國內(nèi)的多種交易方式。
　　
　　該廠只得對采購、物流、生產(chǎn)、營銷、財務等各個環(huán)節(jié)進行了重大改組。經(jīng)過這種削足適履式的改組，在系統(tǒng)實施后，仍不能滿足工作的實際需求，系統(tǒng)與原有生產(chǎn)控制、財務系統(tǒng)不匹配，業(yè)務環(huán)節(jié)增多，應收賬核對不清。該企業(yè)不但沒有達到降低成本提高效率的目的，反而喪失了原先固有的靈活機制。產(chǎn)值、利潤下降３９％，各部門之間也為了系統(tǒng)使用中的問題疲于奔命。在耗費了１８個月的時間和近千萬元的資金后，企業(yè)嚴重虧損。在破產(chǎn)清算時，該廠企業(yè)管理部的負責人感嘆“是ＥＲＰ拖垮了我們”。
　　
　　洋ＥＲＰ水土不服的原因有：
　　
　　一、國外軟件設計的環(huán)境與目前國內(nèi)大環(huán)境不同�熎鋽�(shù)據(jù)庫結構不能體現(xiàn)中國準信用制社會的特殊形態(tài)。
　　
　　
　　在歐美國家，信用機制構成了市場運營的基礎框架。國外專家開發(fā)的是以信用制社會為基礎模型的系統(tǒng)，因此在業(yè)務流程、結算模式、財務指標……等等諸多關鍵環(huán)節(jié)上與國內(nèi)企業(yè)的實際情況嚴重脫節(jié)。某些ＥＲＰ軟件在國外運行得很好，到了國內(nèi)就困難重重。目前我國處于計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉型期，處于“準信用制社會”，經(jīng)營風險靈活多變是主要特征。如果在系統(tǒng)設計中不考慮這一關鍵因素，則必然出現(xiàn)南轅北轍的局面。
　　
　　二、國外系統(tǒng)軟件公司在國內(nèi)的營銷體系不利于項目實施。
　　
　　目前國內(nèi)銷售、實施的國外ＥＲＰ系統(tǒng)是通過代理制實現(xiàn)的。國內(nèi)代理商只負責商務過程；咨詢公司培訓師的工作是對企業(yè)各層主管進行培訓，并對企業(yè)做調(diào)研分析；開發(fā)商則根據(jù)咨詢公司的報告進行實施。銷售、咨詢調(diào)研與實施分離。由于各家獨立核算，雖然三方都認真地完成了自己的工作，但各方考慮問題總要從自己的角度出發(fā)，那么當運行過程出現(xiàn)問題的時候，到底誰應該擔當責任呢？更重要的是，由于缺乏管理插件，實施人員走后，企業(yè)出現(xiàn)新的運營情況時，客戶根本無法對系統(tǒng)做出相應調(diào)整，只有去繼續(xù)購買新的軟件。
　　
　　三、實施周期長、費用高。
　　
　　可以計算一下：如果以一個軟件工程師一天的平均費用４０００－５０００元計算，一個項目最少需要３個工程師，在半年內(nèi)全程跟蹤僅實施費用一項就是個天文數(shù)字。咨詢培訓師也是按每天３０００－４０００元收費，但是將一些前衛(wèi)的概念灌輸給企業(yè)的同時并不能挖掘存在于企業(yè)內(nèi)部知識資源。實施者所提供的系統(tǒng)中有很多是客戶并不迫切需求的功能組，但你不要還不行，他也要收費。系統(tǒng)龐大，周期拖久，費用成為“黑洞”。