顧向圣（Peter Koo）先生是國(guó)際著名的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)——德勤（Deloitte Touche Tohmatsu）負(fù)責(zé)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)的合伙人,主管信息系統(tǒng)流程咨詢、風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢、業(yè)務(wù)流程重組以及電腦審計(jì)與復(fù)核評(píng)估。顧先生在電子商務(wù)和信息系統(tǒng)咨詢領(lǐng)域擁有超過11年的豐富經(jīng)驗(yàn)，涉及銀行、證券、保險(xiǎn)和制造等多種行業(yè)，同時(shí)也是德勤內(nèi)部金融和高科技服務(wù)小組的成員之一。2002年，他被中國(guó)人民銀行聘請(qǐng)為“網(wǎng)上銀行發(fā)展與監(jiān)管工作組”的外籍專家顧問。

　　策略性錯(cuò)誤是項(xiàng)目失敗的主因

　　通常，人們認(rèn)為BPR（業(yè)務(wù)流程重組）是ERP失敗的主要原因。其實(shí)，問題可能是更深層次的，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的失敗，導(dǎo)致的管理制度設(shè)計(jì)與執(zhí)行或BPR的失敗，并形成一種連鎖反應(yīng)（如圖）。

　　圖戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的“連鎖”效應(yīng)

　　整個(gè)連鎖過程形成一種策略性、結(jié)構(gòu)性的失敗，而不是技術(shù)性的。而且，越早期、越宏觀的錯(cuò)誤，產(chǎn)生的問題越多，與ERP成敗關(guān)系越緊密。

　　很多企業(yè)對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)是局限的，不是全方位的，不是從企業(yè)自身管理存在的問題去看，而是從系統(tǒng)軟件或者各個(gè)部門的角度去看。沒有一個(gè)ERP系統(tǒng)是普遍適用的。從我們的經(jīng)驗(yàn)來看，在中國(guó)，一個(gè)好的ERP大概有20～50%可以配合企業(yè)自身的需求，其中能達(dá)到50%已經(jīng)是非常好的了，通常都是25～35%。如果希望達(dá)到40～50%的配合度，則要看企業(yè)管理層的架構(gòu)、制度是否合理。所以說上ERP,企業(yè)的管理層的架構(gòu)一定要先定下來、定得好，否則的話實(shí)行ERP無異于浪費(fèi)。

　　ERP要和企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)合起來，才能發(fā)揮效果。那么，誰去把ERP融入企業(yè)？很多公司就派一兩個(gè)人去做。企業(yè)在ERP項(xiàng)目上投入不夠，人力不足，推行的時(shí)候自然要有問題。推行的時(shí)候，不同部門的人的角色定位要明確，不然的話發(fā)生內(nèi)部權(quán)利沖突，當(dāng)然會(huì)推不下去。

　　有的企業(yè)上ERP是為了達(dá)到企業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展目標(biāo)，但是又沒有一個(gè)具體的計(jì)劃。比如，企業(yè)有一個(gè)3～5年實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的目標(biāo)，但是如果行動(dòng)計(jì)劃都還沒有，光靠上ERP怎么就能自動(dòng)達(dá)到這個(gè)目地呢？

　　這些問題的關(guān)鍵在于企業(yè)沒有一個(gè)明確的目標(biāo)、清晰的思路，沒有建立起配套的制度、體系。在項(xiàng)目發(fā)展中，自然會(huì)碰到很多的問題，一旦沒有相應(yīng)的策略和應(yīng)變能力，很有可能就半途而廢了。這也就是人們常說的ERP風(fēng)險(xiǎn)大的原因。幫助用戶理清思路，制定清晰的戰(zhàn)略并督導(dǎo)這些策略的實(shí)施，正是咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)的專長(zhǎng)與責(zé)任。有效的咨詢服務(wù)可以幫助企業(yè)在推行ERP的過程中既保證方向性又不失靈活性，有效地規(guī)避項(xiàng)目實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)。

　　咨詢顧問在系統(tǒng)生命周期中的作為

　　在ERP項(xiàng)目實(shí)施周期中，咨詢顧問的最重要作用在于項(xiàng)目前期的上游咨詢（Up-stream Consulting）,幫助分析和制定策略。

　　通常在ERP項(xiàng)目開始前，咨詢顧問先做可行性分析——商務(wù)影響分析。比方有一家公司在中國(guó)加入WTO后，就制定了自己未來的發(fā)展規(guī)劃：1～3年打開中國(guó)市場(chǎng)，3～5年打開亞太市場(chǎng)，5～10年進(jìn)軍全球市場(chǎng)，并希望通過實(shí)施ERP幫助達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。策略定下來后，咨詢顧問就從高層去看，企業(yè)自身?xiàng)l件離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，進(jìn)行差異分析（Gap Analysis）。企業(yè)現(xiàn)狀和目標(biāo)之間還差多少，包括企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)（Strength）和弱勢(shì)（Weakness）、可能存在機(jī)會(huì)（Opportunity）和潛在的威脅（Treat）等方面的分析，也稱為SWOT分析；對(duì)ERP項(xiàng)目進(jìn)行成本收益分析，決定實(shí)施一個(gè)ERP項(xiàng)目是否值得。

　　在決定采用ERP項(xiàng)目之后，對(duì)于產(chǎn)品與業(yè)務(wù)不合的地方，要么進(jìn)行二次開發(fā)，要么就改進(jìn)企業(yè)的流程。到底要改哪個(gè)，要有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。若需要進(jìn)行企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）,那么我們就進(jìn)行公司整體的業(yè)務(wù)細(xì)化（Business Specification）和流程/部門職能細(xì)化（Process/functional Specification）。需要考慮企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、軟件產(chǎn)品的功能以及未來的發(fā)展來確定各個(gè)部門的職能。

　　在項(xiàng)目安裝階段，進(jìn)入了ERP的下游（Down-stream）階段，在這個(gè)過程中，承擔(dān)主要職責(zé)的是軟件供應(yīng)商。他們承擔(dān)的咨詢是指系統(tǒng)實(shí)施中的一些操作性的咨詢，也稱為硬咨詢（Hardcore Consulting）,這是與咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)以風(fēng)險(xiǎn)分析和策略為主的軟咨詢（Softcore Consulting）相對(duì)的。IT咨詢顧問的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)在于下游硬咨詢向上游軟咨詢的擴(kuò)展，而咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)則恰恰相反，雖然在中間部分有重疊，但重點(diǎn)不同，相互是不可替代的。

　　在下游過程中，咨詢顧問也參與進(jìn)去，主要做項(xiàng)目監(jiān)督、監(jiān)控的工作。后期做用戶接受度測(cè)試（UAT——User Acceptance Test），向客戶提供測(cè)試報(bào)告，以保證項(xiàng)目質(zhì)量（QA，Quality Assurance）。先進(jìn)行比較局部的單元模塊測(cè)試，然后是集成測(cè)試，把不同的系統(tǒng)放在一起進(jìn)行綜合測(cè)試。如果功能可以的話，我們還要測(cè)試系統(tǒng)承載“量”的能力行不行，我們也稱之為承受力和容量的測(cè)試。比如說企業(yè)現(xiàn)在的產(chǎn)量是每年1萬，先看系統(tǒng)能不能承受這個(gè)產(chǎn)量。企業(yè)計(jì)劃每年都有增長(zhǎng)，第二年3萬，第三年5萬。如果現(xiàn)有系統(tǒng)要用至少三年的話，那么就應(yīng)該有承受5萬產(chǎn)量的能力。那么，系統(tǒng)能不能承受未來產(chǎn)量增長(zhǎng)的壓力，我們就需要對(duì)此進(jìn)行測(cè)試。對(duì)ERP質(zhì)量的保證就基于上述所有測(cè)試的順利完成。

　　安裝以后，覺得還有什么可以改進(jìn)和優(yōu)化的地方，咨詢顧問也會(huì)對(duì)客戶進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化建議。在國(guó)內(nèi)，企業(yè)對(duì)上游部分的咨詢的需求比較多，但對(duì)后臺(tái)不太重視，而外資公司比較重視實(shí)施后的測(cè)試階段。

　　在項(xiàng)目實(shí)施過程中，德勤會(huì)組織一個(gè)專家小組，成員包括軟件產(chǎn)品專家、技術(shù)專家、行業(yè)專家以及BPR專家等。比如要做電信行業(yè)，那就會(huì)有電信專家的參與。如果我們?cè)诒镜貨]有這方面的專家，那么我們就會(huì)從德勤總部或分布在全球的分公司調(diào)配有關(guān)專家，而且這些專家都有多年的項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。這也就是我們和一些地方性的咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)的不同之處。（作者：德勤企業(yè)管理建策及風(fēng)險(xiǎn)管理合伙人顧向圣）