如何識別ERP項(xiàng)目的風(fēng)險    
    
    記者：您給了大家一個很清楚的概念。但不同的企業(yè)或者說不同類型的項(xiàng)目應(yīng)該有不同類型的風(fēng)險，總的來說，ERP項(xiàng)目存在哪些風(fēng)險？    

    金銘：ERP項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險確實(shí)有特殊性。需要根據(jù)不同項(xiàng)目，進(jìn)行不同的判斷和管理。具體的，可以以項(xiàng)目計(jì)劃為線索，識別項(xiàng)目在各方面的風(fēng)險。在實(shí)施過程中，應(yīng)特別關(guān)注以下幾方面的風(fēng)險：
    
    1)項(xiàng)目范圍的風(fēng)險    

    項(xiàng)目采購管理通常有三種合同方式，即：固定價或總價合同、成本報(bào)銷（加獎勵）合同、單價合同。通常不確定性越大、風(fēng)險越大的項(xiàng)目，越趨向于采用靠后的合同方式。這也是國外及國內(nèi)部分ERP供應(yīng)商在實(shí)施服務(wù)中采用按人天提供服務(wù)并收取費(fèi)用的原因。但采用這種方式，買方（即客戶）存在較大的風(fēng)險，因此，國內(nèi)很多客戶傾向于以固定價格訂立實(shí)施服務(wù)合同。而這種合同方式，則對于賣方（即顧問方）存在較大風(fēng)險。在此前提下，若項(xiàng)目范圍定義不清晰，可能導(dǎo)致買賣雙方對項(xiàng)目范圍的認(rèn)知產(chǎn)生分歧：賣方希望盡量縮小實(shí)施范圍，以最小的成本結(jié)束項(xiàng)目；而買方則希望將ERP系統(tǒng)的所有功能盡可能多的實(shí)施，以固定的價格獲得最大的收益。若雙方的分歧較大，不能達(dá)成一致，則必然會造成效率低下，相互扯皮。    

    因此，ERP項(xiàng)目合同中，應(yīng)對項(xiàng)目的實(shí)施范圍做盡可能清晰的界定，切不可停留在“實(shí)施財(cái)務(wù)模塊”或是“實(shí)施應(yīng)收、應(yīng)付、總賬管理”之類的層面上。寧愿多花一些時間在項(xiàng)目實(shí)施前的范圍界定工作上，也不要在項(xiàng)目實(shí)施過程中，面對ERP繁多的功能，實(shí)施方與用戶方爭執(zhí)不下，或被迫讓步，投入更大的精力于項(xiàng)目中，而導(dǎo)致項(xiàng)目不能按時完成。
    
    2）項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險    

    關(guān)于ERP項(xiàng)目實(shí)施的周期，目前在宣傳上有強(qiáng)調(diào)“快速”的傾向。但ERP項(xiàng)目進(jìn)度的控制絕非易事，不僅取決于顧問公司的能力，同時也在很大程度上受到客戶方對ERP期望值是否合理、對范圍控制是否有效、對項(xiàng)目投入（包括人員時間的投入和資金等的投入）是否足夠等方面的影響。    

    由神州數(shù)碼提供ERP系統(tǒng)并負(fù)責(zé)實(shí)施的昆山世同金屬項(xiàng)目，在較短時間內(nèi)上線成功，原因之一就是用戶對項(xiàng)目分階段實(shí)施有強(qiáng)烈的認(rèn)同，在第一階段僅強(qiáng)調(diào)對基本功能的實(shí)現(xiàn)，而將大量的工作留到上線后或持續(xù)改進(jìn)過程中。    

    而實(shí)際操作中，并非所有用戶對ERP實(shí)施都有這種理解與認(rèn)同，因此，在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時，一味在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時求快，甚或是刻意追求某個具有特殊意義的日期作為項(xiàng)目里程碑，將對項(xiàng)目進(jìn)度控制造成很大壓力。    

    事實(shí)上，很多項(xiàng)目的失敗，正是起因于項(xiàng)目進(jìn)度出現(xiàn)拖延，而導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣低落，效率低下。因此，ERP項(xiàng)目實(shí)施的時間管理，需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地；任務(wù)分解詳細(xì)度適中，便于考核；在執(zhí)行過程中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目按進(jìn)度執(zhí)行的重要性，在考慮任何問題時，都要將保持進(jìn)度作為先決條件；同時，合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源。
    
    3）項(xiàng)目人力資源的風(fēng)險    

    人力資源是ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中最為關(guān)鍵的資源。要降低項(xiàng)目的人力資源風(fēng)險，就要保證進(jìn)入到項(xiàng)目中并承擔(dān)角色的各類項(xiàng)目干系人滿足項(xiàng)目要求。因此，實(shí)施雙方應(yīng)對參與人員進(jìn)行認(rèn)真的評估，這種評估應(yīng)該是雙方面的，不僅是用戶對咨詢顧問的評估，也應(yīng)包括咨詢公司對參與項(xiàng)目的用戶方成員（在國內(nèi)目前的環(huán)境下，主要是指關(guān)鍵用戶）的評估。同時，應(yīng)保證項(xiàng)目人員對項(xiàng)目的投入程度。應(yīng)將參與ERP項(xiàng)目人員的業(yè)績評估與ERP項(xiàng)目實(shí)施的狀況相關(guān)聯(lián)，明確ERP項(xiàng)目是在該階段項(xiàng)目相關(guān)人員最重要的本職工作；制定適當(dāng)?shù)莫剳痛胧�；在企業(yè)中建立“一把手工程”的思想，層層“一把手”，即各級負(fù)責(zé)人針對ERP實(shí)施向下行使全權(quán)、對上擔(dān)負(fù)全責(zé)，將一把手從個體概念延伸到有機(jī)結(jié)合的群體概念。
    
    4）對ERP認(rèn)識不正確的風(fēng)險 
   
    有的企業(yè)把ERP視為企業(yè)管理的靈丹妙藥，認(rèn)為既然ERP“功能強(qiáng)大”，只要上了ERP，企業(yè)的所有問題便迎刃而解，或者以為企業(yè)的所有流程都可以納入到ERP中來；還有的人簡單的將ERP視為當(dāng)前業(yè)務(wù)流程的電子化。    

    要防范或減輕這種風(fēng)險，需要對用戶進(jìn)行大量的培訓(xùn)：ERP的由來，ERP的功能，實(shí)施ERP的目的與期望等等，盡可能在用戶產(chǎn)生“ERP不能滿足我的需求和期望”這種想法之前，讓用戶知道“現(xiàn)階段對ERP合理的需求期望是什么”。 
   
    記者：了解了ERP項(xiàng)目實(shí)施中的風(fēng)險，如同夏季出行有了天氣預(yù)報(bào)，知道自己在何時最需要帶上雨具。那么，監(jiān)控風(fēng)險要采取哪些措施？    
    金銘：可以采取以下措施對ERP項(xiàng)目實(shí)施中的風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)控：建立并及時更新項(xiàng)目風(fēng)險列表及風(fēng)險排序。項(xiàng)目管理人員應(yīng)隨時關(guān)注與關(guān)鍵風(fēng)險相關(guān)因素的變化情況，及時決定何時、采用何種風(fēng)險應(yīng)對措施。開展風(fēng)險應(yīng)對審計(jì)：隨時關(guān)注風(fēng)險應(yīng)對措施（規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移）實(shí)施的效果，對殘余風(fēng)險進(jìn)行評估。建立報(bào)告機(jī)制，及時將項(xiàng)目中存在的問題反映到項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目管理層。定期召集項(xiàng)目干系人召開項(xiàng)目會議，對風(fēng)險狀況進(jìn)行評估，并通過各方面對項(xiàng)目實(shí)施的反應(yīng)來發(fā)現(xiàn)新風(fēng)險。更新相關(guān)數(shù)據(jù)庫如風(fēng)險識別檢查表，以利于今后類似項(xiàng)目的實(shí)施。引入第三方咨詢，定期對項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量檢查，以防范大的風(fēng)險�？偠�言之，風(fēng)險意識是首要的。