首先，一把手對(duì)項(xiàng)目的重視要與行為完全統(tǒng)一。最高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP的重視絕不僅是嘴上天天喊，會(huì)上次次說就可以的。這樣做也許會(huì)讓各個(gè)部門的相關(guān)人員感覺無所適從，如果再加上喊完了之后沒有任何動(dòng)作或者是動(dòng)作遲緩，這就讓各級(jí)人員更加錯(cuò)誤的認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目實(shí)際上并不重要。如果一旦形成了這樣的感覺將是非常危險(xiǎn)的，就如同在喊"狼來了"，等到真著急的時(shí)候是無論如何也調(diào)動(dòng)不起來了，這樣的項(xiàng)目是最容易失敗的。所以最高領(lǐng)導(dǎo)的重視要與后續(xù)的行動(dòng)密切配合起來，形成高度的統(tǒng)一。

　　聯(lián)想及神州數(shù)碼在實(shí)施ERP項(xiàng)目的時(shí)候，高層領(lǐng)導(dǎo)是如何通過行動(dòng)體現(xiàn)對(duì)ERP項(xiàng)目的重視呢？時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)總裁的柳傳志首先明確了業(yè)務(wù)為項(xiàng)目讓路的原則，也就是說當(dāng)項(xiàng)目的開展與業(yè)務(wù)發(fā)生沖突時(shí)，業(yè)務(wù)要全力配合項(xiàng)目，具體表現(xiàn)在：抽調(diào)各子公司、各部門精兵強(qiáng)將加入項(xiàng)目組全職工作并擔(dān)任重要崗位，如抽調(diào)當(dāng)時(shí)聯(lián)想電腦公司的副總裁擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，當(dāng)時(shí)擔(dān)任聯(lián)想科技發(fā)展公司運(yùn)作中心副總經(jīng)理的我也是在這個(gè)時(shí)期被抽調(diào)到項(xiàng)目組擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的，甚至有個(gè)別的部門除一個(gè)總經(jīng)理留守外，其余副總一級(jí)的干部全部投身ERP項(xiàng)目組。另舉一例：只要是ERP項(xiàng)目組要求柳總參加的決策會(huì)議柳總場(chǎng)場(chǎng)必到，并且此類決策會(huì)議是由時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁的李勤親自主持，會(huì)議規(guī)定：各子公司各部門一把手必須到會(huì)，且必須親自匯報(bào)本子公司本部門推進(jìn)ERP項(xiàng)目的情況及遇到的問題。記得有一次由于一個(gè)子公司的副總裁正出差沒有及時(shí)請(qǐng)假而且沒有派代表參會(huì)，會(huì)后立刻遭到了全公司范圍內(nèi)的通報(bào)批評(píng)及寫檢查的處罰，這樣高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)干部接受全公司范圍的通報(bào)批評(píng)在聯(lián)想集團(tuán)尚屬首次。再舉一例：神州數(shù)碼總裁郭為在神州數(shù)碼ERP二期啟動(dòng)大會(huì)上話講到一半突然將九個(gè)區(qū)域平臺(tái)的老總一個(gè)個(gè)點(diǎn)名起立。當(dāng)時(shí)，有近千名干部員工的會(huì)場(chǎng)鴉雀無聲，郭總繼續(xù)著剛才項(xiàng)目重要性的重申，說到最后，郭總用凝重的口吻對(duì)九個(gè)區(qū)域平臺(tái)的老總說："本次ERP在九個(gè)平臺(tái)同時(shí)上線，時(shí)間短風(fēng)險(xiǎn)大，但必須成功！如果哪個(gè)平臺(tái)出了問題，不能成功上線，10月8日上線日，請(qǐng)?jiān)?0月9日將辭職報(bào)告放到我的桌子上。"到現(xiàn)在這擲地有聲的一字一句還在我耳邊回響，這情景依然歷歷在目，這一樁樁一件件的事例充分的說明了一把手在具體行動(dòng)上與意識(shí)上的高度重視形成了完美的統(tǒng)一，也正是這樣的具體行動(dòng)，才真正為聯(lián)想與神州數(shù)碼的ERP項(xiàng)目成功上線奠定了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　其次，一把手要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目管理方法的學(xué)習(xí)與深刻理解。ERP與ERP項(xiàng)目是不同的，前者是個(gè)理念，而后者則是實(shí)實(shí)在在的項(xiàng)目；理念是可以完美無暇的、漫無邊際的，但項(xiàng)目則是在有限的時(shí)間內(nèi)投入有限的資源以達(dá)到有限的目標(biāo)。很多企業(yè)的一把手往往混淆了ERP理念與ERP項(xiàng)目的區(qū)別，忽視了ERP項(xiàng)目的項(xiàng)目特性，用ERP理念的東西去套ERP項(xiàng)目，導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)不明確，項(xiàng)目需求計(jì)劃變動(dòng)大，投入的資源一再變更擴(kuò)大，最終使得項(xiàng)目舉步維艱、陷入困境。因此，要非常有效的推動(dòng)ERP項(xiàng)目就必須要掌握項(xiàng)目管理的特性與方法，并且要在項(xiàng)目實(shí)施中去不斷的完善與深刻理解。只有一把手對(duì)項(xiàng)目管理有了較為清醒的認(rèn)識(shí)，才能清晰的知道運(yùn)用什么樣的方法才能去推動(dòng)項(xiàng)目，在什么階段關(guān)注什么樣的問題，在什么樣的情況下發(fā)揮一把手的作用等等，從而達(dá)到一個(gè)既定的目標(biāo)。這樣，作為一把手就不會(huì)盲目投入過多的時(shí)間與精力去耗費(fèi)在項(xiàng)目當(dāng)中，而是有效的推動(dòng)項(xiàng)目。

　　僅舉神州數(shù)碼ERP二期項(xiàng)目為例：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議基本上就是公司的最高層決策會(huì)議，參加會(huì)議的人員都是各個(gè)部門的一把手，這樣的會(huì)議在項(xiàng)目最初開展的兩個(gè)階段基本上是每月召開一次，但當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)展到"流程設(shè)計(jì)與確認(rèn)階段"時(shí)，則將其改為了每?jī)芍芤淮蔚睦龝?huì)，到項(xiàng)目進(jìn)入上線前的最后一個(gè)階段"培訓(xùn)與數(shù)據(jù)準(zhǔn)備階段"時(shí)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)已經(jīng)改為每周召開一次了。神州數(shù)碼總裁郭為在項(xiàng)目實(shí)施過程中更是起到了適時(shí)的推動(dòng)作用，郭總在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施前后共參加了4次會(huì)議，每次出席會(huì)議都將項(xiàng)目推進(jìn)到了一個(gè)新的高潮，為項(xiàng)目的成功上線鋪平道路掃清障礙：第一次是出席項(xiàng)目正式啟動(dòng)大會(huì)，吹響了出征ERP的號(hào)角，并把九個(gè)區(qū)域的老總逼到了"不成功則成仁"的路上；第二次是參加流程確認(rèn)階段的領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議，推動(dòng)了重要的流程變革，使得項(xiàng)目得以順利的前進(jìn)；第三次是參加項(xiàng)目上線誓師大會(huì)，再一次明確了對(duì)項(xiàng)目成功上線的信心，同時(shí)告誡各單位各部門在思想與行動(dòng)上做好充分的準(zhǔn)備，打一場(chǎng)你死我活的攻堅(jiān)戰(zhàn)，進(jìn)而把項(xiàng)目推到了最高潮，使得公司全員上下都為ERP項(xiàng)目而進(jìn)入了一種臨戰(zhàn)的狀態(tài)；最后一次是參加項(xiàng)目成功上線表彰大會(huì)，在這次會(huì)上，郭總微笑著說："九個(gè)區(qū)域平臺(tái)的總經(jīng)理可以踏踏實(shí)實(shí)把你們已經(jīng)擬好的辭職報(bào)告收起來了"，同時(shí)還表示"ERP項(xiàng)目上線不意味著ERP的結(jié)束，我們?nèi)詫⒗^續(xù)優(yōu)化我們的ERP，在全公司范圍內(nèi)形成真正的ERP文化"。郭總的一席話可以說是為神州數(shù)碼的ERP二期項(xiàng)目劃上了一個(gè)圓滿的句號(hào)，這也正說明了一把手只有對(duì)項(xiàng)目管理有了深刻的理解，并能夠充分的運(yùn)用其方法，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候借勢(shì)發(fā)力，才能使項(xiàng)目按照既定的計(jì)劃有效的開展并最終保障ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施。

　　再次，一把手應(yīng)有效的推動(dòng)層層一把手的參與。如果把ERP除去系統(tǒng)軟件的外殼，它的最核心還是企業(yè)管理。企業(yè)管理是什么，就是企業(yè)的方方面面，不管涉及到企業(yè)的哪根神經(jīng)脈絡(luò)，哪個(gè)角落，都會(huì)有企業(yè)的管理在里面。ERP的實(shí)施不是原來人們所想象的一個(gè)單純信息系統(tǒng)的搭建或者上一套軟件，實(shí)際上ERP的實(shí)施完全是一種管理的變革和改造，由于它會(huì)涉及到企業(yè)的方方面面，所以ERP的實(shí)施就應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)全員的行為，而不只是哪個(gè)單個(gè)部門的行為。有些人認(rèn)為ERP項(xiàng)目是IT部門的事，只要業(yè)務(wù)部門把自己的需求談清楚，剩下的事就一概不管了，這種認(rèn)識(shí)顯然是錯(cuò)誤的。ERP項(xiàng)目決不僅僅是流程的自動(dòng)化，它一定是帶動(dòng)著管理模式及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，如果沒有業(yè)務(wù)部門的全力參與甚至是起主導(dǎo)作用的話，可以說根本就不是ERP項(xiàng)目。所以，可以這么認(rèn)為：ERP系統(tǒng)的真正締造者是業(yè)務(wù)部門而不是IT部門。既然ERP涉及的是企業(yè)全員的管理，項(xiàng)目推動(dòng)者肯定就應(yīng)該是企業(yè)的一把手，一把手不僅是最高決策層的一把手，而是層層的一把手，他們都應(yīng)在項(xiàng)目中提供資源、參與決策，成為推動(dòng)項(xiàng)目的關(guān)鍵人物和主導(dǎo)者。"ERP是一把手工程"，并且是"層層一把手工程"，從上到下，每一個(gè)一把手都要了解，都要參與，都要全力支持和配合。有的企業(yè)，可能高層領(lǐng)導(dǎo)最有決心，而越往下重視的力度卻越弱，這是很多ERP項(xiàng)目陷入困境的一個(gè)重要原因。所以決定實(shí)施ERP，一方面是考驗(yàn)企業(yè)決策者的決心，同時(shí)也是考驗(yàn)決策者管理的力度和能力。

　　神州數(shù)碼的ERP項(xiàng)目是如何體現(xiàn)層層一把手工程的呢？這從ERP項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)中就可以體會(huì)到：

　　我們可以從這個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖看到，從項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)成員到項(xiàng)目聯(lián)合推進(jìn)小組成員以及到各個(gè)功能小組的teamleader，都是各塊業(yè)務(wù)的層層領(lǐng)導(dǎo)者，他們才是這個(gè)項(xiàng)目的核心力量，也是這個(gè)項(xiàng)目的主人。由此可見，神州數(shù)碼的ERP項(xiàng)目是一個(gè)層層一把手參與的真真正正的一把手項(xiàng)目。

　　最后，我想談?wù)勔话咽植豢珊鲆暸嘤?xùn)與宣傳的作用。ERP項(xiàng)目是一個(gè)涉及到企業(yè)全員參與的項(xiàng)目，只要有人不理解這個(gè)項(xiàng)目的重要性或是不理解項(xiàng)目與自己崗位業(yè)務(wù)的關(guān)系，就很有可能會(huì)造成項(xiàng)目啟動(dòng)前"從來沒聽過"，項(xiàng)目實(shí)施過程中"從來沒明白"，項(xiàng)目上線后對(duì)系統(tǒng)"從來沒用過"的現(xiàn)象，同時(shí)也必然帶來項(xiàng)目啟動(dòng)前"不關(guān)心"，項(xiàng)目實(shí)施中"不支持"，項(xiàng)目上線后"不贊成"的惡果。這種現(xiàn)象極有可能給ERP項(xiàng)目帶來不可估量的巨大風(fēng)險(xiǎn)，因此，一把手應(yīng)充分重視培訓(xùn)與宣傳的作用。神州數(shù)碼ERP項(xiàng)目正是估計(jì)到了項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)對(duì)培訓(xùn)與宣傳的重視不足，在項(xiàng)目進(jìn)入第二階段后就立即專門組織人力成立了ERP項(xiàng)目培訓(xùn)宣傳小組并由項(xiàng)目經(jīng)理親自督導(dǎo)，其主要職責(zé)是：制定宣傳策略；把握項(xiàng)目宣傳的總體進(jìn)展；收集、整理并撰寫ERP項(xiàng)目的宣傳材料；對(duì)平臺(tái)管理層宣傳ERP項(xiàng)目的重要性同時(shí)敦促、監(jiān)督平臺(tái)各部門負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行支持；組織項(xiàng)目宣傳活動(dòng)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r定期或及時(shí)在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行通報(bào)。同時(shí)，加大了在平臺(tái)的培訓(xùn)宣傳力量，這樣，才有效的規(guī)避了在培訓(xùn)與宣傳方面遇到的風(fēng)險(xiǎn)，從而形成了全員上下踴躍學(xué)習(xí)ERP，為了ERP項(xiàng)目全力配合的良好氛圍。

　　總而言之，ERP項(xiàng)目這樣的一把手工程是必須要落到實(shí)處的，而落到實(shí)處一定要講求方式方法。當(dāng)然，一把手對(duì)這種方式方法的透徹認(rèn)識(shí)是關(guān)鍵，只有找到了適當(dāng)?shù)姆椒�，才�?huì)大大提高項(xiàng)目的推進(jìn)質(zhì)量，保證項(xiàng)目的成功上線�！　�