拋光片的標準是一個標準工時要耗0.416元，生產小組10月份打磨工序為一萬個標準工時，那么計劃用量應該是4160元，而該組在5月份實際領用是3400元，就節(jié)約了760元。在節(jié)約的760元中，工廠會獎勵給小組30%，一個小組通常有六至七名員工，那么七個員工每個人都就可以領到30元�！�30元就足以促使每個員工每天都會很節(jié)省地運用�！惫�春發(fā)說。為什么要采用耗材的金額，而不用單位的個數、片數、或者公斤數作為標準？郭春發(fā)解釋道，因為拋光片有1元的，有3元的，有4元的，不管車間領哪一種，只算金額，不算片數，這樣迫使采購部、車間采用性價比高的物料。僅拋光片一項，隔朗五金在2006年就節(jié)省了16萬元。

在隔朗五金，一個工時的耗用中，每道工序都有自己的耗費標準，拋光片是0.416元，點焊機耗電標準是0.0652元，電焊機耗電標準是0.0741元，照明為0.012元；風扇為0.019元。2006年，工廠的九種物料的成本節(jié)約了43萬。2007年1至5月，工廠的電費又下降15%�！鞍凑找荒�200萬的電費計算，就相當于增加了幾十萬的純粹利潤�！� 郭春發(fā)笑道，“強調了幾年都沒有效果事情，通過標準定額管理，一下子就解決了。”

　　員工的自我激勵

以往，如果拋光片在打磨過程中不好用，工人可能會多換幾片。現(xiàn)在如果不好用，工人會和負責部門吵架。一位車間主管說：“因為耗損多就拿不到節(jié)約獎金。”工人對于物料質量要求的提高，也促進采購部一定要尋找性價比更高的供應商。

以前工廠很難跟蹤輔助物料在使用中的質量狀況，因此難以選擇性價比更高的供應商。“比如說我們的拋光片、磷化液，有的供應商提供的產品更便宜，可是我們不敢用。” 郭春發(fā)說，在應用金蝶K/3 ERP之后，“我可以在三分鐘之內拿出拋光片的所有使用報告，同樣的人操作，打磨同樣的產品，這一個拋光片能磨出多少產品，時間是多少，我們都有測試報告�！备衾饰褰鹫莆樟嗣糠N物料的性價比，并以此作為采購部選擇供應商的依據。今年有一家供應商專門針對隔朗五金開發(fā)了一款拋光片，性價比提升了30%以上，拋光工序又可為企業(yè)節(jié)約七至八萬元。

通過引入標準定額管理，工廠在磷化液的使用環(huán)節(jié)上也有了極大改善。工人不再像以往為了省事而一味加大使用量以達到作業(yè)酸度，而是通過浸泡時間、鍍化等工藝環(huán)節(jié)的改善，達到同樣的工作效果。工人知道，每節(jié)約100元磷化液的成本，就可以得到50元的獎勵。到了年底，他會因為這個環(huán)節(jié)的節(jié)約而得到領導的表揚，以及幾百元的一份額外獎金。

如今，隔朗五金的每一個生產小組都有標準工時，每個月都會有數據顯示生產小組平均每小時完成的標準工時是多少，小組之間的數據可以用來比較，而管理層可以掌握生產線的生產效率狀況。

在ERP系統(tǒng)的支持下，隔朗五金成功改善了管理，實現(xiàn)了員工的自我約束和自我激勵。2006年，隔朗五金的生產效率提升了10%，2007年的目標是提升25%�！拔覀兺ㄟ^K/3中的數據建立指標，然后來考核每個生產組的效率。” 郭春發(fā)表示，今年的指標是每個車間的人工成本必須下降5%，“這是年度考核指標，從系統(tǒng)里面計算。誰也沒話講�！�

副總經理李素梅