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福建錦興集團(tuán):差異化戰(zhàn)略下的人力資源變革

瀏覽次數(shù):3751發(fā)布時(shí)間:2010-7-12

    

     福建錦興集團(tuán)座落在著名的僑鄉(xiāng)--晉江市,1997年成立,總資產(chǎn)13億元,員工2000多人。公司主要從事滌綸絲產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)及進(jìn)出口貿(mào)易,包括各種常規(guī)低彈絲、高彈絲、網(wǎng)絡(luò)絲等差別化和功能化纖維及滌綸短纖維產(chǎn)品,擁有年產(chǎn)20萬噸聚酯、15萬噸滌綸長絲,6萬噸滌綸短絲及6.5萬噸差別化纖維、1萬噸化工油劑的生產(chǎn)能力,年產(chǎn)值達(dá)到20億元,產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外,是“福建四大化纖基地”之一。

 

我國加入WTO以來,在國內(nèi)外市場需求的強(qiáng)勁推動(dòng)下,紡織化纖行業(yè)得到快速發(fā)展。但同時(shí),行業(yè)也面臨著資源、環(huán)境約束和日趨激烈的國際市場競爭等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。業(yè)內(nèi)專家指出,加強(qiáng)自主創(chuàng)新,提升產(chǎn)品技術(shù)含量,節(jié)能降耗將是企業(yè)生存發(fā)展的重要手段。

 

  差異化戰(zhàn)略求發(fā)展

 

錦興集團(tuán)建立十年來,通過良好的經(jīng)營管理,業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛。但由于紡織化纖常規(guī)產(chǎn)品技術(shù)含量低,產(chǎn)品附加值不高,產(chǎn)能巨大,導(dǎo)致市場競爭十分激烈。同時(shí),中國紡織品與國際市場的沖突,使得紡織品配額受到限制。以上因素,要求企業(yè)不能走“低價(jià)出國”的老路,而要走高端路線,讓創(chuàng)新產(chǎn)品成為企業(yè)博弈的籌碼。紡織化纖業(yè)的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí),使錦興人感受到了前所未有的壓力。

錦興集團(tuán)根據(jù)市場態(tài)勢及時(shí)調(diào)整對策,確定了差異化發(fā)展戰(zhàn)略,通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新,增加產(chǎn)品技術(shù)含量,提升產(chǎn)品附加值來保證產(chǎn)品的競爭力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

“差異化戰(zhàn)略的核心就是創(chuàng)新,而“人”是創(chuàng)新的源泉!奔瘓F(tuán)主管人力資源業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理劉壽毅說,“因此,人力資源管理必須緊隨公司戰(zhàn)略,不斷變革,推動(dòng)創(chuàng)新實(shí)踐,促進(jìn)企業(yè)發(fā)展!

 

  “青山計(jì)劃”

 

建設(shè)高素質(zhì)的核心骨干隊(duì)伍,是錦興集團(tuán)人力資源變革伊始的一項(xiàng)重大舉措。通過外部招聘,錦興集團(tuán)網(wǎng)羅了一批具有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力的高端技術(shù)人才。但錦興人明白,鐵打的營盤流水的兵,企業(yè)要持續(xù)發(fā)展,還得依靠自身完善的人才梯隊(duì)建設(shè)機(jī)制。

“為此,我們提出了‘青山計(jì)劃’,對核心管理和技術(shù)崗位,我們要求現(xiàn)任人員必須培養(yǎng)一名職位代理人員,要將自身的‘絕技’毫不保留的傳給‘徒弟’,‘施技一人,惠澤一生’!比肆Y源部經(jīng)理洪再熱生動(dòng)的描述了錦興集團(tuán)的人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃,“留得青山在,不怕沒柴燒!

通過金蝶K/3HR系統(tǒng),錦興集團(tuán)對參加計(jì)劃的目標(biāo)人才可以進(jìn)行全程跟蹤記錄管理;利用后備人才管理功能,可以詳細(xì)記錄目標(biāo)人才的基本信息和跟蹤培養(yǎng)記錄,記錄該人才可接替的職位、擬培養(yǎng)的方向、培養(yǎng)的計(jì)劃和實(shí)際執(zhí)行情況、待改進(jìn)等信息,F(xiàn)在,錦興集團(tuán)的HR人員可以隨時(shí)掌握各部門的“青山計(jì)劃”執(zhí)行情況和人才的培育成長狀況,人力資源策略得以有序推進(jìn)。

 

 

                 錦興集團(tuán)后備人才跟蹤培養(yǎng)記錄

 

  破除盲目平均主義

 

建立公平合理的薪酬體系,是錦興集團(tuán)人力資源的又一個(gè)重大變革。洪再熱認(rèn)為,要建立公平合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制,必須結(jié)合市場水平、崗位評估結(jié)果,以及員工能力等因素,才能使薪酬體系達(dá)到“外有競爭力,內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài)。

 

錦興集團(tuán)原來的工資分三個(gè)級別,員工工資差別不大,無法體現(xiàn)出關(guān)鍵管理和技術(shù)崗位與一般操作崗位的待遇差別!耙郧笆敲つ康钠骄髁x,沒有讓員工能力、貢獻(xiàn)得到相對等的報(bào)酬,嚴(yán)重挫傷了核心員工的積極性,薪酬分配的激勵(lì)和約束作用沒有得到充分發(fā)揮,致使企業(yè)管理陷入困境。”洪再熱描述了變革前錦興的分配狀況。

 

根據(jù)建立公平合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制的思路要求,錦興集團(tuán)與專業(yè)咨詢公司進(jìn)行了合作,引進(jìn)科學(xué)的崗位測評體系,對公司的管理(技術(shù))類、操作類等147個(gè)標(biāo)桿崗位進(jìn)行了綜合測評。利用“點(diǎn)因法”測評技術(shù),對管理(技術(shù))崗位通過引入如風(fēng)險(xiǎn)控制因素、知識(shí)技能因素等22個(gè)崗位因子進(jìn)行評定;對操作崗位則引入如勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)技能等14個(gè)崗位因子進(jìn)行評定。最終得出崗位的測評分值和級別分布,形成一套完善的崗位價(jià)值體系。

 

通過崗位價(jià)值體系,可相對直觀的測算出每個(gè)崗位對公司業(yè)績和目標(biāo)達(dá)成的重要程度,由此確定出不同崗位的薪酬系數(shù),最終決定崗位對應(yīng)的薪酬收入,體現(xiàn)出關(guān)鍵崗位的重要性,對關(guān)鍵崗位人員的穩(wěn)定和保留起到了重要作用。

 

同時(shí),通過綜合評價(jià)市場行情和自身承受力,錦興集團(tuán)確定了自己的薪酬定位,確定了地區(qū)領(lǐng)先,行業(yè)跟隨的策略。確保企業(yè)在本地區(qū)的吸引力和人才保留率,同時(shí)與江浙、廣東等薪酬相對較高地區(qū)的同行業(yè)則保持跟隨水平。

 

利用K/3HR系統(tǒng),錦興集團(tuán)將每個(gè)崗位的測評結(jié)果,轉(zhuǎn)換成職級范圍的方式,通過職級范圍的定義體現(xiàn)出每個(gè)崗位的價(jià)值。在員工能力提升或崗位變動(dòng)后,員工的職級會(huì)進(jìn)行變化,對應(yīng)的薪酬水平也相應(yīng)調(diào)整,實(shí)現(xiàn)崗變薪變。

 

“通過K/3HR系統(tǒng),將薪酬體系固化下來,使錦興集團(tuán)的薪酬激勵(lì)機(jī)制變革得以規(guī)范的實(shí)施!焙樵贌岜硎尽

 

  BSC讓錦興激情迸發(fā)

 

“有了公平合理的薪酬體系,但如果沒有科學(xué)合理的績效管理體系配合,再好的薪酬政策也會(huì)是無本之木、空中樓閣!焙樵贌嵴f,“只有通過績效考核,衡量出員工的業(yè)績和貢獻(xiàn),實(shí)現(xiàn)公平合理的報(bào)酬分配,才能真正達(dá)到激勵(lì)員工的目的!

 

公司之前也有考核制度,但實(shí)際操作中存在很多問題。員工的工作沒有和公司目標(biāo)掛鉤,甚至有時(shí)公司目標(biāo)也不明確;考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)、權(quán)重的分配也缺乏合理性;評價(jià)時(shí),沒有量化和可操作的標(biāo)準(zhǔn),并且缺乏良好的監(jiān)督反饋機(jī)制。另外,考核結(jié)果也沒有很好的應(yīng)用,多數(shù)經(jīng)理的考核結(jié)果反映出的薪資差別非常小。這些問題致使考核流于形式,沒有起到真正的績效提升和激勵(lì)員工的目的。

 

 

 

 

 經(jīng)過不斷的經(jīng)驗(yàn)積累和總結(jié)研究,錦興決定引進(jìn)先進(jìn)的戰(zhàn)略實(shí)施工具??平衡計(jì)分卡(BSC)。通過與專業(yè)咨詢公司的合作,錦興確定了公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),并從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度確定了公司的年度關(guān)鍵績效指標(biāo),并且將指標(biāo)一層一層的分解,最終形成部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。從而,將部門和員工的目標(biāo)與公司的整體目標(biāo)緊密聯(lián)系起來,為工作提供了正確的目標(biāo)導(dǎo)向。

 

過程管理是績效管理的關(guān)鍵。錦興集團(tuán)圍繞公司的目標(biāo)來設(shè)定每月的績效工作計(jì)劃。在執(zhí)行計(jì)劃時(shí),上下級之間可隨時(shí)進(jìn)行工作問題的溝通和總結(jié),確保工作朝著既定目標(biāo)穩(wěn)步推進(jìn)。

在績效評估時(shí),經(jīng)理會(huì)通過具體、量化的數(shù)據(jù)對員工進(jìn)行評估打分,并且與員工一起對指標(biāo)完成情況進(jìn)行充分的交流總結(jié)。同時(shí),公司還會(huì)組織績效計(jì)劃完成總結(jié)會(huì),由各部門負(fù)責(zé)人和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行質(zhì)詢,確?冃в(jì)劃執(zhí)行的公平性和有效性。在評估中,評估人可以通過計(jì)劃追蹤單、申訴單、未達(dá)原因情況說明等進(jìn)行評估參考。

 

通過績效考核,區(qū)分出員工的業(yè)績貢獻(xiàn)大小,再結(jié)合薪酬分配政策,對員工進(jìn)行工資收入、調(diào)動(dòng)、晉升、培訓(xùn)等方面的激勵(lì)。

 

在錦興集團(tuán)的平衡計(jì)分卡應(yīng)用過程中,K/3HR系統(tǒng)為其提供了一個(gè)良好的實(shí)施平臺(tái)。人力資源部可以在系統(tǒng)中建立績效考核方案,并且監(jiān)控各部門的績效指標(biāo)的建立和下達(dá)情況;在績效過程中,要求各部門根據(jù)目標(biāo)制定績效執(zhí)行計(jì)劃,并且可以將計(jì)劃與所負(fù)責(zé)的績效指標(biāo)相關(guān)聯(lián),讓部門和員工在制定和執(zhí)行計(jì)劃時(shí),把握住正確的工作方向。

 

作為錦興集團(tuán)績效變革的主要參與者,洪再熱非常喜歡鉆研績效管理的信息化應(yīng)用模式。他說,在K/3HR系統(tǒng)實(shí)施績效的同時(shí),也在充分借鑒系統(tǒng)中的很多績效管理設(shè)計(jì)思想,二者結(jié)合,更進(jìn)一步的完善錦興集團(tuán)的績效管理體系。

 

“錦興集團(tuán)新績效管理體系的應(yīng)用,進(jìn)一步完善了員工激勵(lì)機(jī)制,使錦興人更加激情迸發(fā)”。洪再熱談到錦興集團(tuán)人力資源的變革,臉上激情洋溢。

 

現(xiàn)在,錦興人取得了一項(xiàng)又一項(xiàng)的創(chuàng)新成果,創(chuàng)新產(chǎn)品細(xì)旦絲、中空纖維相繼投產(chǎn)。其中,中空纖維試驗(yàn),更是讓錦興集團(tuán)成為全國唯一利用燭型中心環(huán)吹生產(chǎn)短纖中空產(chǎn)品的廠家。這一技術(shù)徹底解決“小板多孔”紡絲冷卻的難題,直接降低投資成本約30萬元。另外,冷凍系統(tǒng)節(jié)能改造、媒爐分層燃燒改造等項(xiàng)目,為錦興集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新、節(jié)能降耗帶來了可觀的價(jià)值。其中,冷凍系統(tǒng)節(jié)能改造一項(xiàng),每月就可以節(jié)省用電成本約12萬元。

 

人力資源管理變革,成功推動(dòng)了實(shí)踐創(chuàng)新,使錦興集團(tuán)的差異化戰(zhàn)略得到實(shí)實(shí)在在的落實(shí)。如同企業(yè)的標(biāo)志,錦興集團(tuán)恰似一輪艷麗的朝陽,正在冉冉升起。