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廣東航運(yùn):萬噸巨輪的“人和”航程

瀏覽次數(shù):4286發(fā)布時間:2010-7-12

    廣東省航運(yùn)集團(tuán)有限公司前身是廣東省航運(yùn)管理機(jī)構(gòu),1996年組建為廣東省航運(yùn)集團(tuán)有限公司,是廣東省政府確定為首批70家大型企業(yè)集團(tuán)之一。廣東航運(yùn)集團(tuán)公司下屬有14家全資子公司,直屬單位2家,參股公司2家;在珠江三角洲各港口聯(lián)營的客運(yùn)口岸12個,貨運(yùn)口岸13個,初步形成了覆蓋粵、港、澳的水上運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。其中CNGCKS兩個品牌在粵港澳航運(yùn)界享有很高的知名度。至2006年底,廣航集團(tuán)擁有員工1萬人,并被評為“5A綜合型物流企業(yè)”,并通過了ISO系列認(rèn)證。

 

  帆船在大海里航行,靠的是風(fēng);

 

  萬噸巨輪在大海里航行,靠的是人。

 

  對于“人”,廣航集團(tuán)董事長楊連盛這樣說:“不管大企業(yè)小企業(yè),最關(guān)鍵的是團(tuán)隊(duì),而團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵是凝聚力,如果沒有高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì),不可能管理好一個企業(yè)。要重視企業(yè)的每一個員工,‘人’是最重要的財(cái)富。”

 

  作為全國交通100強(qiáng)企業(yè)中排名第25位、水運(yùn)企業(yè)第5位、廣東第一的大型國有航運(yùn)集團(tuán)公司,廣航集團(tuán)就是一艘萬噸巨輪。在改制后的10年歷程中,廣航集團(tuán)的“人和”之旅展現(xiàn)在我們眼前。

 

  陷入人力資源苦旅

 

   經(jīng)歷改革開放的黃金發(fā)展期后,廣航集團(tuán)迅速成長為廣東航運(yùn)業(yè)的龍頭企業(yè)。伴隨著從傳統(tǒng)物流企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)的轉(zhuǎn)型,企業(yè)業(yè)務(wù)得到了巨大發(fā)展,員工隊(duì)伍也由原有的2000多人發(fā)展到1萬多人。但是在龐大的規(guī)模下,企業(yè)傳統(tǒng)人力資源管理模式已經(jīng)不堪重負(fù),人力資源管理價值無法充分得到體現(xiàn),而對于“人”的管理瓶頸也逐漸表現(xiàn)在三大難點(diǎn)中。 

    

     首先,廣航集團(tuán)組織規(guī)模龐大,地域分散,從集團(tuán)總部到二級集團(tuán)再到分子公司共涉及430余家企業(yè),地跨粵、港、澳三地;各級組織的變動信息傳遞存在速度慢、周期長、傳遞路徑不統(tǒng)一的現(xiàn)象,如果沒有統(tǒng)一的管理規(guī)范和管控流程,將直接導(dǎo)致集團(tuán)總部決策能力下降。同時,廣航集團(tuán)總部的職務(wù)種類眾多,下屬集團(tuán)和公司分類方法各有不同,企業(yè)的人力資源統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)處于口徑不一致的現(xiàn)狀,集團(tuán)對各下屬公司的組織人力資源狀況無法及時、詳細(xì)、準(zhǔn)確地掌握,企業(yè)難以基于人力資源狀況進(jìn)行決策。

    

     其次,廣航集團(tuán)人員數(shù)量眾多,人員分類復(fù)雜。在廣航的10000多名員工中,分布著在職、不在職、離職、離退休員工、赴港等多種類別,每種類別對應(yīng)著不同的業(yè)務(wù)管理流程,需要體現(xiàn)著不同的人力資源管理政策。廣航集團(tuán)內(nèi)部存在大量員工在粵港兩地各單位之間調(diào)動的情況,而現(xiàn)有管理流程和管理手段的不匹配,導(dǎo)致HR部門往往無法及時掌握準(zhǔn)確的員工異動情況,為了避免信息缺失可能造成的決策失誤,HR部門經(jīng)常找員工進(jìn)行手續(xù)的核對和確認(rèn),在一定程度上影響了員工滿意度和業(yè)務(wù)運(yùn)營效率。人事事務(wù)種類繁多也使得人力資源事務(wù)管理的工作量直線上升,效率卻越來越低。

 

     第三,幾十年來船員的核心業(yè)務(wù)管理一直沿用手工掛牌方式,依靠管理人員的記憶和經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行管理,船員的實(shí)際出勤狀況和變動情況不能客觀反映,對員工的回報(bào)也產(chǎn)生了巨大的影響,企業(yè)的業(yè)務(wù)管理處于隨機(jī)狀態(tài),不但管理成本高,管理風(fēng)險(xiǎn)也相當(dāng)巨大。

 

所有跡象表明,廣航集團(tuán)的人力資源管理變革迫在眉睫。2003年初,廣航集團(tuán)董事長楊連盛提出了致力于集團(tuán)物流化、信息化、集團(tuán)化的“三化”建設(shè)目標(biāo)!皬V航集團(tuán)這艘萬噸巨輪要順利起航,除了自身要有強(qiáng)烈的發(fā)展愿望和動力,另一個重要因素就是一定要加強(qiáng)管理,特別是對‘人’的管理!睏钸B盛認(rèn)為,建立現(xiàn)代化的管理制度,用信息化改造管理流程,就要加強(qiáng)“人”的管理,“人”才是企業(yè)高效正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證。

在這樣的背景下,廣航集團(tuán)的“人和之旅”揚(yáng)帆起航。

 

  巨輪啟動

 

  “用信息化改造管理流程!背鲇跇(gòu)建全面適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理信息平臺的要求,2003年底廣航集團(tuán)開始實(shí)施金蝶戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)。

 

廣航集團(tuán)首先以規(guī)范人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理為目標(biāo),集團(tuán)本部、航興、航豐、廣州辦、油運(yùn)、國際貨代等六家公司率先開始項(xiàng)目實(shí)施。集團(tuán)總部制定了“以航為主,多元發(fā)展”的戰(zhàn)略,結(jié)合企業(yè)實(shí)際管理癥結(jié),確立了集團(tuán)數(shù)據(jù)集中管理,人力資源業(yè)務(wù)分權(quán)控制的管控模式,明確了集團(tuán)所有企業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)的最終管理流向,同時也明確了各企業(yè)日常管理和系統(tǒng)維護(hù)職責(zé)。

 

接下來,廣航集團(tuán)重新梳理了集團(tuán)組織結(jié)構(gòu),并由總部統(tǒng)一錄入。各公司分別錄入部門結(jié)構(gòu)、職務(wù)、職位體系及員工檔案等信息;并借助系統(tǒng)提供的工作流平臺,將各公司常規(guī)人事事務(wù)流程進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)置。在員工信息的標(biāo)準(zhǔn)化錄入過程中,集團(tuán)依據(jù)未來業(yè)務(wù)分析,對重要的20余項(xiàng)員工屬性進(jìn)行了系統(tǒng)性的梳理。至此,廣航集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)組織與員工的全面盤點(diǎn)和整合管理,為下一步的人力資源各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

 

項(xiàng)目的初步成功改變了廣航集團(tuán)在人力資源管理變革中面臨的管理模式不確定、管理流程不清晰、管理數(shù)據(jù)不完整的尷尬狀況,也為其他下屬企業(yè)推行人力資源變革起到了很好的借鑒作用。

 

  破浪前行

 

  在管理方式從手工、半手工狀態(tài)順利遷移到信息化平臺之后,完整的數(shù)據(jù)和規(guī)范的基礎(chǔ)架構(gòu)逐步為廣航集團(tuán)HR業(yè)務(wù)的開展打開了通道。

 

以業(yè)務(wù)流程和管理制度為核心,廣航集團(tuán)HR人員利用系統(tǒng)優(yōu)化了工作方法以減輕大量事務(wù)操作帶來的壓力,高效地處理人力資源工作。通過系統(tǒng)對業(yè)務(wù)的定義,廣航所有員工異動、轉(zhuǎn)正、外派、離職、返聘等人事事務(wù)快速實(shí)現(xiàn),并即時記錄存檔;針對國有企業(yè)人力資源改制過程中尤其強(qiáng)調(diào)的合同管理,系統(tǒng)也全面完成了從合同簽訂到合同續(xù)約,再到合同解除等全流程的管理和記錄,全集團(tuán)的大量合同數(shù)據(jù)清晰準(zhǔn)確,便于查詢;針對廣航集團(tuán)大量專業(yè)技術(shù)工人的特點(diǎn),系統(tǒng)全面滿足對各種技能證書進(jìn)行完整管理,包括證書種類、證書編號、簽發(fā)日期、簽發(fā)地點(diǎn)、有效期、簽發(fā)機(jī)關(guān)、注銷時間、到期時間等。

 

為了更好地幫助HR人員提升服務(wù)于組織和員工的能力,廣航集團(tuán)還利用K/3 HR系統(tǒng)的多種預(yù)警功能,對企業(yè)合同到期、證件到期、員工轉(zhuǎn)正等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了自動預(yù)警,人力資源部門的工作方式得以徹底改變,事務(wù)工作更加輕松。

 

薪酬是每一個企業(yè)最容易影響員工工作狀態(tài)的激勵因素之一,也是最易引起人事糾紛的業(yè)務(wù)之一。廣航集團(tuán)需要根據(jù)船舶狀況靈活安排船員上船工作,其中涉及船員資質(zhì)、船員排班、船員調(diào)休、船員薪酬核算等多個方面內(nèi)容,在傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)狀態(tài)下,分工不均、隨機(jī)性強(qiáng)等特點(diǎn)使企業(yè)內(nèi)部管理喪失了公平性,業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不穩(wěn)定,無法形成有效的分析結(jié)果,導(dǎo)致管理改進(jìn)屢屢延后,嚴(yán)重影響了船員獲取工作回報(bào)的機(jī)會。廣航集團(tuán)根據(jù)航運(yùn)實(shí)際狀況,利用K/3HR系統(tǒng)人事異動處理功能的船員管理模塊,將統(tǒng)計(jì)結(jié)果引入到薪酬核算,實(shí)現(xiàn)了船員全過程的排班管理功能。

 

同時,對于注重集團(tuán)管控的廣航集團(tuán)來講,總部對下屬企業(yè)薪酬發(fā)放的監(jiān)管顯得尤為重要。通過系統(tǒng)中清晰的數(shù)據(jù),全集團(tuán)薪酬規(guī)則實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化,集團(tuán)可以即時掌握下屬公司的薪酬動態(tài)、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬數(shù)據(jù),降低了人為干預(yù)造成的失誤,對于集團(tuán)總部規(guī)避薪酬操作風(fēng)險(xiǎn),增強(qiáng)人力成本的控制與分析能力起到了決定性的作用。全集團(tuán)薪酬發(fā)放通過系統(tǒng)進(jìn)行,提高了操作效率和準(zhǔn)確率,員工滿意度得到大幅提升。

 

  揚(yáng)帆遠(yuǎn)航

 

  今天,廣航集團(tuán)人力資源管理變革取得了階段性成就。廣航的每一位員工都能夠清晰地在集團(tuán)龐大組織網(wǎng)絡(luò)中找到自己的位置,并了解承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù);廣航的每一位員工都可以即時了解自己的薪酬發(fā)放情況并維護(hù)個人檔案信息;集團(tuán)各級管理人員都有條件了解相關(guān)權(quán)限范圍內(nèi)的組織、職員統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和詳細(xì)信息;

 

通過系統(tǒng),管理層可以把握整個集團(tuán)人力資源的各種狀況。如果有需要,廣航集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)甚至可以在家中、出差等異地辦公過程中隨時了解本集團(tuán)的人力資源狀況,并處理人力資源事務(wù)的審批工作。

 

為了最大限度地體現(xiàn)人力資源信息系統(tǒng)對于企業(yè)運(yùn)營的價值,廣航集團(tuán)專門制作了20張?zhí)赜械募瘓F(tuán)人事、工資和船員考勤的個性化報(bào)表,可以快捷、全面地統(tǒng)計(jì)集團(tuán)和下屬公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),從而為人力資源規(guī)劃、人力資源策略制定提供決策依據(jù);

 

更為重要的是,廣航集團(tuán)真正感受到了全員參與的戰(zhàn)略人力資源管理模式所帶來的好處,人力資源管理效率顯著提升,人力資源管理能力得到加強(qiáng),人力資源服務(wù)范圍大大延伸。廣航集團(tuán)上至管理層,下至業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理、普通職員,都可以在K/3 HR系統(tǒng)中靈活自如的處理HR業(yè)務(wù)。

“老企業(yè)不改造就沒有前景,在國有企業(yè)改革的過程中,有的企業(yè)倒下了,有的努力站住了!睏钸B盛風(fēng)輕云淡的描述著當(dāng)年的情形,“金蝶軟件中所蘊(yùn)涵的先進(jìn)管理思想,貼近市場和企業(yè)的需求,有效幫助我們建立了一套完整的現(xiàn)代人力資源管理制度!