在上游廠商的大力推動和零售巨頭企業(yè)的帶領下，國內更加眾多的中小零售企業(yè)也紛紛邁開了自己的信息化建設步伐。而身為老字號國有企業(yè)的寶生園，就是這樣一個鮮活的例子。它不但有著同行業(yè)企業(yè)難以比擬的連鎖經營規(guī)模，更在信息化方面迅速成為全國中小零售行業(yè)的“巨頭”。

 

　　當70%的國有老字號都生存不佳時，一家偏居于廣東一隅、從事蜂產品零售的老字號，卻日益煥發(fā)出新活力。不但在經營規(guī)模與銷售點網絡鋪設方面迅速領先于全國同行業(yè)，更被有關部門評為保健品連鎖經營做信息化最早、最成功的三家企業(yè)之一。它就是廣州寶生園，一家年銷售額平均增速10%的中小連鎖零售企業(yè)。

 

　　面對市場、管理、變革、競爭的種種壓力，新近上線的信息系統(tǒng)能否幫助寶生園輕松應對？

 

　　三變銷售模式

 

　　提起“寶生園”這個名字，“老廣州人”幾乎沒有不知道的。經歷了80多年的發(fā)展，如今的寶生園在蜂產品界依然輝煌。作為以批發(fā)零售蜂產品為主的連鎖經營企業(yè)，寶生園也是全國最大的蜂產品生產企業(yè)之一，先后被認定為“中華老字號”和“廣州老字號”，是國內蜂產品行業(yè)唯一一家具有國家和地方雙料“老字號”名號的企業(yè)。

 

　　 1924年，廣東南海教師梁少川創(chuàng)辦了廣東蜂業(yè)史上第一家養(yǎng)蜂場“寶生園”，隨后在上個世紀30年代，梁少川到廣州北京路240號開辦了廣州第一家寶生園的店鋪，主打產品是自養(yǎng)的純正蜂蜜。今天，廣州北京路240號的那家寶生園店依然存在，當然，該店的店面已經發(fā)生了很大的變化。其實發(fā)生改變的不僅是店面，這幾十年來，寶生園的銷售模式就已經發(fā)生了三次重要的轉變。“依勢而變”也是這家老字號生存并日益發(fā)展的重要原因。

 

　　早期寶生園的銷售方式是以批發(fā)為主的大市場零售模式，這種方式是把產品批發(fā)給一級批發(fā)商，再由一級批發(fā)商通過二級、三級批發(fā)商鋪貨到大商場進行貨架式銷售。不過，這種渠道模式使寶生園的發(fā)展受到了很多限制，“進商場、超市不但要收上架費、贊助費、店慶費等名目繁多的種種費用，還要簽各種不平等條約。而最令人難以忍受的是資金周轉的速度，由于下游零售商總是要以各種理由拖欠貨款，致使資金回籠十分緩慢�！睂毶鷪@副總經理鄭堯隆告訴記者。

 

　　于是寶生園開始探索直營連鎖的渠道零售方式。由于這種模式能很好地解決資金回流問題，企業(yè)各項資金能快速到位，因而發(fā)展十分迅速，而其大賣場渠道模式開始逐漸萎縮，現(xiàn)在只占到該公司業(yè)績的1/4還不到。

 

　　不過，當自營連鎖店發(fā)展到四、五十家時，問題又出現(xiàn)了。集養(yǎng)蜂、加工、生產、批發(fā)、連鎖零售、科研于一體的寶生園，基本覆蓋了蜂蜜行業(yè)的整個產業(yè)鏈，而其中的每一環(huán)節(jié)都需要投入大量的人力、物力、財力，以保證任一環(huán)節(jié)都不能出現(xiàn)差錯，因而資金壓力巨大。況且想要開設以耗資巨大為特點的直營連鎖店，更要求企業(yè)必須擁有強大的資本實力，尤其是在租金貴、人力成本高的大城市。而這一切，都是寶生園這樣的國有老字號難以承受的。

 

　　在資金壓力和擴張欲望的矛盾中，寶生園邁出了企業(yè)零售渠道模式變革的第三步??實行特許加盟制度，以出讓自身品牌、產品、經營模式、管理方式的方法，廣泛利用社會資源，將自己的網絡觸角延伸到各個地方�！昂芏痰臅r間內，我們就建起了200多家特許加盟店，可以說，這是寶生園今后鐵定要走的路�！编崍蚵”硎尽�

 

　　提前應對“成長上限”

 

　　由于蜂蜜是典型的微利產品，想要獲得高利潤重要的就是要上量、上規(guī)模，而明確了發(fā)展方向的寶生園擴張愈發(fā)迅速。通過實施統(tǒng)一形象、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一價格等規(guī)范化的連鎖經營管理，企業(yè)的年零售額迅速增長至近一億元。自營店和特許加盟店的增長速度也分別達到了50%和80%，它們對企業(yè)業(yè)績的貢獻率分別達到了60%和40%。而其品牌知名度更是在廣東省內節(jié)節(jié)上升。

 

　　就在銷售業(yè)績蒸蒸日上，門店規(guī)模迅速擴張的同時，寶生園相對傳統(tǒng)的管理方式與尋求進一步發(fā)展的目標之間逐漸出現(xiàn)了不平衡。

 

　　對于加盟店，領導者往往可以嚴格量化管理，一旦出現(xiàn)問題便毫不留情大力處置，比如警告、高額罰款等等，可以說是管理嚴密，步步到位。但對于目前仍占主導地位的直營店，則往往人情管理成風，隨時可能“放水”。在經營數據上，以往單純憑靠手工和經驗操作，不但頻頻造成人為漏洞，也使管理層無法迅速、準確地獲知企業(yè)的經營狀況，難以做出正確決策。

 

　　而與此同時，汪氏、知蜂堂、神農氏等一批有實力的新興品牌企業(yè)也開始發(fā)起對寶生園的挑戰(zhàn)。鄭堯隆分析說：“蜂產品行業(yè)門檻較低，這就造成了各競爭對手之間的產品趨同，經營模式趨同，且在蜂產品行業(yè)，目前還沒有一個能在全國打得出去的主導品牌。”

 

　　市場、管理、變革、競爭的種種壓力使寶生園的管理者們清醒地認識到，如果不及早進行數字化管理和信息化建設，遲早有一天，寶生園將要無奈地面對成長上限，不得不把大好的市場拱手相讓給后來居上的年輕競爭者們。即使看起來形式仍然一片大好，寶生園還是毅然在2002年8月投資上馬金蝶K/3管理系統(tǒng)。在經過對四、五家直營店的小范圍試用后，嘗到甜頭的寶生園又于去年10月開始了K/3系統(tǒng)在自營店內的全面鋪開。

 

　　“我們的初衷是希望能夠利用K/3所蘊含的先進管理思想對企業(yè)進行數字化管理，借此實現(xiàn)公司經營數據的整合，并在此基礎上進行數據分析，為決策提供依據，最終全面提升企業(yè)各個層次的競爭力�！睂毶鷪@總經理潘建國強調，“與很多企業(yè)實施信息化不同，寶生園實施信息化系統(tǒng)在很大程度上并不是雪中送炭、亡羊補牢，而是希望能夠未雨綢繆，從而終有一天為企業(yè)錦上添花�！�

 

　　快速掌控

 

　　 為使K/3系統(tǒng)能早日順利上線，寶生園的最高領導者自項目開始之初就對項目實施的必要性表示了極大的認同，甚至在每一次項目例會時都堅持親自參加并給員工打氣。同時在金蝶的幫助下，寶生園迅速完成了對購、銷、調、存、管等營銷運作全過程中各個環(huán)節(jié)的確定，明確落實了相關工作人員的職責、任務及完成時限，并圍繞K/3系統(tǒng)和整個業(yè)務流程運作的實際對相關的管理制度進行了細化的修訂和完善。

 

　　事實證明，寶生園的策略十分有效，使K/3系統(tǒng)在最短時間內順利實施完成。

 

　　以前，寶生園的四、五十間自營店只能采用人工統(tǒng)計及電話上報的形式，大概知道每日的銷售總額及少部份大類商品的銷售數量。而到月底需要出具各類報表時，財務人員至少要花掉兩周時間，停下手頭的工作，從厚厚的表單中尋找各類數據再逐一手工累加，既造成了大量的機械式勞動和人員浪費，還極易出錯。

 

　　另外由于對各門店每天的購買人次、成交額、成交率、各時段的購買情況、顧客年齡結構、各年齡段顧客的購買情況及客戶管理等都存在著統(tǒng)計不清、信息阻滯、管理乏力的情況，從而造成各店長對訂貨、存貨、銷售大都憑經驗進行管理，以至往往出現(xiàn)庫存積壓、賬貨不符等現(xiàn)象。

 

　　而在總公司方面，由于領導層不能及時準確地把握經營情況，因此對于瞬息萬變的市場也往往不能迅速應對，乃至造成了難以估量的潛在商機損失。寶生園信息化小組負責人舉例說：“比如促銷，由于對顧客結構不清楚，不了解客戶心理，一直以來企業(yè)對于應該何時促銷，不同形式的促銷效果怎樣，如何進行市場推廣方面的投資，都是在憑感覺、靠經驗進行操作，根本談不上針對具體客戶的促銷和客戶關懷，而這種管理方法自然存在著很大的隨意性而又無法監(jiān)控�！�

 

　　現(xiàn)在，財務人員在月底一周內便能提供管理所需的各類報表，門店能及時拿到銷售數字，而各層次管理者則可以隨時從系統(tǒng)獲得想要的數據。不但在時間上有了極大的改善，更可以對數據的范圍和深入分析進行隨需定制，如店面每小時的流量情況、購買力情況、“男女性老中青”的購買額分布、持卡客戶的購買情況、重點批發(fā)客戶銷售額排行榜，乃至各區(qū)域銷售透視分析等。而以各種直觀圖形顯示出的店面銷售商品結構分析、單品銷售趨勢、存貨進銷情況、利潤來源結構分析等數據，更可讓企業(yè)據此進行銷售預測、指導訂貨、監(jiān)控促銷效果等，從而形成一個計劃、執(zhí)行、反饋、修正的管理閉環(huán)。

 

　　此外，在實施K/3系統(tǒng)之前，很多客戶信息都掌握在業(yè)務員手中，隨著業(yè)務員的離職，經常會產生客戶流失或難以銜接的情況發(fā)生，對客戶的賬期也只在每月財務結算時才能明確知道，對呆賬、死賬的情況不能及時預防和管理，企業(yè)正常的運營存在著一定的風險。現(xiàn)在，每個客戶的詳細資料都被錄入到管理系統(tǒng)中，業(yè)務與財務人員能隨時查知到期債權，再加上對客戶回款和賬齡進行分析、對收款情況進行預測等功能的實現(xiàn)，使資金計劃的制訂變得非常簡單。

 

　　“信息化的實施，在很大程度上是對企業(yè)原有的習慣思維、粗放的管理模式、籠統(tǒng)的管理制度以及隨意的手工操作的一個沖擊，這樣一個實為業(yè)務流程再造的過程讓寶生園有了更多的資本和實力去面對未來的競爭。在信息化系統(tǒng)的幫助下，我們的下一步是要繼續(xù)快速擴張零售網絡，使網絡覆蓋率與產業(yè)規(guī)模相適應，爭取在未來三四年，讓所有的大城市都擁有寶生園�！闭劶拔磥恚�總經理潘建國充滿憧憬。

 

　　【記者手記】

 

　　近來，零售商家進行信息化建設已漸成風潮。國內零售業(yè)的領軍企業(yè)國美、蘇寧已把自己的下一步目標鎖定于大搞企業(yè)信息化，而內資超市業(yè)的龍頭物美、華聯(lián)也一直在為自己領先于業(yè)內同行的信息化水平沾沾自喜。

 

　　而比零售企業(yè)走得更快的，還要數上游的廠商們。8月10日，富士通在北京、上海、廣州三地舉行了解決方案巡展，除了展示首次在中國市場露面的RFID等產品外，還把零售行業(yè)作為自己核心行業(yè)解決方案的一個重要組成部分。9月2日，金蝶推出我國第一套可快速配置的管理軟件金蝶K/3 V10.1，其中專門針對中國成長型企業(yè)的應用特點與模式，設立了快速供應鏈（商業(yè)）應用軟件包。9月9日，全球最大的企業(yè)級商務智能解決方案供應商Business Objects公司全球高級副總裁也從美國匆匆趕來，在宣告其重要產品Business Objects 6.5（簡體中文版）在9月全面推向中國市場的同時，更是強調了中國商業(yè)零售企業(yè)將成為自己關注的重要目標客戶之一。

 

　　事實上，一個值得注意的現(xiàn)象已經產生。在上游廠商的大力推動和零售巨頭企業(yè)的帶領下，國內更加眾多的中小零售企業(yè)也紛紛邁開了自己的信息化建設步伐。而身為老字號國有企業(yè)的寶生園，就是這樣一個鮮活的例子。它不但有著同行業(yè)企業(yè)難以比擬的連鎖經營規(guī)模，更在信息化方面迅速成為全國中小零售行業(yè)的“巨頭”。按總經理潘建國的說法：“信息化已經成為寶生園長期競爭和不斷發(fā)展的最重要利器�！倍�談及經驗，他只是樸實地表示：“處于成長顛峰期的企業(yè)，更有必要形成足夠的緊迫感；而在信息化實施過程中，領導者必須有明確的計劃并適時地宣布變革的成果，并進行一定程度上的論功行賞，從而避免人們喪失對變革的信心，減少變革的風險。此外，向員工詳細闡述信息化變革后企業(yè)的遠景，也將會使變革的參與者感到振奮，使他們對變革形成很強的認同感，從而激發(fā)起他們的支持與工作熱情�！�