作為東北制藥集團股份有限公司（000597）的核心企業(yè)，東北制藥總廠一直致力于借助信息化工具提升企業(yè)管理水平。自2005年開始，通過實施K/3 ERP財務(wù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)和成本系統(tǒng)，企業(yè)的產(chǎn)供銷等主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)已經(jīng)實現(xiàn)信息充分共享和工作效率的提升。在此基礎(chǔ)上，為進一步發(fā)揮管理效益，東北制藥總廠決定利用K/3 ERP搭建企業(yè)全面預(yù)算管理體系，從而成功將業(yè)務(wù)處理平臺升級為價值管理平臺，通過對企業(yè)資源的過程性配置，有效提高資源利用效率，快速促進企業(yè)價值增值。

　　陽光下的變革

　　寒來暑往，東北制藥總廠（以下簡稱“東藥”）已經(jīng)走過了60余載春秋，但與人們腦海中“管理弱、市場反應(yīng)能力差、增長緩慢”的老國企印象截然相反，東藥近年來一直高速發(fā)展，其生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、盈利狀況、社會貢獻度逐年攀升。2006年，以董事長劉震為核心的領(lǐng)導(dǎo)團隊更是提出打造“百年東藥、百億集團”的戰(zhàn)略目標(biāo)，旨在進一步實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

　　東藥管理基礎(chǔ)深厚，從90年代初已經(jīng)開始探索全面預(yù)算管理在企業(yè)的落實工作，制訂了預(yù)算管理辦法，采取從下到上、從上到下的方式編制年度預(yù)算，各單位分別開展預(yù)算執(zhí)行差異分析，對業(yè)績增長起到了一定程度的促進作用。同時在執(zhí)行過程中也暴露出一些問題：

• 預(yù)算組織不健全，沒有專門的預(yù)算管理機構(gòu)或指定負責(zé)人，預(yù)算工作缺乏組織保障；
• 預(yù)算制度不全面，僅制訂了資金預(yù)算管理辦法，其他預(yù)算工作沒有明文規(guī)范；
• 預(yù)算信息溝通不暢，預(yù)算的編制、調(diào)整和分析工作都在ERP系統(tǒng)外進行，存在數(shù)據(jù)滯后現(xiàn)象，與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)；
• 預(yù)算控制不力，多數(shù)單位沒有根據(jù)預(yù)算對業(yè)務(wù)過程進行剛性控制，不能充分發(fā)揮預(yù)算的約束和指導(dǎo)作用；
• 缺乏配套的考核和激勵機制，各部門均未將預(yù)算完成情況納入考核指標(biāo)體系，導(dǎo)致員工普遍不重視預(yù)算工作。

　　由此可見，東藥的全面預(yù)算管理工作，雖然起步早，但進展相對緩慢。如何快速構(gòu)建行之有效的全面預(yù)算管理體系，充分發(fā)揮其重要作用，從而實現(xiàn)資源的合理配置和最優(yōu)利用、支撐企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)，是東藥管理層一直在思索的課題。

　　自2005年至2008年初，通過實施K/3 ERP財務(wù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、成本等系統(tǒng)，東藥在全廠范圍內(nèi)搭建了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理平臺，價值鏈各主要環(huán)節(jié)間實現(xiàn)信息充分共享，工作效率大幅提高，業(yè)績連續(xù)3年以20%的速度增長。體會到信息化項目對管理變革的促進作用后，東藥管理層開始考慮利用信息化工具構(gòu)建企業(yè)的全面預(yù)算管理體系。

　　確定思路后，東藥進行了審慎調(diào)研和考察，據(jù)全面預(yù)算管理項目體系的主要設(shè)計者--財務(wù)資產(chǎn)部部長張正偉回憶：“當(dāng)時考察了很多家產(chǎn)品，包括國外知名軟件，他們有預(yù)算管理功能，但不適合東藥”。由于金蝶提供的K/3 ERP全面預(yù)算管理解決方案，具備靈活的控制平臺，以及與業(yè)務(wù)系統(tǒng)無縫集成的特性，東藥最終選擇與金蝶再次合作。

　　2008年9月，以K/3 ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)為信息化載體，東藥正式啟動全面預(yù)算項目建設(shè)，抽調(diào)財務(wù)、企劃、生產(chǎn)、價格等主要部門的業(yè)務(wù)骨干與金蝶合作成立項目實施組，共同構(gòu)建東藥的全面預(yù)算管理體系。

　　針對以往預(yù)算工作中的不足，項目組重點完成了下列工作：

•  　　構(gòu)建預(yù)算機制，健全預(yù)算組織。向董事會提議成立預(yù)算管理委員會，總經(jīng)理擔(dān)任委員會主任，委員會成員由各執(zhí)行部門負責(zé)人組成；委員會下設(shè)預(yù)算管理工作組，負責(zé)制定項目整體運行及分階段推進計劃；各單位分別成立預(yù)算實施工作組，單位負責(zé)人任組長；各單位指定專人任預(yù)算專員；通過組織保證項目全面實施和預(yù)算工作的長效運行。

圖1：東北制藥總廠預(yù)算組織

• 　　理順業(yè)務(wù)流程，完善預(yù)算制度。預(yù)算管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，業(yè)務(wù)流程是否通暢直接決定預(yù)算應(yīng)用能否成功，預(yù)算項目組會同各業(yè)務(wù)部門共同整理了全面預(yù)算中各項子預(yù)算的實施流程、各內(nèi)部單位實施流程85項計2000余頁，并通過K/3 ERP系統(tǒng)的流程設(shè)計等功能固化具體業(yè)務(wù)流程；同時組織修訂并完善了《全面預(yù)算管理制度》及相關(guān)子預(yù)算的基礎(chǔ)管理制度10余項，制訂了預(yù)算基礎(chǔ)信息管理制度如《K/3基礎(chǔ)資料維護管理辦法》、《部門內(nèi)部操作授權(quán)管理列表》、《廠內(nèi)職能部門授權(quán)管理列表》等5項，通過制度完善保障預(yù)算體系健康運行。
• 　　 統(tǒng)一管理平臺，信息順暢溝通�；�于K/3 ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)與財務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)無縫集成的特性，項目組將東藥全面預(yù)算的編制、調(diào)整、控制、分析等各項工作，與企業(yè)日常使用的銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)系統(tǒng)進行信息對接，預(yù)算數(shù)據(jù)實時從業(yè)務(wù)系統(tǒng)取值，信息充分共享。成功將原業(yè)務(wù)處理平臺升級為企業(yè)價值管理平臺，通過先進工具保障預(yù)算工作及時有效的指導(dǎo)經(jīng)營業(yè)務(wù)進程。
• 　　搭建控制平臺，強化預(yù)算控制。利用K/3 ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)靈活的控制平臺功能，項目組為銷售預(yù)算、采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、資金預(yù)算、費用預(yù)算中所有明細預(yù)算分別設(shè)置相關(guān)控制策略共600余條，系統(tǒng)根據(jù)設(shè)置結(jié)果直接控制銷售、采購、生產(chǎn)、資金、費用等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的單據(jù)保存和審核過程，真正實現(xiàn)了事中控制和監(jiān)督，通過信息化手段增強控制力度，保障預(yù)算的嚴(yán)肅性。
• 　　調(diào)整考核體系，強化預(yù)算意識。通過應(yīng)用K/3 ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)，徹底改變了原來因手工處理工作量過大，無法準(zhǔn)確統(tǒng)計預(yù)算管理過程數(shù)據(jù)的情況，為預(yù)算過程由定性考核轉(zhuǎn)為定量考核提供了技術(shù)基礎(chǔ)。在項目實施過程中，項目組重新規(guī)劃了預(yù)算考核體系，將預(yù)算編制的及時性、準(zhǔn)確性、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整情況等均納入考核指標(biāo)體系，同時相應(yīng)調(diào)整獎金考核方式，將各預(yù)算責(zé)任單位、部門的薪酬與關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)完成情況掛鉤，做到適時評價、及時獎勵、按時考核，有效增強了各業(yè)務(wù)線員工的預(yù)算意識。
• 　　綜合多種方式，提高人員素質(zhì)。全面預(yù)算管理項目覆蓋東藥運營管理全過程，涉及范圍包括企業(yè)所有業(yè)務(wù)線、管理處室、生產(chǎn)單位等近百個部門的相關(guān)員工，其中一部分人之前甚至沒有接觸過計算機。為保障項目順利進行，項目組采取多種方式持續(xù)傳播預(yù)算管理及系統(tǒng)應(yīng)用知識。項目實施前，組織預(yù)算操作人員先后進行了100余場次的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，包括制度講解、部門流程分析、分組上機練習(xí)等，對所有參加培訓(xùn)的員工進行統(tǒng)一考試；項目實施過程中，通過《東北制藥》報、廠區(qū)宣傳欄、內(nèi)部網(wǎng)站等媒體，對預(yù)算應(yīng)用前、中、后進行過程追蹤與報道，宣傳先進典型，同時曝光存在問題的部門；系統(tǒng)上線后，項目組還先后與金蝶公司、企業(yè)工會聯(lián)合舉辦了“金蝶杯”預(yù)算管理有獎?wù)魑�、“管理之星”杯預(yù)算管理知識競賽。通過不同方式的培訓(xùn)、宣傳、競賽，大幅提高員工素質(zhì)。

　　由于項目組在預(yù)算組織、制度、控制平臺、考核體系以及培訓(xùn)方面的工作準(zhǔn)備充分，2008年12月系統(tǒng)正式上線過程較為順利。項目組用1個月的時間完成了基礎(chǔ)設(shè)置、數(shù)據(jù)錄入、系統(tǒng)調(diào)試等工作，K/3 ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)于2009年1月正式運行，目前東藥內(nèi)部上至總經(jīng)理下至工段材料員都在系統(tǒng)中編制、審核預(yù)算，參與系統(tǒng)操作人員約700余人。

　　東藥成功搭建了以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為起點，以K/3 ERP系統(tǒng)為技術(shù)平臺的全面預(yù)算管理體系。該體系以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，對企業(yè)全部經(jīng)營活動過程所需資源進行合理配置，實現(xiàn)了企業(yè)計劃、組織、控制等職能的一體化和各部門之間的協(xié)調(diào)，使東藥各項經(jīng)營活動均處于受控狀態(tài)，確保高效率和持續(xù)化實現(xiàn)企業(yè)決策目標(biāo)。

圖2：東北制藥總廠全面預(yù)算管理體系

　　三縱九橫的全面管理

　　東藥全面預(yù)算管理體系，依托K/3 ERP平臺，通過預(yù)算管理分解戰(zhàn)略規(guī)劃，以營銷工作為起點，成本費用控制為基點，資金平衡為重點，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)管理、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)預(yù)算和績效評價體系，實現(xiàn)戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、作業(yè)層三層組織機構(gòu)協(xié)調(diào)流程的整合。借助信息化平臺的支撐，對物流、資金流、信息流和實際業(yè)務(wù)進行全面控制。東藥結(jié)合企業(yè)管理實踐，規(guī)劃并實施“三縱九橫“的全面預(yù)算管理體系，將預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析工作與銷售、生產(chǎn)、成本、采購、倉存、費用、資金收入、資金支出、費用管理、財務(wù)等子系統(tǒng)有機整合，覆蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程及各主要管理崗位。

圖3：東北制藥總廠全面預(yù)算流程圖

　　通過全面預(yù)算管理體系，東藥對關(guān)鍵業(yè)務(wù)進行實時監(jiān)控，有效提升管理水平，防范經(jīng)營風(fēng)險，降低運營成本。

（一） 搭建完整的物流控制平臺

　　東藥采取以銷定產(chǎn)的模式編制業(yè)務(wù)預(yù)算。首先由銷售部門業(yè)務(wù)員分別提交銷售明細計劃，銷售預(yù)算專員匯總編制銷售預(yù)算，審核部門根據(jù)年度預(yù)算指標(biāo)、行業(yè)形勢、產(chǎn)能變化等對數(shù)據(jù)進行調(diào)整，之后確定銷售預(yù)算值；以銷售預(yù)算結(jié)果為基準(zhǔn)，系統(tǒng)根據(jù)BOM和庫存量運行MRP，得出生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、庫存預(yù)算和成本預(yù)算數(shù)據(jù)，上述預(yù)算經(jīng)各部門平衡和審核后生效；以生效的預(yù)算和控制策略為依據(jù)，系統(tǒng)自動對生產(chǎn)任務(wù)、采購申請、出入庫業(yè)務(wù)等單據(jù)進行過程控制；同時出具各項預(yù)算的執(zhí)行分析報表，每月根據(jù)預(yù)算差異考核相關(guān)業(yè)務(wù)部門業(yè)績，形成完整的閉環(huán)管理。以下是幾個主要控制點的應(yīng)用情況

• 銷售數(shù)量控制：對于供不應(yīng)求的產(chǎn)品，需要控制營銷部門的銷售數(shù)量。在銷售訂單保存時，系統(tǒng)會自動檢查數(shù)量，如果該部門當(dāng)月銷售數(shù)量大于預(yù)算設(shè)定數(shù)量，系統(tǒng)根據(jù)所設(shè)控制策略采取不允許保存、密碼輸入或提示的處理方式。
• 調(diào)撥及領(lǐng)料控制：系統(tǒng)通過BOM（物料清單）及采購申請關(guān)聯(lián)控制各部門的調(diào)撥單及領(lǐng)料單據(jù)，嚴(yán)格控制超額或無計劃領(lǐng)料現(xiàn)象。
• 采購數(shù)量控制：通過物料安全庫存量、庫存賬齡控制采購數(shù)量。根據(jù)采購預(yù)算結(jié)果結(jié)合安全庫存量，系統(tǒng)在采購訂單環(huán)節(jié)實現(xiàn)實時業(yè)務(wù)控制；庫存賬齡則主要通過事后分析考核采購部門。

　　通過業(yè)務(wù)預(yù)算的全流程管理，東藥在產(chǎn)供銷等價值鏈增值環(huán)節(jié)進行資源的優(yōu)化配置，一方面實現(xiàn)資源利用效率最大化，一方面降低業(yè)務(wù)過程中的浪費現(xiàn)象，同時大幅提高工作效率，推動員工由事務(wù)處理者向業(yè)務(wù)管理者轉(zhuǎn)型。采購部計劃員（預(yù)算專員）介紹：“工作效率提高后，工作重點已經(jīng)開始轉(zhuǎn)移。在使用K/3預(yù)算管理系統(tǒng)之前，主要工作內(nèi)容就是編制采購計劃、追加計劃、資金計劃等各種計劃。使用系統(tǒng)后，由業(yè)務(wù)員根據(jù)系統(tǒng)計算結(jié)果直接調(diào)整計劃數(shù)，計劃員主要負責(zé)預(yù)算結(jié)果的過程監(jiān)控和考核�！�

（二） 搭建嚴(yán)密的費用控制平臺

　　費用預(yù)算方面，根據(jù)費用分類不同，編制和控制方式也有所區(qū)分。制造費用預(yù)算主要根據(jù)銷售和生產(chǎn)預(yù)算計算結(jié)果為依據(jù)，調(diào)整審核后確定，財務(wù)費用、銷售費用、管理費用由各部門分別編制，經(jīng)審核部門平衡和審核后生效；系統(tǒng)根據(jù)生效后的費用預(yù)算，自動控制費用管理系統(tǒng)的費用報銷過程；系統(tǒng)提供詳細的費用預(yù)算執(zhí)行分析報表，作為部門費用考核的準(zhǔn)確依據(jù)。為實現(xiàn)費用的支出效益最大化，對不同性質(zhì)的費用應(yīng)區(qū)分管控方式和強度，為此東藥將管理、銷售、財務(wù)、制造費用進一步細化為費用項目，將原來報表中72個費用條目細化到系統(tǒng)中518個條目，根據(jù)費用性質(zhì)對每項明細費用條目實施具體控制，實現(xiàn)了費用的精細管理。

　　東藥企業(yè)規(guī)模大，每年三項費用耗資數(shù)億，難免存在浪費現(xiàn)象，管理層一直提倡降本增效，但之前沒有工具支撐，很難對明細費用進行嚴(yán)格管控。通過實施全面預(yù)算管理項目，重新梳理流程，明確各項費用的承擔(dān)和多級審核部門，為各部門規(guī)定量化的費用降低目標(biāo)，同時借助費用控制的信息化平臺，真正實現(xiàn)了“因事而預(yù)”的精細管理�，F(xiàn)在每筆費用預(yù)算在編制時就必須寫明事由，費用報銷時業(yè)務(wù)部門審核事由和明細支出的合理性，實現(xiàn)費用透明化管理，減少報銷人的投機行為，杜絕了管理漏洞。

　　以車間的車輛維修費為例，2008年支出總計約120萬元。原來報銷方式是司機直接將車送到修配廠，修配廠維修后開單交到設(shè)備處，設(shè)備處提供給財務(wù)部，財務(wù)部按單據(jù)付款，其中設(shè)備處主要負責(zé)生產(chǎn)設(shè)備的檢修護理，對車輛維修費用沒有進行專業(yè)管控；實施全面預(yù)算管理項目后，更改了業(yè)務(wù)申請和審核流程，現(xiàn)在每輛車維修前司機要填制申請單，然后經(jīng)過用車單位一審，車輛科二審，之后交由財務(wù)部報銷，其中車輛科對每輛車維修的事由、支出明細、維修價格進行合理性檢查。今年車輛科在審核報銷單據(jù)的費用明細時發(fā)現(xiàn)維修工時費19.4元/小時，遠高于市場價格，經(jīng)過與修配廠交涉，成功將價格降到6.5元/小時。這樣借助流程的改善和系統(tǒng)分析，大幅降低了車輛維修支出。車輛科負責(zé)人介紹：“某單位08年修理費共27萬，實施預(yù)算項目后現(xiàn)在每月支出控制在5000元左右”。車輛維修費預(yù)計全年可節(jié)約40%。

（三） 搭建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y金控制平臺

　　資金預(yù)算根據(jù)收支性質(zhì)不同，編制和控制方式也各有區(qū)別。資金收入方面，根據(jù)銷售預(yù)算結(jié)果生成銷售收款預(yù)算，另外財務(wù)部編制融資和其他收入預(yù)算；資金支出方面，根據(jù)采購預(yù)算和費用預(yù)算分別生成采購付款預(yù)算和費用付款預(yù)算，根據(jù)融資預(yù)算生成債務(wù)償還預(yù)算，另外財務(wù)部編制投資和其他支出預(yù)算。上述預(yù)算經(jīng)平衡與審核后生效，系統(tǒng)根據(jù)生效的預(yù)算自動控制應(yīng)收、應(yīng)付款系統(tǒng)以及現(xiàn)金管理、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的收入款單據(jù)。其中對于收款單據(jù)采取弱控制，即提示為主，不干涉業(yè)務(wù)進程；對采購付款根據(jù)金額、部門、供應(yīng)商、產(chǎn)品、付款方式等維度進行靈活控制；對于超限額的費用付款，嚴(yán)格控制，不予報銷。系統(tǒng)提供明細的收付款預(yù)算執(zhí)行分析表，作為部門資金考核的依據(jù)。

　　通過應(yīng)用預(yù)算控制平臺對資金業(yè)務(wù)進行逐筆管控，東藥資金收支的計劃性明顯增強，資金使用效益進一步提高，例外支出額度大幅降低。財務(wù)資產(chǎn)部的預(yù)算專員對此有切身體會：“全員預(yù)算意識比原來提高很多，現(xiàn)在辦什么事，先問這個月我們有沒有做預(yù)算，沒做預(yù)算這一塊執(zhí)行不了。比如說要付款了，如果他沒有做預(yù)算，這個錢付不出去”。

　　管理大師彼得-德魯克在《卓有成效的管理者》中寫道：“管理好的企業(yè)，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事情發(fā)生。那是因為凡是可能發(fā)生的危機都早已預(yù)見，且已將解決辦法變成例行工作了。”東藥實施全面預(yù)算管理體系的過程正符合這一觀點，現(xiàn)在東藥的例外審批事項顯著減少，領(lǐng)導(dǎo)桌頭再也看不到成堆的審批報告，取而代之的是各單位的預(yù)算執(zhí)行表、差異原因分析和對策，管理層對企業(yè)的洞察力和管控力明顯增強。

危機中筑起防風(fēng)墻

　　全面預(yù)算管理項目的實施，恰逢2008到2009年國際金融危機，東藥的發(fā)展進程也遇到較大阻力：非公開發(fā)行融資受阻，致使整體搬遷和生產(chǎn)經(jīng)營流動資金不足；出口到巴西等國的藥品因當(dāng)?shù)厥艿絿�際金融危機沖擊而無法按時回款等。通過全面預(yù)算管理體系的成功應(yīng)用，東藥提高了現(xiàn)有資源利用率，加快資金周轉(zhuǎn)速度，在危機中實現(xiàn)合理增長，同時進一步提高了管理水平和市場競爭力。

（一）  提升戰(zhàn)略管理能力

　　通過應(yīng)用全面預(yù)算管理系統(tǒng)，將東藥的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各業(yè)務(wù)線的量化預(yù)算目標(biāo)，同時將企業(yè)運營涉及到的資源利用、資金收支、成本費用核算等全部納入信息化平臺管理。對各業(yè)務(wù)線預(yù)算進行有效監(jiān)控的同時，也對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程進行監(jiān)控。在外部市場和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動始終變化的情況下，通過預(yù)算監(jiān)控確保及時發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險，以便動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃并隨之改變經(jīng)營行為，從而適應(yīng)多變市場環(huán)境，保障戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)。例如在發(fā)現(xiàn)外銷訂單資金回籠緩慢后，東藥隨即邀請國際知名商業(yè)信息服務(wù)機構(gòu)進行信用咨詢，對客戶實行科學(xué)的信用評級，為不同級別的客戶分別制定信用額度，并將其納入全面預(yù)算管理平臺，根據(jù)信用額度實時監(jiān)控銷售訂單，嚴(yán)格控制賒銷規(guī)模和質(zhì)量，有效防范資金風(fēng)險，同時保持了業(yè)績增長速度。

（二）  提高資源利用效率

　　通過應(yīng)用全面預(yù)算管理系統(tǒng)，東藥把分散在不同部門的企業(yè)資源納入平臺統(tǒng)一管理。預(yù)算的編制結(jié)果和預(yù)算執(zhí)行分析直接反映各部門使用資源的效率，通過對預(yù)算的綜合平衡與調(diào)整，東藥對有限資源進行優(yōu)化配置，避免資源浪費或低效使用。

（三）  增強各級部門和員工的預(yù)算意識

　　應(yīng)用全面預(yù)算管理系統(tǒng)后，在預(yù)算編制階段，各級部門和員工根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況錄入明細的預(yù)算單據(jù)；在預(yù)算執(zhí)行階段，部門每月的工資獎金直接和預(yù)算進度掛鉤；在預(yù)算分析階段，共同討論提交差異原因分析和對策。員工對預(yù)算工作的參與度相較之前有明顯進步，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”的觀念，在東藥深入人心。員工的預(yù)算管理意識和團隊素質(zhì)得到全面提升。

（四）  保持經(jīng)濟效益持續(xù)增長

　　通過全面預(yù)算管理體系的成功應(yīng)用，東藥的風(fēng)險防范和企業(yè)管控能力切實提升。據(jù)2009年中期報告顯示，盡管經(jīng)濟形勢復(fù)雜嚴(yán)峻，廠區(qū)整體搬遷耗用大量資金，東藥業(yè)績?nèi)詫崿F(xiàn)穩(wěn)定增長，銷售收入達27.27億元，營業(yè)利潤達3.97億元。

圖4：東藥集團三年中期主要財務(wù)指標(biāo)比較（單位：千元）

　　2009年8月底，由中國質(zhì)量協(xié)會用戶委員會和計世資訊(CCW Research)聯(lián)合主辦的“2009中國IT用戶滿意度年會”中，經(jīng)過IT創(chuàng)新、業(yè)務(wù)推進、節(jié)能環(huán)保、投資回報、綜合5個維度的衡量和評選，東藥全面預(yù)算管理項目獲得“中國IT應(yīng)用卓越創(chuàng)新獎”。精益求精的東藥人并未就此止步，而是在規(guī)劃將企業(yè)價值管理平臺升級為內(nèi)部控制管理平臺，旨在提升管理效率，在危機后的經(jīng)濟復(fù)蘇中持續(xù)增長。

信息化挑戰(zhàn)

• 不能按嚴(yán)格流程編制企業(yè)預(yù)算，戰(zhàn)略目標(biāo)無法細化分解到各業(yè)務(wù)線；
• 預(yù)算信息溝通不暢，預(yù)算的編制、調(diào)整和分析工與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)；
• 預(yù)算嚴(yán)肅性得不到保障，許多預(yù)算只做到事后分析，未實現(xiàn)事中控制；
• 預(yù)算執(zhí)行情況未納入考核體系。缺乏配套的獎懲機制，
• 操作層面員工的預(yù)算意識不強，計算機應(yīng)用水平較低
• 項目時間短，基礎(chǔ)設(shè)置和數(shù)據(jù)錄入工作量大

解決方案

• K/3業(yè)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)
• K/3資金預(yù)算系統(tǒng)
• K/3費用預(yù)算系統(tǒng)
• K/3費用管理系統(tǒng)

應(yīng)用價值

• 以銷售預(yù)算為業(yè)務(wù)起點，實現(xiàn)戰(zhàn)略、計劃與經(jīng)營活動的高度統(tǒng)一；
• 因事而預(yù)的費用管控模式，有效降低經(jīng)營成本；
• 嚴(yán)密的資金收支預(yù)算，實現(xiàn)資金流良性循環(huán)；
• 提高企業(yè)風(fēng)險防范和戰(zhàn)略管理能力；
• 優(yōu)化資源配置，提高資源利用效率；
• 增強企業(yè)的市場應(yīng)變能力，保持經(jīng)濟效益穩(wěn)步增長。

 用戶評價

通過實施平臺化的全面預(yù)算管理，真正做到了管理橫向到邊、縱向到底，而且平臺式的自動控制策略使管理的效率和嚴(yán)肅性大幅提高。

－－東北制藥集團股份有限公司總經(jīng)理助理  張正偉

• 業(yè)務(wù)領(lǐng)域：制藥
• 成立年份：1946年

東北制藥總廠是東北制藥集團股份有限公司的核心企業(yè)，創(chuàng)建于1946年，是中國化學(xué)制藥工業(yè)的搖籃，解放后作為國內(nèi)最重要的制藥基地，曾援建了華北制藥廠等國內(nèi)幾十家制藥企業(yè)�，F(xiàn)已成為我國最大的以化學(xué)合成為主、兼有生物發(fā)酵和制劑產(chǎn)品的綜合性制藥工業(yè)企業(yè)之一，也是中國醫(yī)藥產(chǎn)品重要的生產(chǎn)和出口基地。

企業(yè)資產(chǎn)總額達35億元，現(xiàn)有員工6000余人，2008年實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值29.36億元，銷售收入30.12億元。企業(yè)主要生產(chǎn)維生素類、抗生素類、心腦血管類、抗病毒類、消化系統(tǒng)類等各種原料藥、醫(yī)藥中間體和制劑等產(chǎn)品。東北制藥總廠單條維生素C生產(chǎn)線全球最大；全化學(xué)合成黃連素擁有自主知識產(chǎn)權(quán)；磷霉素鈉、腦復(fù)康、維生素B1、磺胺嘧啶、左卡尼汀等產(chǎn)品銷售額位于全球前三位。2004年，“東北藥”被瑞士達沃斯世界經(jīng)濟論壇和世界品牌實驗室評為中國500最具價值品牌之一；2005年被世界品牌實驗室評為中國醫(yī)藥類十大品牌。

來源：《中國制造業(yè)信息化》

　　將信息化項目小組精神發(fā)展為企業(yè)文化的一部分，這在企業(yè)中并不多見。東北制藥就是這樣的一家企業(yè)。走進東北制藥的廠區(qū)，“發(fā)揚K/3精神 沖刺雙過半 為實現(xiàn)全年目標(biāo)而奮斗”的條幅赫然出現(xiàn)在記者的眼簾。集團財務(wù)部部長張正偉向記者解釋：“K/3精神代表企業(yè)內(nèi)部‘不畏艱難，團結(jié)協(xié)作，勇爭一流’的精神，這無疑將為東藥集團創(chuàng)百億收入，建百年企業(yè)的目標(biāo)推波助瀾，K/3精神更是豐富了東北制藥的企業(yè)文化。”

　　1996年，由東北制藥總廠、沈陽第一制藥廠和東北制藥集團公司供銷公司重組成立的東北制藥集團股份有限公司正式在深交所掛牌上市。其主營業(yè)務(wù)以原料藥、制劑，還有化工中間體的生產(chǎn)、制造、銷售為主，主要產(chǎn)品為維生素類，頭孢類及胃腸類藥品，人們熟知的“VC”、“整腸生”就誕生于此。

　　與其它企業(yè)相同的是，東北制藥也經(jīng)歷了發(fā)展中的陣痛。公司成立初期主營VC產(chǎn)品，當(dāng)時國際市場上幾家大的VC廠商聯(lián)合起來打壓中國的VC醫(yī)藥市場，東北制藥面臨巨虧。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過商榷進行了一系列的調(diào)整，重新策劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，建立成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理，推出許多成本建設(shè)管理辦法。經(jīng)過系列調(diào)整后，又得益于2003年非典時期人們對VC產(chǎn)品的重視及國際市場的變化，東北制藥的發(fā)展進入了高潮階段。通過幾年的高速發(fā)展，至2007年，東北制藥全口徑銷售額突破50億元。

　　在東北制藥高速發(fā)展的情況下，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平的需求日益強烈。董事長劉震曾表示：企業(yè)的管理要升級、內(nèi)在質(zhì)量要提高，要有新產(chǎn)品、新管理、新機制來支撐新東藥，這些都需要信息化手段來支持。

　　一堆廢鐵的啟示

　　事實上，東北制藥的信息化意識早在90年代初就已經(jīng)萌發(fā)。據(jù)信息部部長肖玉良介紹，在東北制藥的庫房里堆著1992年東北制藥總廠花幾百萬元天價買來的某品牌服務(wù)器，目前變成了一堆500元都沒人買的“廢鐵”。

 　　“當(dāng)時信息化運用失敗的主要原因是企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)管理水平不到位，管理技術(shù)手段的欠缺。當(dāng)時的信息化建設(shè)只利用了一部分的功能，做得不夠全面，包括總賬、網(wǎng)絡(luò)都沒有，甚至報表也沒有，做得非常粗淺，不能形成一個統(tǒng)一的信息化體系�！睆堈齻フf。隨著業(yè)務(wù)的增長及企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)購買的服務(wù)器越來越不能滿足企業(yè)發(fā)展需求，數(shù)據(jù)得不到最好的處理，最后天價買來的機器只能退休到庫房了。

　　到了2000年，企業(yè)的信息化需求越來越強烈，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也對信息化工作作了許多批示，但由于幾次大的資本合作項目，信息化工作遭到擱淺。

 　　“真正著手信息化工作在2004年，企業(yè)進入一個現(xiàn)代化信息化平臺的建設(shè)階段。”肖玉良說。

　　三天補一個月數(shù)據(jù)

　　通過多方的前期調(diào)研、選型，東北制藥最終選擇牽手金蝶為其搭建企業(yè)信息管理平臺，并首先從企業(yè)的心臟財務(wù)系統(tǒng)入手。

 　　“當(dāng)時我們在上財務(wù)系統(tǒng)信息化的時候，碰到非常大的困難。信息化，第一要走K/3系統(tǒng);第二要增加手工工作，原來手動方式還要保留。硬件的問題也給我們增加了很大的工作量。原來用的服務(wù)器是某品脾小型機，結(jié)果中途小型機出了故障，數(shù)據(jù)丟失嚴(yán)重，我們的工作量番了3倍�！毙び窳冀榻B道。

　　提起當(dāng)時項目進展階段的感受，張正偉用“創(chuàng)造了很多不可能”來概括：“2004年測試之后的7、8個月，我們開始補數(shù)據(jù)，補了將近一年的數(shù)據(jù)。當(dāng)時的業(yè)務(wù)量很大，我們創(chuàng)下了3天補一個月憑證的記錄，所有的人都加班加點，非常的辛苦�！睋�(jù)肖玉良介紹，有一個段子在廠區(qū)內(nèi)廣為流傳：因為項目組成員天天加班到深夜，時間一長，每到深夜就有許多出租車排隊等候在廠區(qū)門口。

　　2005年，財務(wù)系統(tǒng)正式上線。當(dāng)時財務(wù)系統(tǒng)的一個亮點讓張正偉感到非常驕傲：“由于銷售的需要，內(nèi)部系統(tǒng)要與稅務(wù)部門的金穗系統(tǒng)連接在一起。金穗系統(tǒng)有一個加密的口，一般情況下企業(yè)系統(tǒng)不能與系統(tǒng)進行完好的對接，這給企業(yè)稅務(wù)業(yè)務(wù)造成很大不便。當(dāng)時我們系統(tǒng)有一個接口可以跟金穗系統(tǒng)進行實時連接，實現(xiàn)了整個銷售業(yè)務(wù)的一體化。在當(dāng)時，實現(xiàn)整個銷售業(yè)務(wù)一體化的同行業(yè)公司僅兩三家�！�

　　成本管理水到渠成

　　財務(wù)系統(tǒng)的成功運轉(zhuǎn)，對信息系統(tǒng)下一步的推進起到了很大的推動作用，信息部門員工的信心也受到極大鼓舞。同時，領(lǐng)導(dǎo)班子也對信息化建設(shè)提出了更高的要求：為了更好地為公司戰(zhàn)略決策服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)層希望能通過信息平臺建立真實成本數(shù)據(jù)，為合理的市場定價做參謀。

　　經(jīng)過一系列的前期策劃，信息部門決定先搭建企業(yè)物流平臺，再進行生產(chǎn)成本的管理。至2007年中旬，包括原料物流、包材物流、材料和備品備件物流全部進入系統(tǒng)中，實現(xiàn)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的信息化管理。

　　有了前期物流系統(tǒng)上線做鋪墊，生產(chǎn)成本系統(tǒng)的搭建可以說是水到渠成。

　　據(jù)張正偉介紹，東北制藥的成本管理在全國醫(yī)藥行業(yè)是多年的樣板戶，實行三級核算制度，班組一級，車間一級，再到財務(wù)部門。但隨著企業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的手工操作模式不再適合公司發(fā)展的形勢。張正偉說：“以前舊有的模式也使我們活得非常不錯，但是借助信息化進行管理可推進企業(yè)向更高層次的管理水平邁進�！�

　　今年年初，東北制藥將新舊帳套全部切換完畢，生產(chǎn)成本系統(tǒng)正式上線;到目前為止，已穩(wěn)定運用了3個月的時間，項目組將計劃在七月份完成的標(biāo)準(zhǔn)成本考核工作計劃提前，四月份已初步完成成本考核方案，標(biāo)志著整個生產(chǎn)成本項目業(yè)務(wù)平臺搭建完成。

　　在總廠召開信息化項目總結(jié)會上，董事長劉震將項目小組“不畏艱難、團隊協(xié)作、勇爭一流的”精神延伸為東北制藥的企業(yè)文化的一部分，要求集團員工將這種精神發(fā)揚廣大。

　　六項改變 七大作用

　　據(jù)張正偉介紹，項目的成功上線為企業(yè)帶來六項改變：企業(yè)內(nèi)部思想意識的改變、基礎(chǔ)管理水平的改變、工作方法的改變、軟硬件條件的改變、信息化人才的改變、流程的平臺化改變。

　　同時，項目上線還為企業(yè)帶來七大作用：物流及成本的即時管理;加強內(nèi)部控制，增強監(jiān)控力度;細化工段考核;責(zé)權(quán)分明;手工傳單向無紙辦公轉(zhuǎn)變;改變價格體系，提高核算精度;信息共享平臺的建立;規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理流程。

　　東北制藥下屬生產(chǎn)單位腦復(fù)康公司的成本員李曉紅對系統(tǒng)上線頗有感觸：“軟件系統(tǒng)的應(yīng)用讓我們享受到了假期�！睋�(jù)她介紹，每逢節(jié)假日，正是成本員最忙的時候，忙核算、忙分析報表，從事這一工作20幾個年頭，家人已經(jīng)適應(yīng)沒有她的節(jié)假日。系統(tǒng)上線后，李曉紅只要做好每日的調(diào)撥單、領(lǐng)料單以及產(chǎn)品入庫等基礎(chǔ)工作，每周都可查看成本完成情況，隨時可以查看庫存，每種物料收發(fā)明細盡收眼底。“節(jié)假日我也有時間帶孩子逛公園了�！�

　　據(jù)張正偉介紹，目前東北制藥的信息化已經(jīng)幫助企業(yè)解決了供、產(chǎn)、銷、財務(wù)等幾個方面的問題，人力資源管理正處調(diào)研期，計劃將在2009年上線。東北制藥希望借信息化力量提升企業(yè)內(nèi)部的管理水平，為打造國際醫(yī)藥業(yè)的知名品牌奠定良好的基礎(chǔ)。