美諾醫(yī)療成立于1993年，是一個(gè)國際領(lǐng)先的集研發(fā)、生產(chǎn)、市場為一體的跨國醫(yī)療集團(tuán)公司。集團(tuán)擁有八家子公司，三大戰(zhàn)略事業(yè)部門，包括合同生產(chǎn)事業(yè)部，全球銷售事業(yè)部和大中華區(qū)事業(yè)部。公司十六年來一直保持雙位數(shù)高速成長。

　　以提高人類醫(yī)療水準(zhǔn)為使命，美諾醫(yī)療集團(tuán)開發(fā)并擁有多項(xiàng)國際領(lǐng)先專利技術(shù)，生產(chǎn)并經(jīng)銷以感染控制、抗菌涂層和安全無針為核心的系列產(chǎn)品，并在國際醫(yī)療行業(yè)建立了領(lǐng)導(dǎo)地位和良好聲譽(yù)。美諾產(chǎn)品銷往以美國市場為核心的世界50多個(gè)國家和地區(qū)。美諾已成為國際醫(yī)療行業(yè)中的知名品牌。

　　所謂工欲善其事必先利其器，美諾可以實(shí)現(xiàn)貫徹管理的思想，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的目的和他們使用的管理工具是分不開的，下面一起分享美諾集團(tuán)在信息化方面的成功經(jīng)驗(yàn)。

　　美諾集團(tuán)的總部是集權(quán)化、矩陣化管理，總部控制財(cái)權(quán)、人權(quán)、投資決策權(quán)，采用的信息系統(tǒng)是金蝶K/3集團(tuán)財(cái)務(wù)及人力資源系統(tǒng)。貿(mào)易公司有兩個(gè)，一個(gè)負(fù)責(zé)北美項(xiàng)目，另一個(gè)負(fù)責(zé)歐洲項(xiàng)目，貿(mào)易公司擁有進(jìn)出口權(quán)，海外的采購需要通過貿(mào)易公司來完成，所以貿(mào)易公司采用了金蝶K/3財(cái)務(wù)、物流、客戶關(guān)系及人力資源系統(tǒng)。工廠和貿(mào)易公司之間會產(chǎn)生內(nèi)部交易，同時(shí)工廠要進(jìn)行國內(nèi)原材料的采購，然后進(jìn)行生產(chǎn)，業(yè)務(wù)涵蓋了物流、生產(chǎn)成本、計(jì)劃生產(chǎn)、成本、人力資源，故采用了金蝶K/3財(cái)務(wù)、物流、生產(chǎn)制造、人力資源等幾乎所有系統(tǒng)。

　　信息化是一項(xiàng)投資，成功的信息化實(shí)施必然伴隨著企業(yè)的管理變革，任何一項(xiàng)投資都要講究投資回報(bào)，現(xiàn)在美諾集團(tuán)花一筆錢上ERP，到底能給公司帶來什么效益？

　　效益最直接的體現(xiàn)是財(cái)務(wù)指標(biāo)，銷售收入、凈利潤、現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債率以及凈資產(chǎn)收益率，這幾個(gè)指標(biāo)是反應(yīng)公司整體績效最重要的風(fēng)向標(biāo)，從中可以看出公司經(jīng)營績效的好壞，從而評判管理變革及信息化到底有無提升企業(yè)的競爭力。

 　　以松江工廠，也就是美諾醫(yī)療集團(tuán)在松江的醫(yī)療器械公司為例，從06-08年，松江工廠的銷售收入增長了167%，經(jīng)營活動現(xiàn)金流增長181%，資產(chǎn)負(fù)債率從72.12降低到31%，到2009年已經(jīng)降低到25%，而凈資產(chǎn)收益率達(dá)到30%。

　　只做OEM的松江工廠，憑什么利潤增長速度快于收入增長速度？憑什么現(xiàn)金流增長速度高于收入的增長速度？憑什么負(fù)債持續(xù)降低？憑什么做到30%的凈資產(chǎn)收益率？

 　　讓我們走進(jìn)美諾去一探究竟。

　　盤活庫存

　　如何盤活庫存？美諾通過采用庫存帳齡管控，積極的財(cái)務(wù)政策、督促高層降低庫存，嚴(yán)格按工單領(lǐng)料與補(bǔ)料，車間不堆放多余的物料，規(guī)范不良品管理，分析物料周轉(zhuǎn)，縮小采購批量等一系列措施盤活了庫存。

　　美諾醫(yī)療集團(tuán)對于庫存分成幾個(gè)檔次，180天到90天是預(yù)警期，每個(gè)月的庫存預(yù)警報(bào)表都會分配給物流經(jīng)理、財(cái)務(wù)、采購等各條線人員，通過預(yù)警報(bào)表管理人員發(fā)現(xiàn)原材料的庫存偏高，經(jīng)分析，由于美諾醫(yī)療的產(chǎn)品包裝是蓋材，質(zhì)量要求很高，需要進(jìn)口，涉及許多報(bào)關(guān)手續(xù)，買回來以后還要按照客戶的要求進(jìn)行個(gè)性化的定制和印刷，因此物料采購前置期較長，采購員一般一次下訂單量比較大從而導(dǎo)致原材料的庫存偏高。通過數(shù)據(jù)表象，找到了問題的根結(jié)，管理者要求采購員，聯(lián)合各個(gè)部門，共同把庫存降低下來。

　　所以通過庫齡分析，相關(guān)管理者能夠清晰了解企業(yè)的庫存現(xiàn)狀，從而督促業(yè)務(wù)人員進(jìn)行庫存的消耗控制，達(dá)到帳齡的分析和管控。

　　此外，積極的財(cái)務(wù)政策也使庫存得到了有效控制。庫存不是一天形成的，之前，公司的高層為什么沒有發(fā)現(xiàn)問題？就是因?yàn)橄麡O的財(cái)務(wù)政策所致。那么美諾是怎么做的呢？

　　第一，每個(gè)月必須做庫齡分析，超過90天必須計(jì)提跌價(jià)準(zhǔn)備。因?yàn)樨?cái)務(wù)積極地執(zhí)行計(jì)提跌價(jià)政策，影響了總的利潤，給公司的管理帶來了積極的影響。

　　第二，嚴(yán)格按工單發(fā)料，生產(chǎn)開始的時(shí)候，會開工單，在ERP里面產(chǎn)生備料計(jì)劃，有工單號，任何領(lǐng)料都必須找到根源，當(dāng)生產(chǎn)取消或退料時(shí)，也必須和工單掛鉤，補(bǔ)料也是有單號的，這種嚴(yán)格的管理首先把水的源頭管住了，因?yàn)檐囬g如果大規(guī)模大批量的領(lǐng)料，物流部門就會認(rèn)為物料已經(jīng)消耗很多而急于補(bǔ)充，從而導(dǎo)致庫存上升。

　　經(jīng)過大規(guī)模的整合，規(guī)范了不良品管理，分析物料周轉(zhuǎn)，縮小了采購批量。這么做的效果是什么？兩年當(dāng)中，公司整體庫存下降了絕對額的40%，收入增長了，庫存反而下降了，庫存周轉(zhuǎn)率也提升了40%，庫存有了非常顯著的變化。

 　　控制成本和費(fèi)用

　　首先，通過金蝶K/3系統(tǒng)，將所有采購價(jià)格都錄入到系統(tǒng)之中。每一種物料的采購都建立了動態(tài)的價(jià)格數(shù)據(jù)庫，采購員下單的時(shí)候自動從系統(tǒng)里取價(jià)，財(cái)務(wù)每兩周做采購價(jià)格趨勢分析提交給部門經(jīng)理和各個(gè)采購員，使得采購價(jià)格透明化，避免了采購的黑箱操作。

　　其次，能夠及時(shí)監(jiān)控每個(gè)供應(yīng)商的不合格率，從而降低采購成本。通過不良品的管理，很容易發(fā)現(xiàn)不良產(chǎn)品是屬于哪個(gè)供應(yīng)商的，從而追究供應(yīng)商的責(zé)任，降低應(yīng)付帳款。詳細(xì)的供應(yīng)商不合格率統(tǒng)計(jì)分析也增加了美諾醫(yī)療的采購議價(jià)能力。

　　第三，建立費(fèi)用預(yù)算，控制日常收支。美諾必須有付款計(jì)劃才能進(jìn)行請款申請，當(dāng)供應(yīng)商有問題就通過系統(tǒng)凍結(jié)付款；此外，通過供應(yīng)商檔案中的付款條件控制，可以提升資金使用的效率。一系列的資金管控措施，把企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)期降低了40天。

 　　憑什么利潤增長速度快于收入增長速度？憑什么現(xiàn)金流增長速度高于收入的增長速度？憑什么負(fù)債持續(xù)降低？憑什么做到30%的凈資產(chǎn)收益率？

 　　現(xiàn)在我們能夠清楚地回答前面的4個(gè)問題：

　　第一，企業(yè)的凈利潤為什么比收入增長快，是因?yàn)橘M(fèi)用控制采取了嚴(yán)密的手段，所以利潤增長速度高于收入增長速度。

　　第二，為什么現(xiàn)金增長速度比銷售收入的增長速度快。是因?yàn)椴少彸杀镜挠行Э刂�，使得產(chǎn)品的最終銷售成本得以降低，從而增加了現(xiàn)金流入。

　　第三，為什么收入增加，負(fù)債反而持續(xù)降低，因?yàn)楸P活了庫存，采購批量下降，從而降低了負(fù)債。

　　第四，為什么可以提高凈資產(chǎn)收益率，因?yàn)橘Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度大大提高，可以大幅度削減流動資產(chǎn)的存貨，雖然還是100塊錢，但原來一年只能周轉(zhuǎn)2次，賺2次錢，現(xiàn)在一年可以做10次生意，賺10次錢，周轉(zhuǎn)速度的加快，實(shí)現(xiàn)了公司凈資產(chǎn)收益率的大幅度增長。

 　　美諾的信息化告訴我們，成功的ERP實(shí)施可以給企業(yè)帶來競爭力，提高企業(yè)的整體實(shí)力。ERP也不僅是基礎(chǔ)員工的游戲，管理者不能游離在ERP系統(tǒng)之外，管理者必須習(xí)慣于用數(shù)據(jù)說話，進(jìn)而改變決策方式，提高企業(yè)的決策質(zhì)量。

　　信息化挑戰(zhàn)

　　應(yīng)2008年戰(zhàn)略發(fā)展的需要，美諾希望借助信息系統(tǒng)，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)內(nèi)控，進(jìn)而提高業(yè)務(wù)管理水平，提高經(jīng)營效益、增強(qiáng)企業(yè)競爭力，從而為總公司的上市奠定基礎(chǔ)。

解決方案

　　應(yīng)用價(jià)值

• 使用了新會計(jì)制度科目體系核算企業(yè)賬務(wù)，為集團(tuán)上市奠定基礎(chǔ)。
• 業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的無縫連接避免了企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)重復(fù)錄入的問題，并降低了因此可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不一致的風(fēng)險(xiǎn)。
• 建立了一個(gè)從訂單管理、采購管理、倉儲管理、生產(chǎn)管理到財(cái)務(wù)管理的全面集成的應(yīng)用系統(tǒng)。
• 規(guī)范了庫存管理，增加了庫存管理的透明度，降低了庫存成本。
• 提升了企業(yè)生產(chǎn)成本核算的準(zhǔn)確度，保證了自制產(chǎn)品成本的精確性，并逐步建立了成本控制體系。

　　客戶感言

　　以金蝶為基礎(chǔ)的IT平臺，能夠更加及時(shí)的更加準(zhǔn)確的收集分析我們的經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)狀況，這對于提高我們管理的效率，提高我們的管理水平是非常重要的。

－－美諾醫(yī)療集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官栗亞博士

業(yè)務(wù)領(lǐng)域：醫(yī)療

銷售增長：公司十六年來保持雙位數(shù)高速成長

員工人數(shù)：1500人

成立年份：1993年

• 超過六億人民幣銷售額
• 8 家子公司
• 4 家工廠
• 3 個(gè)事業(yè)部
• 16萬平方米的生產(chǎn)和物流場地
• 3萬平方米的 10萬 級凈化車間
• 1500 名員工
• 3 項(xiàng)核心技術(shù)
• 6條產(chǎn)品線及多樣化的客戶基礎(chǔ)
• 產(chǎn)品銷往50多個(gè)國家和地區(qū)

　　美諾制造

　　美諾產(chǎn)品

 　　美諾為客戶提供‘交鑰匙’合同生產(chǎn)服務(wù)。從產(chǎn)品研發(fā),工程設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、法規(guī)到物流，美諾的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)同客戶協(xié)作，生產(chǎn)出安全且質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品。