編者按：實施ERP不應(yīng)該以應(yīng)用多少功能、多少模塊為標準，而是要有一個好的“開局”，形成一個可以為信息化所用的“勢”。不要指望一開始什么都改，而是要“激發(fā)人氣”，讓員工接受實施ERP的人，再逐步接受ERP。
　　
　　H公司是一家以生產(chǎn)燈具等照明產(chǎn)品為核心的民營企業(yè)，可以說是“典型的中小企業(yè)”。由于產(chǎn)品種類多樣，又適逢近兩年我國“基建熱”，照明產(chǎn)品需求強烈，公司規(guī)模膨脹迅速。從1998年1000余人很快發(fā)展到2002年的1萬多員工。業(yè)務(wù)增長也達到十幾倍。2002年營業(yè)額達到20多億元。
　　
　　老板的意外收獲
　　
　　公司老板看到自己的企業(yè)快速發(fā)展，欣喜之余是一些擔憂，畢竟原來很容易掌握的公司運營情況，現(xiàn)在變得復雜起來。財務(wù)部有100多人，可查看某一天的財務(wù)情況，卻需要半個月之后才能得到。在H公司，如果一個新人要去財務(wù)部門結(jié)賬，被稱為“1～2個月找不到門”。因為H公司的財務(wù)部門有十幾個名稱，出納室、結(jié)算中心、會計室、工資結(jié)算辦……
　　
　　不僅財務(wù)管理多頭、多帳，與生產(chǎn)和銷售“幾張皮”，生產(chǎn)、銷售、庫存也是“不能看”、“不能查”，查也查不清。比如有的發(fā)貨單壓了半年還沒有出貨，原因是財務(wù)沒有及時將客戶貨款已到的信息傳遞給發(fā)貨部門。如此造成違約賠付不說，更有多項工程定單因此失去。
　　
　　好在市場局面較好，H公司不愁沒有客戶上門。但老板已經(jīng)感到自己隨時坐在火山口上。于是請了一家當?shù)氐墓芾眍檰柟�司，每年付給相當?shù)念檰栙M用，試圖改善管理混亂的局面。其實，在管理顧問公司中，有一條不成文的辦事原則—不卷入企業(yè)的人事矛盾中。而在H公司這樣傳統(tǒng)的民營企業(yè)中，幫派、親緣關(guān)系代替行政管理制度是管理混亂的根本，所以管理顧問公司最終只成為了“形式”。然而讓老板事后欣慰的是，付給顧問公司的錢沒有全部打了水漂，他由此發(fā)現(xiàn)了一個日后改變公司局面的人，他就是目前已任公司副總裁的張堅定。
　　
　　單從名字，可以感受到這個“特殊的人”的某些特點。日后的實踐證明，人如其名—做的事也向他的名字一樣—堅韌不拔，直奔目標。H老板當時并非是看上了他的名字，而是發(fā)現(xiàn)這個管理顧問有些特別，經(jīng)常會在車間、倉庫等一線部門轉(zhuǎn)悠或與工人交談，而別的顧問多是坐在辦公室里找中層干部開會。這樣的細節(jié)給注重基礎(chǔ)工作的老板留下很好的印象。當老板決定請顧問公司走人的時候，留下了張堅定。
　　
　　在讀MBA的老板悄悄與這個小伙子透點底，管理顧問不行，他想嘗試另外一條路—信息化管理。不曾想，這個想法正是張堅定心里在打的算盤。張堅定以前為了熟悉電腦曾經(jīng)專門開了一個小電腦公司。后來，他開始癡迷起信息系統(tǒng)的應(yīng)用起來，而能讓H企業(yè)用上ERP，實現(xiàn)監(jiān)督管理的職能，是他以員工身份在H公司上班第一天就埋下的最大的愿望。那是在2001年6月，一個生產(chǎn)和財務(wù)都相當混亂的民營企業(yè)，信息化管理之路就開始緩緩清晰起來。

　　ERP是人與管理的較量
　　
　　擺在張堅定面前的當然不是一個可捏可壓的泥人，要實施ERP，他首先要“闖江湖”。在H公司，很多懂技術(shù)、懂業(yè)務(wù)的人才因為不知“江湖水的深淺”，而“死得不明不白”。對于這樣復雜的人事環(huán)境，張堅定這個“外來的和尚”倒無所畏懼，他不求職位，不求多高的薪水，只是想作一個“實驗”，將ERP應(yīng)用在H公司中。
　　
　　憑借作顧問時到處轉(zhuǎn)悠打的底兒，張堅定摸出一個套路，就是“只有打破常規(guī)才有生存的希望”，按照公司的組織體系自上而下推行ERP，只有死路一條。要抓兩頭—對老板，“聊天就是工作，通過聊天步步鋪墊，逐步灌輸和改變其觀念”；對于各業(yè)務(wù)部門的中層干部，跨過去，不指望他們能夠出多大的力進行支持，只要他們不公開對立就可；重點的心思放在基層員工身上，消除他們害怕丟失工作的種種顧慮，幫他們學會使用計算機。為了快速推廣ERP，針對不同的層次，張堅定暗地采用了不同的策略。
　　
　　在一些ERP廠商頻繁接觸H公司的當口，鼓動老板盡量讓公司中高層管理人員參加產(chǎn)品演示會和培訓會，給他們多一些認識。在2001年12月H公司選定了T公司的ERP之后，立即開始將自己培訓的8個ERP小組專職人員“撒”下去，到各個業(yè)務(wù)部門展開培訓。
　　
　　比如H公司有幾個倉庫，分散在8個地方，有的相距10多分鐘的車程。所有倉庫一共十幾個管理員。經(jīng)過事先調(diào)查，他們?nèi)�部沒有碰過計算機。因為不能耽誤工作，給他們進行強化培訓就要插空，甚至經(jīng)常晚上培訓。這些員工一方面擔心自己丟了飯碗，一方面更不愿加班培訓，認為應(yīng)該做好計劃慢慢培訓�？稍�本倉庫管理員就不多，要想工作和學習均在白天進行，不僅增加倉庫管理人員還要增加ERP組的人手。增加員工要經(jīng)過報告、審批等一系列程序，后面的工作干脆無期了。
　　
　　張堅定經(jīng)過反復摸索倉庫管理員們的心思，認為其關(guān)鍵是害怕ERP項目組將來替代他們工作。于是向他們保證，ERP項目組只是幫助學習計算機的小老師，并堅持培訓是必須的，不能講按步就班。同時盡量幫他們巧妙利用零碎時間快速操練。表面看起來，這些細節(jié)實在太瑣碎，然而正是這些小小事件的成功積累，才將ERP的印記一點一滴地砸入H公司這個大磨盤上。
　　
　　當然，建立ERP的關(guān)鍵是要打好基礎(chǔ)、實現(xiàn)數(shù)據(jù)的信息化管理。H公司曾經(jīng)為了便于管理，在2001年初試圖統(tǒng)一產(chǎn)品名稱。然而最大的問題是，銷售、生產(chǎn)、財務(wù)常常各有一套名稱，統(tǒng)一的時候都各自強調(diào)自己的那一套最重要。為了統(tǒng)一編碼，半年時間曾開了100多次會，也沒有最后的方案。從ERP項目簽訂之后，在2002年1月，張堅定進行了各個部門的走訪和了解，最后站出來宣布自己的決定—按照客戶叫的名稱編，沒有商量。張堅定說，這一關(guān)雖然最后只用了一周的時間就通過了，但確是動用了他的全部解數(shù)，包括“連蒙帶騙、假傳圣旨”，“ERP是我們的目標，只要在朝著這個目標靠近，什么辦法都要嘗試。ERP不是技術(shù)的應(yīng)用，而是人與管理的較量”。
　　
　　在2001年3月，產(chǎn)品編碼完成、各基層部門的培訓也逐步完成之后，系統(tǒng)進入數(shù)據(jù)導入階段，然后開始多次試運行。這時各業(yè)務(wù)部門需要做兩套帳，既做手工帳，也做電子帳。如果說張堅定在前面的幾個月的時間里已經(jīng)初步練就了“刀槍不入”的本事，這時就是對這種本事的再提高。比如他聽得最多的就是“你是準備把公司搞散了算是吧？”尤其當系統(tǒng)運行出些小毛病的時候，如果廠商沒有及時趕到，所有的不滿也都會潑在他一人身上。對此，張堅定倒很平靜，他說“ERP如同做人，不能步步追求完美，那就活不下去了”。
　　
　　開局就是占勢
　　
　　在2002年5月，H公司的ERP成功上線了。營銷中心、技術(shù)開發(fā)中心、制造中心、品質(zhì)部、供應(yīng)部、財務(wù)部全部被ERP系統(tǒng)連接了起來。目前，老板看到的財務(wù)信息，再也不是半個月以后的“冷飯”了，打開電腦，實時查詢。與H公司接觸的兩年時間中，張堅定從管理顧問、到H公司ERP項目組負責人，到兼H公司生產(chǎn)廠廠長，再到現(xiàn)在的公司副總裁，職位在逐步走高，而現(xiàn)在眾多員工，包括當初眾多向他潑冷水的人對他表示的尊重，不簡單因為他的職位，而是他們信任他，把他當作哥們兒。這一切，因為ERP發(fā)生了作用。
　　
　　張堅定根據(jù)他的體會，想要告訴業(yè)界同行的是，對ERP要有信心。實施ERP不應(yīng)該以應(yīng)用多少功能、多少模塊為標準，而是要有一個好的“開局”，形成一個可以為信息化所用的“勢”。比如，不要指望一開始什么都改，改業(yè)務(wù)流程、改員工習慣，而是要“激發(fā)人氣”，讓員工接受實施ERP的人，再逐步接受ERP。企業(yè)的ERP應(yīng)用分為四個階段：初級階段，系統(tǒng)運行起來；第一階段，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的監(jiān)督控制和查詢；第二階段，與企業(yè)員工的利益聯(lián)系起來，實現(xiàn)績效考核；第三階段是分析決策。只要梳理好企業(yè)的“管理土壤”，ERP成長就不是問題。2003年H公司的任務(wù)是利用信息系統(tǒng)開展績效考核，同時在分公司推行ERP。張堅定這時的心愿是—停下來休息幾天。