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企業(yè)ERP應用績效評價指標大家談

瀏覽次數(shù):3253發(fā)布時間:2007-10-15

    ERP在中國的發(fā)展道路還很漫長、艱辛,我們希望大家同共參與探索,共同推動這項事業(yè)的發(fā)展,并不斷引導ERP產業(yè)向健康的方向發(fā)展。  
  
  金達仁:ERP應用績效評價基本思想  
  
    隨著我國ERP應用的不斷深入,應用ERP的企業(yè)應積極開展應用績效評價工作,通過定量計算、定性分析和客觀公正的評價,從不同的角度科學的揭示ERP應用狀況,有利于企業(yè)提高應用水平、管理水平和持續(xù)發(fā)展。  
  美國的一些專家學者曾對MRP II應用績效和企業(yè)評級提出許多考評的指標和方法,雖被廣泛的學習和借鑒,但由于這些指標和方法主要涉及企業(yè)實施MRP II過程中應該做哪些工作、做了沒有、是否按規(guī)范去做、準確性如何、以及MRP II應用軟件所具有的功能這方面的問題,而很少涉及企業(yè)應用MRP II后所獲得的績效的具體表現(xiàn)形式和表現(xiàn)內容,以及怎樣去量化分析評價MRP II應用績效這方面的問題。此外,這些指標和方法至今也還不成為國際標準。因此,國內有必要就此課題開展深入、廣泛的討論和研究。這對科學的評價ERP應用績效、進一步完善ERP項目評審驗收規(guī)范、正確理解ERP的特點與作用、以及有效的提高ERP應用水平和我國企業(yè)管理水平都是至關重要的。  
  ERP應用績效評價體系由評價制度體系、評價組織體系和評價指標體系三個部分組成。其中評價指標體系是ERP應用績效評價體系中的主要組成部分;贓RP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程,而不是一個簡單的企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或者是企業(yè)信息化建設工程的認識。因此,ERP應用績效評價指標體系既要定性地反映企業(yè)通過應用ERP后在管理方面有哪些明顯的改進、提高和創(chuàng)新,又要用相關經濟指標定量地反映企業(yè)綜合能力和管理過程狀況的改進和提高,重點應突出企業(yè)管理創(chuàng)新。為此,ERP應用績效評價指標體系的具體評價內容主要包括以下五個方面。  
  
  [$page$]1.運行ERP系統(tǒng)所需的各種基礎數(shù)據(jù)是否準確、及時,其準確率是否達到95%以上,如:物料數(shù)據(jù)、物料單數(shù)據(jù)、計劃數(shù)據(jù)、工作中心數(shù)據(jù)、加工路線數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)等等。其中,物料單數(shù)據(jù)的準確率應爭取達到100%;  
  2.企業(yè)是否運用ERP系統(tǒng)對整個供應鏈管理中的各相關環(huán)節(jié)和企業(yè)資源實行有效的規(guī)劃和控制;  
  3.有無促使企業(yè)在管理思想、管理模式、管理方法、管理機制、管理基礎、業(yè)務流程、組織結構、過程評測、質量管理、規(guī)章制度、全員素質、企業(yè)形象、科學決策、信息化建設和企業(yè)競爭力等方面發(fā)生一些明顯的改進、提高和創(chuàng)新;  
  4.通過財務分析,企業(yè)在市場預測分析、加強財務管理、合理組織生產、資源優(yōu)化配置、壓縮生產周期、降低物料庫存、減少資金占用、降低產品成本、提高產品質量、擴大市場銷售和改善客戶服務等方面有無產生相應的經濟效益;  
  5.評價企業(yè)綜合能力的主要經濟指標和企業(yè)管理過程狀況的評測指標有無發(fā)生相應的改進和提高,如:全員勞動生產率、銷售(營業(yè))利潤率、流動資產周轉率、成本費用利潤率、計劃準確率、存貨周轉率、庫存準確率、財務預算準確率、標準成本準確率、應收款周轉率、總賬準確率、設備利用率、信息準確率、工作效率、投資利潤率和投資回收期等等。  
  
  此外,為了科學、有效地評價ERP應用績效,對ERP應用績效評價組織體系中的專家的專業(yè)構成要有一個科學、合理的比例,應以管理技術專家為主。  
  
  [$page$]陳啟申:關于ERP實施評價的標準  
  
  如何衡量ERP實施“成功”  
  
  自從我國第一家企業(yè)實施MRP II以來,已經將近20個年頭了。輿論有說90%的項目是不成功的,也有說國外不成功的比例也有百分之四五十,評價甚為悲觀;使人感到“高不可攀”或“冷眼旁觀,敬而遠之”,不利于企業(yè)信息化建設。那么什么是“成功”?成功的標志又是什么?  
“成功”同“目標”是不可分的。沒有“目標”,就無法衡量“成功”。就象打仗一樣,比如,作戰(zhàn)計劃要求阻擊敵人到晚6時,等待后續(xù)部隊接替。負責阻擊的隊伍,不論是無一傷亡也好,全體光榮犧牲也好,只要6時以前完成阻擊任務,就是成功。  
  當前的情況是:大多數(shù)企業(yè)在建設MRP II/ERP系統(tǒng)之前,缺少前期論證,沒有明確的目標;或雖有目標但很抽象(如提高管理水平、規(guī)范企業(yè)管理、提高企業(yè)形象等等都無法衡量),而且沒有預先設置考核達到目標的評價方法,很難說清怎樣才算實施成功。  
  有人用是否達到國外的MRP II A級評價標準來衡量“成功”。國外ABCD評級,是美國生產與庫存管理協(xié)會(APICS)的一些專家提出的建議,至今還不是APICS的協(xié)會標準,更不是工業(yè)標準。ABCD評價是企業(yè)為了檢查實施的結果而進行的自我考核,是企業(yè)行為,不是政府行為。ABCD評價包括的內容僅僅局限在MRP II實施的效果,沒有包括所有反應企業(yè)經營狀況的技術經濟指標。有時,單靠一個 MRP II 系統(tǒng),尤其是當選用的軟件功能還不完善時,不一定能控制企業(yè)所有的經營生產領域。此外,在評級的考核指標中,有些單靠一個 MRP II 系統(tǒng)還不一定能保證全部實現(xiàn)。  
  據(jù)國外專家介紹,國外許多實施MRP II卓有成效的企業(yè),并不熱衷于ABCD評比;因此,統(tǒng)計數(shù)字顯示的A和B級企業(yè)所占百分比是偏小和不全面的。此外,評為A級MRP II企業(yè),不象通過ISO 9000認證那樣,不等于拿到進入國際市場的通行證。有些企業(yè)是分步實施MRP II系統(tǒng)的,有所謂“一期工程”、“二期工程”,不能說一次沒有達到A級標準就不算成功。  
因此,“成功”的定義不一定就是要全部達到 A 級標準提出的所有指標。對國內多數(shù)情況來看,應當實事求是地從企業(yè)原有基礎出發(fā)來看待“項目實施成功”。要達到國際優(yōu)秀企業(yè)的水平,可以參照 A 級企業(yè)所要求的標準,這是企業(yè)的宏觀目標;但是就項目實施成功而言,還是要以是否達到預期目標來考核。  
  
  [$page$]ERP實施成功的標志  
  
  怎樣才算實施成功,必須對照企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的目標來談,沒有量化的目標就無法評議是否成功。實施ERP系統(tǒng)是為了提高企業(yè)在全球市場的競爭力,因此,我們再次強調:成功與否完全是企業(yè)自我檢查的事,不是做給別人看的。  
  
  目前,還沒有一個統(tǒng)一的ERP項目評價標準,但是應當考慮以下幾方面的內容:  
  
  1.首先要檢查立項時有無進行需求分析和投資效益分析,有無正確的企業(yè)管理診斷,是否找對了解決方案,即企業(yè)存在的管理問題是否可以由ERP系統(tǒng)來解決。換句話說,要檢查企業(yè)實施ERP項目的前期工作是如何做的。  
  
  2.20世紀80年代提出的實施MRP II系統(tǒng)的ABCD評價法[注],主要局限于企業(yè)內部集成軟件應用的效果,如計劃的實現(xiàn)率、數(shù)據(jù)的準確率、庫存周轉率等等。對一個面向供需鏈管理、以提高企業(yè)在全球市場競爭力為目的的ERP系統(tǒng),ABCD評價法已經遠遠不能滿足,還需要用各種關鍵業(yè)績指標(KPI)來考核評價,如投資收益率、市場占有率、資金周轉次數(shù)、銷售利潤率、營業(yè)收入增長率、利潤增長率、股東或受益群體的收益增長率等等;這些,在ABCD評價法中是沒有的。這些關鍵業(yè)績指標應當在前期工作階段,作為實施ERP系統(tǒng)的目標明確規(guī)定。只有這樣,才有可能在評議ERP項目實施效果時,檢查規(guī)定的各項關鍵業(yè)績指標有無改進或提高。  
  
  3. ERP 系統(tǒng)是在企業(yè)各級第一把手指導和關注下實施的,各級主管都已配備了計算機,可以隨時依據(jù)系統(tǒng)提供的信息進行決策,指導企業(yè)的經營生產活動;體現(xiàn)了各級一把手不但是有力的支持者,而且是主要的受益者。  
  
  4. 企業(yè)選購的系統(tǒng)不僅已全部運行起來,體現(xiàn)了信息集成;而且成為管理人員解決各種管理問題、改進日常工作和優(yōu)化決策須臾不可離開的得力工具;  
  
  5. 在預計的時間內回收了在 ERP 系統(tǒng)上的投資;這一條有時比較難以估價,因為有些效益很難說是單純由實施 ERP 系統(tǒng)帶來的,有些效益是長期戰(zhàn)略性的,短期內不一定能夠估計得出來。但是在可能的情況下,還是盡可能做一定的估算,核實可行性報告中投資效益分析的真實性及偏差。  
  
  6. 企業(yè)建立了一支既熟悉現(xiàn)代管理,又能熟練應用信息技術的復合型員工隊伍。我們多次談過,企業(yè)的競爭力主要體現(xiàn)在人才優(yōu)勢,而員工素質,既是實施ERP系統(tǒng)的先決條件,素質的提高也是實施ERP系統(tǒng)后的必然結果。因此,成功實施ERP系統(tǒng)的條件之一必然是為企業(yè)造就一大批復合型、創(chuàng)新型的人才。  
  
  7. 實施ERP系統(tǒng)是一場管理革命,因此必須有新的“法律”把改革的成果鞏固下來。這就是建立一套按照新的業(yè)務流程制定的工作規(guī)程和準則,尤其是在保證各項基礎數(shù)據(jù)準確,和迅速響應客觀環(huán)境變化方面,有一套行之有效的保證措施。要建立書面文檔,做到“有法可依”,使實施ERP的成果得以鞏固,并繼續(xù)充實、完善和提高。  
  
  不少人關心制定一個ERP系統(tǒng)實施評價標準的問題,是否可以根據(jù)上面幾條設定幾個問題,如:有沒有事先設定項目目標?企業(yè)各級一把手是如何領導項目實施的?期望通過ERP系統(tǒng)解決的管理問題是否都已解決?選購的軟件模塊是否都已運行起來(可以抽查幾位業(yè)務人員對系統(tǒng)的理解)?領導是否在運用系統(tǒng)提供的信息進行決策?實施系統(tǒng)前后復合型人才增長的比例?有無制定工作規(guī)程和工作準則?實施中有無可以推廣的典型經驗或案例?取得哪些明顯的效益?下一步的改進計劃等等。對這個標準的問題還需要業(yè)界人士共同探討。總之,千萬不要走形式、走過場;一定要講究實效。  
  
  我們強調 ERP項目“前期工作”的重要性,其中一個重要的原因就是必須事先制訂實施 ERP系統(tǒng)的目標并同時制定評價方法。只有同目標對照,才能說清楚項目是否實施成功。  
  有些管理咨詢公司和學會熱衷于搞ERP實施評價,借此開展業(yè)務,增加收入,只要不走形式,不是壞事。但是更重要的是跟蹤企業(yè)的實施過程,這樣對企業(yè)起的作用更實際些。