ERP在中國的發(fā)展道路還很漫長、艱辛，我們希望大家同共參與探索，共同推動這項事業(yè)的發(fā)展，并不斷引導(dǎo)ERP產(chǎn)業(yè)向健康的方向發(fā)展。  
  
　　金達(dá)仁：ERP應(yīng)用績效評價基本思想  
  
    隨著我國ERP應(yīng)用的不斷深入，應(yīng)用ERP的企業(yè)應(yīng)積極開展應(yīng)用績效評價工作，通過定量計算、定性分析和客觀公正的評價，從不同的角度科學(xué)的揭示ERP應(yīng)用狀況，有利于企業(yè)提高應(yīng)用水平、管理水平和持續(xù)發(fā)展。  
　　美國的一些專家學(xué)者曾對MRP II應(yīng)用績效和企業(yè)評級提出許多考評的指標(biāo)和方法，雖被廣泛的學(xué)習(xí)和借鑒，但由于這些指標(biāo)和方法主要涉及企業(yè)實施MRP II過程中應(yīng)該做哪些工作、做了沒有、是否按規(guī)范去做、準(zhǔn)確性如何、以及MRP II應(yīng)用軟件所具有的功能這方面的問題，而很少涉及企業(yè)應(yīng)用MRP II后所獲得的績效的具體表現(xiàn)形式和表現(xiàn)內(nèi)容，以及怎樣去量化分析評價MRP II應(yīng)用績效這方面的問題。此外，這些指標(biāo)和方法至今也還不成為國際標(biāo)準(zhǔn)。因此，國內(nèi)有必要就此課題開展深入、廣泛的討論和研究。這對科學(xué)的評價ERP應(yīng)用績效、進(jìn)一步完善ERP項目評審驗收規(guī)范、正確理解ERP的特點與作用、以及有效的提高ERP應(yīng)用水平和我國企業(yè)管理水平都是至關(guān)重要的。  
　　ERP應(yīng)用績效評價體系由評價制度體系、評價組織體系和評價指標(biāo)體系三個部分組成。其中評價指標(biāo)體系是ERP應(yīng)用績效評價體系中的主要組成部分�；�于ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而不是一個簡單的企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或者是企業(yè)信息化建設(shè)工程的認(rèn)識。因此，ERP應(yīng)用績效評價指標(biāo)體系既要定性地反映企業(yè)通過應(yīng)用ERP后在管理方面有哪些明顯的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新，又要用相關(guān)經(jīng)濟指標(biāo)定量地反映企業(yè)綜合能力和管理過程狀況的改進(jìn)和提高，重點應(yīng)突出企業(yè)管理創(chuàng)新。為此，ERP應(yīng)用績效評價指標(biāo)體系的具體評價內(nèi)容主要包括以下五個方面。  
  
　　[$page$]1．運行ERP系統(tǒng)所需的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、及時，其準(zhǔn)確率是否達(dá)到95％以上，如：物料數(shù)據(jù)、物料單數(shù)據(jù)、計劃數(shù)據(jù)、工作中心數(shù)據(jù)、加工路線數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)等等。其中，物料單數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率應(yīng)爭取達(dá)到100％；  
　　2．企業(yè)是否運用ERP系統(tǒng)對整個供應(yīng)鏈管理中的各相關(guān)環(huán)節(jié)和企業(yè)資源實行有效的規(guī)劃和控制；  
　　3．有無促使企業(yè)在管理思想、管理模式、管理方法、管理機制、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、過程評測、質(zhì)量管理、規(guī)章制度、全員素質(zhì)、企業(yè)形象、科學(xué)決策、信息化建設(shè)和企業(yè)競爭力等方面發(fā)生一些明顯的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新；  
　　4．通過財務(wù)分析，企業(yè)在市場預(yù)測分析、加強財務(wù)管理、合理組織生產(chǎn)、資源優(yōu)化配置、壓縮生產(chǎn)周期、降低物料庫存、減少資金占用、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、擴大市場銷售和改善客戶服務(wù)等方面有無產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)濟效益；  
　　5．評價企業(yè)綜合能力的主要經(jīng)濟指標(biāo)和企業(yè)管理過程狀況的評測指標(biāo)有無發(fā)生相應(yīng)的改進(jìn)和提高，如：全員勞動生產(chǎn)率、銷售（營業(yè)）利潤率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、成本費用利潤率、計劃準(zhǔn)確率、存貨周轉(zhuǎn)率、庫存準(zhǔn)確率、財務(wù)預(yù)算準(zhǔn)確率、標(biāo)準(zhǔn)成本準(zhǔn)確率、應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率、總賬準(zhǔn)確率、設(shè)備利用率、信息準(zhǔn)確率、工作效率、投資利潤率和投資回收期等等。  
  
　　此外，為了科學(xué)、有效地評價ERP應(yīng)用績效，對ERP應(yīng)用績效評價組織體系中的專家的專業(yè)構(gòu)成要有一個科學(xué)、合理的比例，應(yīng)以管理技術(shù)專家為主。  
  
　　[$page$]陳啟申：關(guān)于ERP實施評價的標(biāo)準(zhǔn)  
  
　　如何衡量ERP實施“成功”  
  
　　自從我國第一家企業(yè)實施MRP II以來，已經(jīng)將近20個年頭了。輿論有說90%的項目是不成功的，也有說國外不成功的比例也有百分之四五十，評價甚為悲觀；使人感到“高不可攀”或“冷眼旁觀，敬而遠(yuǎn)之”，不利于企業(yè)信息化建設(shè)。那么什么是“成功”？成功的標(biāo)志又是什么？  
“成功”同“目標(biāo)”是不可分的。沒有“目標(biāo)”，就無法衡量“成功”。就象打仗一樣，比如，作戰(zhàn)計劃要求阻擊敵人到晚6時，等待后續(xù)部隊接替。負(fù)責(zé)阻擊的隊伍，不論是無一傷亡也好，全體光榮犧牲也好，只要6時以前完成阻擊任務(wù)，就是成功。  
　　當(dāng)前的情況是：大多數(shù)企業(yè)在建設(shè)MRP II/ERP系統(tǒng)之前，缺少前期論證，沒有明確的目標(biāo)；或雖有目標(biāo)但很抽象（如提高管理水平、規(guī)范企業(yè)管理、提高企業(yè)形象等等都無法衡量），而且沒有預(yù)先設(shè)置考核達(dá)到目標(biāo)的評價方法，很難說清怎樣才算實施成功。  
　　有人用是否達(dá)到國外的MRP II A級評價標(biāo)準(zhǔn)來衡量“成功”。國外ABCD評級，是美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會（APICS）的一些專家提出的建議，至今還不是APICS的協(xié)會標(biāo)準(zhǔn)，更不是工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。ABCD評價是企業(yè)為了檢查實施的結(jié)果而進(jìn)行的自我考核，是企業(yè)行為，不是政府行為。ABCD評價包括的內(nèi)容僅僅局限在MRP II實施的效果，沒有包括所有反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營狀況的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)。有時，單靠一個 MRP II 系統(tǒng)，尤其是當(dāng)選用的軟件功能還不完善時，不一定能控制企業(yè)所有的經(jīng)營生產(chǎn)領(lǐng)域。此外，在評級的考核指標(biāo)中，有些單靠一個 MRP II 系統(tǒng)還不一定能保證全部實現(xiàn)。  
　　據(jù)國外專家介紹，國外許多實施MRP II卓有成效的企業(yè)，并不熱衷于ABCD評比；因此，統(tǒng)計數(shù)字顯示的A和B級企業(yè)所占百分比是偏小和不全面的。此外，評為A級MRP II企業(yè)，不象通過ISO 9000認(rèn)證那樣，不等于拿到進(jìn)入國際市場的通行證。有些企業(yè)是分步實施MRP II系統(tǒng)的，有所謂“一期工程”、“二期工程”，不能說一次沒有達(dá)到A級標(biāo)準(zhǔn)就不算成功。  
因此，“成功”的定義不一定就是要全部達(dá)到 A 級標(biāo)準(zhǔn)提出的所有指標(biāo)。對國內(nèi)多數(shù)情況來看，應(yīng)當(dāng)實事求是地從企業(yè)原有基礎(chǔ)出發(fā)來看待“項目實施成功”。要達(dá)到國際優(yōu)秀企業(yè)的水平，可以參照 A 級企業(yè)所要求的標(biāo)準(zhǔn)，這是企業(yè)的宏觀目標(biāo)；但是就項目實施成功而言，還是要以是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)來考核。  
  
　　[$page$]ERP實施成功的標(biāo)志  
  
　　怎樣才算實施成功，必須對照企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的目標(biāo)來談，沒有量化的目標(biāo)就無法評議是否成功。實施ERP系統(tǒng)是為了提高企業(yè)在全球市場的競爭力，因此，我們再次強調(diào)：成功與否完全是企業(yè)自我檢查的事，不是做給別人看的。  
  
　　目前，還沒有一個統(tǒng)一的ERP項目評價標(biāo)準(zhǔn)，但是應(yīng)當(dāng)考慮以下幾方面的內(nèi)容：  
  
　　1．首先要檢查立項時有無進(jìn)行需求分析和投資效益分析，有無正確的企業(yè)管理診斷，是否找對了解決方案，即企業(yè)存在的管理問題是否可以由ERP系統(tǒng)來解決。換句話說，要檢查企業(yè)實施ERP項目的前期工作是如何做的。  
  
　　2．20世紀(jì)80年代提出的實施MRP II系統(tǒng)的ABCD評價法[注]，主要局限于企業(yè)內(nèi)部集成軟件應(yīng)用的效果，如計劃的實現(xiàn)率、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率、庫存周轉(zhuǎn)率等等。對一個面向供需鏈管理、以提高企業(yè)在全球市場競爭力為目的的ERP系統(tǒng)，ABCD評價法已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足，還需要用各種關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）來考核評價，如投資收益率、市場占有率、資金周轉(zhuǎn)次數(shù)、銷售利潤率、營業(yè)收入增長率、利潤增長率、股東或受益群體的收益增長率等等；這些，在ABCD評價法中是沒有的。這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)當(dāng)在前期工作階段，作為實施ERP系統(tǒng)的目標(biāo)明確規(guī)定。只有這樣，才有可能在評議ERP項目實施效果時，檢查規(guī)定的各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有無改進(jìn)或提高。  
  
　　3. ERP 系統(tǒng)是在企業(yè)各級第一把手指導(dǎo)和關(guān)注下實施的，各級主管都已配備了計算機，可以隨時依據(jù)系統(tǒng)提供的信息進(jìn)行決策，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動；體現(xiàn)了各級一把手不但是有力的支持者，而且是主要的受益者。  
  
　　4. 企業(yè)選購的系統(tǒng)不僅已全部運行起來，體現(xiàn)了信息集成；而且成為管理人員解決各種管理問題、改進(jìn)日常工作和優(yōu)化決策須臾不可離開的得力工具；  
  
　　5. 在預(yù)計的時間內(nèi)回收了在 ERP 系統(tǒng)上的投資；這一條有時比較難以估價，因為有些效益很難說是單純由實施 ERP 系統(tǒng)帶來的，有些效益是長期戰(zhàn)略性的，短期內(nèi)不一定能夠估計得出來。但是在可能的情況下，還是盡可能做一定的估算，核實可行性報告中投資效益分析的真實性及偏差。  
  
　　6. 企業(yè)建立了一支既熟悉現(xiàn)代管理，又能熟練應(yīng)用信息技術(shù)的復(fù)合型員工隊伍。我們多次談過，企業(yè)的競爭力主要體現(xiàn)在人才優(yōu)勢，而員工素質(zhì)，既是實施ERP系統(tǒng)的先決條件，素質(zhì)的提高也是實施ERP系統(tǒng)后的必然結(jié)果。因此，成功實施ERP系統(tǒng)的條件之一必然是為企業(yè)造就一大批復(fù)合型、創(chuàng)新型的人才。  
  
　　7. 實施ERP系統(tǒng)是一場管理革命，因此必須有新的“法律”把改革的成果鞏固下來。這就是建立一套按照新的業(yè)務(wù)流程制定的工作規(guī)程和準(zhǔn)則，尤其是在保證各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，和迅速響應(yīng)客觀環(huán)境變化方面，有一套行之有效的保證措施。要建立書面文檔，做到“有法可依”，使實施ERP的成果得以鞏固，并繼續(xù)充實、完善和提高。  
  
　　不少人關(guān)心制定一個ERP系統(tǒng)實施評價標(biāo)準(zhǔn)的問題，是否可以根據(jù)上面幾條設(shè)定幾個問題,如:有沒有事先設(shè)定項目目標(biāo)？企業(yè)各級一把手是如何領(lǐng)導(dǎo)項目實施的？期望通過ERP系統(tǒng)解決的管理問題是否都已解決？選購的軟件模塊是否都已運行起來（可以抽查幾位業(yè)務(wù)人員對系統(tǒng)的理解）？領(lǐng)導(dǎo)是否在運用系統(tǒng)提供的信息進(jìn)行決策？實施系統(tǒng)前后復(fù)合型人才增長的比例？有無制定工作規(guī)程和工作準(zhǔn)則？實施中有無可以推廣的典型經(jīng)驗或案例？取得哪些明顯的效益？下一步的改進(jìn)計劃等等。對這個標(biāo)準(zhǔn)的問題還需要業(yè)界人士共同探討。總之，千萬不要走形式、走過場；一定要講究實效。  
  
　　我們強調(diào) ERP項目“前期工作”的重要性，其中一個重要的原因就是必須事先制訂實施 ERP系統(tǒng)的目標(biāo)并同時制定評價方法。只有同目標(biāo)對照，才能說清楚項目是否實施成功。  
　　有些管理咨詢公司和學(xué)會熱衷于搞ERP實施評價，借此開展業(yè)務(wù)，增加收入，只要不走形式，不是壞事。但是更重要的是跟蹤企業(yè)的實施過程，這樣對企業(yè)起的作用更實際些。