一種被普遍接受的關(guān)于項目成功的定義是：在預(yù)定的時間、預(yù)定的資源（人力、財力）條件下實現(xiàn)了全部的預(yù)定的功能�！　�

　　企業(yè)信息化的成功與失敗眾說紛紜，不少人是有苦難言，因顧及面子而不肯承認(rèn)自己的失敗，只有媒體沒有什么顧慮直著嗓子在喊：失敗率在60%以上；企業(yè)信息化有80%以上是失敗的；成功的不足2%！哪一個數(shù)字是準(zhǔn)確的？沒有見過權(quán)威的考證，總之，失敗的多過成功的是不容懷疑。

　　這里有一個來自微軟公司的資料。這是一個叫做“PM Network”的機構(gòu)1998年9月在對23000多個應(yīng)用軟件項目分析以后提供的報告。它指出，這些項目中有26%是成功的；28%是失敗的，被砍掉了；還有46%被改變了計劃。另外還有一個關(guān)于失敗原因的調(diào)查報告：

　　13.1％不完整的產(chǎn)品要求

　　12.4％缺乏用戶的參與

　　10.6％缺乏資源（人力、財力）

　　9.9％不現(xiàn)實的期望

　　9.3％高層領(lǐng)導(dǎo)支持不足

　　8.7％產(chǎn)品要求和指標(biāo)改變

　　8.1％沒有定計劃

　　7.5％不再需要這個正在開發(fā)的系統(tǒng)

　　20.4％其他

　　雖然以上的調(diào)查報告來自美國，但中國的情況也不會有多少樂觀。從上面的資料不難發(fā)現(xiàn)，失敗原因排在前八位的已經(jīng)占到了80%的比例，但還沒有一個是關(guān)于技術(shù)方面的原因。從此我們不難知道，一個應(yīng)用軟件項目的成敗關(guān)鍵不在于技術(shù)，而是其他因素上�！　�

　　目標(biāo)模糊、期望不明

　　我們分析過ERP應(yīng)該服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，但能夠做到這一點的企業(yè)并不多，把企業(yè)信息化的規(guī)劃目標(biāo)寫在紙上的企業(yè)也了了無幾。倒是可以把購買ERP產(chǎn)品的企業(yè)做簡單劃分如下：

　　務(wù)實進取型

　　這些企業(yè)具有較高的管理水平，也具有務(wù)實的經(jīng)營風(fēng)格，在產(chǎn)品選擇上特別關(guān)注自己的管理瓶頸，然后再選擇相應(yīng)的產(chǎn)品。他們的決策目標(biāo)可能不長，但其策略是非常務(wù)實的。

　　貼金效應(yīng)型

　　這些企業(yè)在行業(yè)具有一定的知名度，或者與客戶關(guān)系密切，客戶不僅關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量及交貨期，對企業(yè)內(nèi)部管理也比較看重。購買ERP是為了讓自己穿上金鞋子。

　　規(guī)模闊佬型

　　一些上市公司，其規(guī)模名聲都很大，投資ERP軟件，解決管理問題是一個方面，宣傳做秀的成分同樣存在。

　　對于那些為追貼金效應(yīng)、表現(xiàn)闊老形象的企業(yè)來講，ERP的投資失誤幾乎是必然的，動機決定結(jié)果，這是ERP失敗的第一個原因。　　

　　管理基礎(chǔ)薄弱、人員素質(zhì)低下

　　信息技術(shù)應(yīng)用效果是建立在企業(yè)的日常管理之上的，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鳂I(yè)流程、規(guī)范的數(shù)據(jù)資料是ERP成功的關(guān)鍵，而任何系統(tǒng)也都離不開來自員工的主觀能動性。一些企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱、人員素質(zhì)低下，也是ERP失敗的原因，誕生于高新技術(shù)的ERP產(chǎn)品，其實更是錦上添花的應(yīng)用投資，期望在缺乏管理概念的企業(yè)中成功是不可能的。

　　比如物料編碼、物料賬冊、質(zhì)量管理中的不良品率、損耗率、工程資料、生產(chǎn)計劃資料等便是ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)，一個企業(yè)如果沒有這些資料，ERP系統(tǒng)也就只能是無米之炊，再好的產(chǎn)品、實施都沒有基礎(chǔ)可言，企業(yè)的ERP項目失敗了，連軟件公司也會被拖到難以自拔的泥潭中。

　　ERP產(chǎn)品是從管理完善的企業(yè)中誕生出來的，其中包含許多科學(xué)的管理思想和概念，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)也有非常嚴(yán)密的邏輯關(guān)系，對應(yīng)用人員的素質(zhì)自然有較高的要求，不僅僅需要認(rèn)真的工作態(tài)度，理解ERP的管理思想也是必需的。人員素質(zhì)的提高不是一時一事便能達到的，企業(yè)的人員素質(zhì)低下必然也會使得ERP項目走向失敗的道路�！　�

　　垃圾進、垃圾出的真實現(xiàn)象

　　有的企業(yè)由于沒有規(guī)范的管理基礎(chǔ)，質(zhì)量管理觀念淡薄，對企業(yè)信息化的理解和期望不能傳達到中下層員工之中，ERP系統(tǒng)的實施主要依賴于軟件公司或顧問公司，這些公司的顧問撤出之后，企業(yè)內(nèi)部沒有相應(yīng)的維護力量，系統(tǒng)在失去了足夠的維護和運行支持之后，大量的垃圾數(shù)據(jù)便停留在系統(tǒng)之中，結(jié)果是垃圾進、垃圾出。

　　保持大型的ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的確是非常困難的，許多數(shù)據(jù)錯誤需要花很多人力才能檢查糾正出來，對于依賴于系統(tǒng)實現(xiàn)采購、計劃和生產(chǎn)進度控制的企業(yè)來講，都是不能忍受的，這種情況下非常容易出現(xiàn)人機并行的局面，ERP項目倒退到平行運作的狀態(tài)。

　　當(dāng)ERP系統(tǒng)因為數(shù)據(jù)混亂，計算的報表都不可靠之后，就像是存在殘障的機器，不能在為企業(yè)提供正常的功能。而不能發(fā)揮全部功能的系統(tǒng)，則出現(xiàn)退化現(xiàn)象，ERP系統(tǒng)在企業(yè)的運行目標(biāo)便不斷縮水，ERP系統(tǒng)降級為MRP系統(tǒng)，MRP系統(tǒng)再降級為進銷存系統(tǒng)，最后便名存實亡，成為歷史。　　

　　孤掌難鳴的信息流

　　還有一種ERP失敗的現(xiàn)象，系統(tǒng)也成功導(dǎo)入了，每個功能模塊都能正常運作，數(shù)據(jù)流也是順暢的，但由于企業(yè)對ERP系統(tǒng)的理解存在懷疑，決策權(quán)力并沒有進行調(diào)整，下放到生產(chǎn)一線，原來金字塔式的管理模式也沒有消除，有許多小的信息管理系統(tǒng)仍然生存在ERP系統(tǒng)的夾縫之中。其實，這也是一種失敗的ERP的表象，沒有把企業(yè)的信息流、物流、資金流整合起來，ERP是不能發(fā)揮作用的。

　　建立ERP系統(tǒng)，企業(yè)便需要把決策體系和執(zhí)行體系建立在ERP系統(tǒng)之上，否則便會出現(xiàn)孤掌難鳴的信息流，對于期望ERP幫助企業(yè)實現(xiàn)流程重組，實現(xiàn)三流整合的原來目標(biāo)的企業(yè)來講，同樣只能視之為一種失敗。

　　由此分析可以看出，ERP系統(tǒng)的失敗因素包括只把信息化當(dāng)成擺設(shè)的投資傾向，大量的人力投入在維持系統(tǒng)的順暢，可以打印出無數(shù)的報表，卻不能在決策中起作用的話，企業(yè)的投資同樣只能付之東流。