將原本用于某一個行業(yè)的ERP系統(tǒng)放到另一個行業(yè)企業(yè)來實施,從而導致整個項目失敗這是信息化實施中普遍存在的現象,本期我們討論的正是這樣一個案例。 如何讓后來的實施企業(yè)避免同樣的問題,為此我們邀請到漢道咨詢公司副總朱赤紅、高維信誠西南區(qū)首席代表晚鐘、互聯(lián)網實驗室資深咨詢顧問劉雙桂、賽迪信息化咨詢事業(yè)部呂慶領博士、AMT資深顧問陸炳輝參與本次案例點評。各位專家對本案例各抒己見,并提出中肯的意見,希望能警示那些正在進行或者打算進行信息化項目的企業(yè)管理者。 陳先生早年白手起家于臺灣一家傳統(tǒng)手工制鞋作坊,經過多年的經營奮斗,1977年在臺灣成立專業(yè)生產男女真皮皮鞋的集團公司,1989年投資1000萬在深圳成立另一公司。后因規(guī)模業(yè)績的擴大,1997年繼續(xù)在江蘇投資1200萬美元籌建現代化綜合性鞋廠,全國各地相繼成立18家辦事處和近300家專賣店,可以說事業(yè)蒸蒸日上。 取得這些巨大的成績同時,陳感到巨大的競爭壓力以及相應的管理上的乏力。于是,他找來與自己并肩作戰(zhàn)多年的張先生,請張著手負責企業(yè)信息化建設。張是公司的老臣,多年來一直抓公司的緝核工作,具備IT知識,陳對其也是信任有加。 早在1996年時,公司大陸業(yè)務剛剛進入正軌,應當時需求自行研發(fā)過一套管理系統(tǒng)。但是事過境遷,那套系統(tǒng)已不適合日益增長的業(yè)務需要。 此次投入專門資金,打算引進先進系統(tǒng)。為此,張積極展開準備工作:動員IT部大小成員,收集關于企業(yè)實施系統(tǒng)的相關資料,并制定了系統(tǒng)導入前的初步教育計劃,培養(yǎng)基層種子教員,調動公司上下,大小會議也開了不少,就等著系統(tǒng)的到來了。 軟件公司的競標與調研在準備工作進行兩周后,來了一家臺灣的軟件公司和一家大陸公司。本著上層領導的指示,第一個目標是把公司的銷售系統(tǒng)上上去,接著是生產系統(tǒng)。兩家公司開始了各自的精彩演示,參與觀摩演示的人大多數是業(yè)務人員,還有部分高層領導。臺灣軟件公司在臺灣市場做得不錯,但在大陸尚未聽聞其有客戶,且最初其專注于服裝行業(yè),這次做這個項目勢必是其轉入另一行業(yè)——鞋業(yè)的頭一案例。該軟件公司總裁親自上陣,把一套營銷的理論結合其系統(tǒng)從行銷到生產,講得惟妙惟肖,并作了系統(tǒng)規(guī)劃,設計出業(yè)績模式的宏偉藍圖。參與觀摩演示的人在被其吸引的同時,也加大了張先生引入系統(tǒng)的決心。另一家大陸的軟件商將其系統(tǒng)投影在墻壁,按照所提的業(yè)務需求運行了一遍。然而大概由于準備不夠充分,中途總出現程序報錯。為表明公平性和認可性,張先生等人象征性進行了一次投票,大家一致在臺灣軟件公司的選項上畫上“√”。項目之初,軟件公司首先裝了一套測試系統(tǒng),由于是由服裝版修改過來的,許多界面都保留了服裝行業(yè)的術語。在這一階段,通過多次和業(yè)務部磋商,最終制定出一套系統(tǒng)作業(yè)流程書和一份系統(tǒng)詳細的功能需求表,具體分列辦事處和公司行銷總部的系統(tǒng)需求。軟件公司在進度規(guī)定時間內基本完成了這份系統(tǒng)需求的功能,為此公司首付給軟件公司5萬元的二次開發(fā)費用。 初現倪端為了看到系統(tǒng)的初步功能,張先生特地陪同軟件公司,飛抵北京辦事處進行系統(tǒng)運作的模擬測試。當時北京辦事處位于該集團公司的辦事處之首,銷售業(yè)績也居首位,平均每天有2.5萬的銷售額。當地操作人員在軟件公司顧問的輔導下,通過windows2000的終端服務,連接到總部的銷售系統(tǒng)主機。操作人員往系統(tǒng)里輸入銷售、配貨、退貨以及辦事處的調貨等資料,然而系統(tǒng)里的叫法卻是撥入、撥出等,讓操作人員常誤解其詞,造成數據錯誤。于是,張先生要求軟件公司對操作人員加強輔導工作,講解這些用詞在系統(tǒng)中和實際業(yè)務操作中的對照性。 由于系統(tǒng)仍保留繁體版本,操作系統(tǒng)和數據庫均是繁體,操作人員很不習慣。對此,軟件公司采用了windows2000終端服務的模式,辦事處通過這種服務,連接到總部系統(tǒng)。系統(tǒng)在北京辦事處模擬測試一周后,張先生和軟件顧問一同回到總部,針對測試結果,軟件公司提出,在辦事處遷入寬帶,并需購入相應硬件設備。張也相應地提出,將系統(tǒng)改成簡體版本,并按軟件公司提出的系統(tǒng)要求購買了一臺價值20萬人民幣的服務器,公司各辦事處相繼遷入寬帶。 系統(tǒng)實施 由于公司有IT部門,軟件公司只派了一個項目經理和相關技術人員駐在公司,通過培訓IT部門成員,再去培訓各相關單位作業(yè)員,這樣一來事半功倍,既培養(yǎng)了種子教員,又在一定程度上做了技術轉移的事項。 通過前期的整備工作,大家對上銷售系統(tǒng)都有了大概的認識,對其期望也比較高。按照軟件公司系統(tǒng)的架構模式,張先生特地從電信局申請了10個固定IP地址,辦事處通過windows2000終端服務,輸入這些固定的Ip地址,可直接登陸到裝有銷售系統(tǒng)的程式服務器,從而進入銷售系統(tǒng),進行各類數據處理。 由于鞋子的款式多、尺碼多、季節(jié)性強等特性,隨著系統(tǒng)上線后,辦事處間相互交易的數據量逐漸增多,采用純手工的作業(yè)方式工作量繁重,且容易出錯。其實張很早就意識到這點,為此,軟件公司又提出了一個新方案,引入PDA(產品數據管理)進行數據采集,并將其采集的數據傳輸到系統(tǒng)。 聽到這個消息,張很是高興,向軟件公司為每個辦事處購置了一臺PDA。IT部門專門從中抽出一人員,編寫使用手冊及注意事項。但由于PDA使用激光掃描頭,具有寬大的圖形畫面,耗電量非常大,且PDA所用的是普通的5號雙節(jié)電池,往往在掃描的途中斷電,致使所有掃描的資料全部丟失。張要求軟件公司做出改良,然而軟件公司只是建議,掃描途中務必保證具有后備電池。對此,張感到十分憤怒,后來才知道,軟件公司推出的這款設備雖然具備寬大的界面,能加大使用者的操作視野,但耗電量大,持續(xù)作業(yè)時間很短。張有種受騙的感覺。 問題再度暴露 隨著業(yè)務量的逐漸增多,業(yè)務部提出要求,希望能及時獲取各辦事處的銷售等情況。之前由于系統(tǒng)剛上線,業(yè)務在查詢報表時,并未發(fā)覺異常情況。3個月后,數據量已大于5G,此時查詢各類報表需花費很長的時間,有時甚至會死機。張找到軟件公司經理,要求解決此類問題。軟件公司在第二天提出,需購買另外一臺服務器,專門用于統(tǒng)計各類數據,每天晚上8:00結算歷史數據,直接得出各類報表數據來源,用戶在第二天就可直接查詢報表,而不必再花時間計算統(tǒng)計得出報表數據來源。 對此,張先生訪問了身邊的朋友,也咨詢過一些顧問,確實有此類方案。于是,公司又購買了一臺價值12萬的同類服務器。按軟件公司的要求,在此服務器中安裝專門的統(tǒng)計程序,并輪流派人勘查運行。運作之初,每次需3小時方可告終,然而,一個月后,該統(tǒng)計程序竟運行了一整夜仍未能結束。軟件公司答應改良,但效果不見明顯。 各辦事處紛紛反映,自己做的資料只能看,卻無法從程序里將其存入到自己的電腦,影響工作效率;即使能存數據,但由于繁體的問題,都是亂碼,對他們來講毫無價值;在數據處理過程中,網絡傳輸緩慢,程序經常中斷,造成數據丟失。 面對種種問題,軟件公司似乎拿不出好的解決辦法,雙方頓時陷入僵持。直到后來軟件公司的項目經理回臺灣后,就再也沒有回來,只留下一個軟件技術人員苦撐著。 在這樣的情況下,系統(tǒng)在坎坷中運作了3個月,辦事處只是奉命機械地輸入數據,而其手頭上常用的報表仍采用手工制作?偛康碾娔X數據和辦事處傳回數據也相差甚遠,雖然軟件公司也曾夜以繼日地修正,無奈這一問題未能從根本上解決。張先生深感精力憔悴,直到軟件從公司撤出,所購置的PDA閑置物品高高掛起,留給公司的就是這半年的折騰的泡影。 事過之后,張先生在深思這個過程中檢討了這樣一段話: 我們缺乏對系統(tǒng)架構的認識,另外對于軟件公司產品了解不深,對系統(tǒng)實施的風險估計不夠,結合實際不夠。我希望今后在做類似的項目時,能多和軟件公司交流,在充分了解軟件公司(包括他的技術力量和產品等)的基礎上,做到慎之又慎。 漢道咨詢副總朱赤紅 1994年創(chuàng)辦上海萬能電算化技術公司并擔任北京萬能軟件公司副總,隨后擔任浪潮集團通用軟件有限公司華東區(qū)總經理職務,后加盟漢普管理咨詢(中國)有限公司,擔任華東區(qū)副總經理,此后擔任漢道咨詢副總裁至今。對于中國企業(yè)信息化有透徹的了解與研究,并有多篇文章被相關媒體和刊物采納和轉載。 ——案例中的制鞋企業(yè)屬于摸著石頭過河的信息化先驅,缺失了信息化建設整體規(guī)劃勢必出現“走一步看一步”的局面。 盡管案例中的制鞋企業(yè)(以下簡稱A公司)屬于摸著石頭過河的信息化先驅,但整個過程很“經典”,不妨做一些解析,一方面給A公司把脈:雖然付出了感情和投資,但企業(yè)要發(fā)展,信息化還得繼續(xù),畢竟教訓也是寶貴的經驗和財富;另一方面,給正在迷惑中的企業(yè)以“前車之覆,后車之鑒”的啟迪和明示。 “人無遠慮,必有近憂” 信息化直接從軟件選型開始是大多數企業(yè)的選擇,但畢竟暗藏玄機和缺乏合理性。A公司選型的依據究竟是什么?盡管張先生熟悉企業(yè)的業(yè)務,但沒有意識到現實需求與未來需求的差異,沒有將企業(yè)級需求與部門級業(yè)務需求融匯貫通,沒有經歷比較系統(tǒng)的需求分析和企業(yè)的發(fā)展考慮,所以出現故事中的結局不足為奇。如果企業(yè)達到一定規(guī);驑I(yè)務相對復雜,建議從“信息化規(guī)劃”著手,不將信息化納入更加合理的地位和層面考慮,僅“從形式上重視”難以達到預期效果,事倍功半在所難免。 “顧此失彼” A公司選型似乎顯得草率,不僅選擇的范圍太小,而且方式不合理。在沒有完整需求的基礎上選型,其實就是在憑感覺,這種感覺的真實度值得懷疑,而且業(yè)務人員站在各自的角度怎能把握全局?幾個小時看演示,除了眼花繚亂還有什么?信息化的“公投”容易忽略需求的重點和難點,況且信息化的目的一方面是為了促進業(yè)務,另一方面是為了提升管理,有多少業(yè)務人員和管理者有這種全局觀?另外,企業(yè)要學會容忍和理解“不”,否則客觀與合理的建議以及良好的方案容易在軟件廠商的精彩“吆喝”中擦肩而過,他們的學術用語叫“真實的謊言”。日常小毛病咱們能夠自己到藥店尋找“解決方案”,但企業(yè)級的行為和思考還需謹慎,效率與科學的方法不矛盾,欲速則不達也! “將錯就錯” 缺失了信息化建設整體規(guī)劃勢必出現“走一步看一步”的局面,沒有細致的需求分析勢必難以預測信息化過程中存在的問題,最讓人傷心的是出現大的“漏項”,其實就是決策失誤。如此以來,為了填補漏洞往往不惜挖掘新的漏洞,可以想象這樣的信息化能夠支撐多久。要么勉強應用,要么靠“補丁”維持系統(tǒng)運行,有一點可以肯定:企業(yè)的需求分析越仔細,選型出現失誤的幾率越低,也越有能力評價參選系統(tǒng)的能力。當然企業(yè)很難預測八年、十年之后的需求怎樣,但三到五年的發(fā)展和需求是可以預見的,再說也不存在“一勞永逸”的信息化。否則將錯就錯的結果就是“一錯再錯”。本質上而言,選型就是評估軟件對需求的滿足度,離開完整的需求談選型與“畫餅充饑”有什么兩樣? “術業(yè)有專攻” 張先生盡管感觸頗多,假如他再次負責A公司的信息化,可能還是失敗!他有多少精力和時間將五個、十個可選的產品研究透徹,你不深入軟件公司何以了解清楚其情況?他個人的知識面究竟有多寬?所以他的反思沒有到位。信息化不是簡單的IT,是多方面專業(yè)知識的綜合應用,所以對于A公司這種規(guī)模的企業(yè),完全靠自己略有欠缺,而正是這種欠缺導致了“漏項”和失敗,適當請專業(yè)咨詢公司可以降低風險,說白了,張先生可能并未意識到風險存在于何處。特別是經歷了信息化洗禮的企業(yè),大家的信心遭受到挫折,更需要專業(yè)的指導來撫平創(chuàng)傷和彌補損失。 “種瓜得瓜,種豆得豆” 盡管企業(yè)信息化存在風險,但按照科學的思路和方法完全可以規(guī)避風險,企業(yè)沒必要通過失敗尋求成功,反之就要重復A公司的結局。“定位失敗、選型失敗、實施失敗、應用失敗”將給企業(yè)信息化以警示,目的就是為了成功,但愿A公司和張先生能夠消除顧慮,下次給大家講述信息化成功的故事,關鍵是老板等著呢! 四班華東地區(qū)實施部經理陸炳輝 管理學碩士、計算機學士。自1995年開始實施ERP系統(tǒng),1997年加入EDS擔任實施顧問,F任四班華東地區(qū)實施部經理,ATM資深顧問。對ERP的管理精髓、精益生產管理思想方面具有及深刻的研究和豐富的經驗。 ——ERP項目的失敗是項目管理的失敗,張先生經歷了一個失敗的項目,但是從他的深思中并不能證明如果再給他一次機會,他“充分交流,慎之又慎”的做法能夠確保項目的成功。 從張先生的角度來看,項目失敗主要原因是選錯了軟件公司。從案例的描述來看,不少人會得出張先生初次選型的失誤,臺灣軟件公司甚至有一些欺騙性等等的結論,然后可以進入ERP怎樣選型這樣的熱點話題之中,建議應當不僅看軟件功能還要看服務承諾,不僅看公司實力還要看顧問水平,不僅看界面友好還要看架構先進等。我對此并不以為然。應當注意到案例中還提到這家臺灣軟件公司在臺灣的市場。 不想,總裁親自上陣,我不認為那時張先生的選擇就一定錯誤,真正的錯誤在于張先生和臺灣公司的項目經理都缺乏項目管理的知識體系,沒能通過他們的管理活動成功地完成項目。既然我們說這是一個ERP的項目,那么它的失敗并不能簡單的說是一個選型的失敗,一個軟件的失敗,這是一個項目管理的失敗。從張先生最后的檢討中看出有了一些初步項目管理的影子,考慮到了風險管理,考慮到了交流管理,這些都是項目管理中重要組成部分,但還是不夠,所以我在開頭就說再給張先生一次機會,他未必能夠確保項目的成功。 張先生和臺灣公司的項目經理有幾個項目實施過程中的失誤,如果做對了,項目還是可能成功完成。 第一,范圍、時間和資源管理。表面上看,臺灣軟件公司能力不行,那么怎么解釋它在臺灣的成功?案例中說總共花費了半年時間,其中三個月的坎坷運行,三個月的實施而已。從需要完成的任務來看,應該不夠。因為臺灣軟件公司首次做鞋業(yè)項目,對軟件的修改也比較大,沒有設定合理充分的開發(fā)和測試時間,如何能夠保證質量?這樣也就可以延伸到項目的質量管理上。 第二,質量管理。出現一些軟件的問題并不可怕,軟件都有缺陷,這是已經被證明的定律。案例中項目的失敗表面在于軟件的缺陷,實際上在于盲目上線。合理的時間和資源,完善的質量控制,最終還是可以成功,為什么這樣著急,非要三個月就完成呢?這樣又可以回到項目的范圍、時間和資源管理上。 第三,交流和風險管理。案例中的交流明顯不夠,風險管理也沒有明確做到,張先生也意識到了。這些應該同范圍、時間、資源、質量等結合起來,在項目實踐中靈活運用。 為什么會出現這些失誤呢?怎樣才能在以后的項目中避免呢?首先需要選擇合格的項目經理,合格的項目經理應該是具備項目管理知識體系并能在實踐中靈活運用的人。建議張先生參加項目管理的培訓。 我對此案例總結的一句話就是:ERP項目的失敗是項目管理的失敗。 高維信誠成都分公司總經理晚鐘 ——前期的準備工作不足,對企業(yè)ERP建設的目標不明確,是選型失利的重要原因。選擇的ERP系統(tǒng)應看其是否滿足企業(yè)未來的發(fā)展。 與眾多高速發(fā)展的企業(yè)一樣,陳先生的企業(yè)也是在高速發(fā)展的同時感覺到現在的管理手段已經很難適應企業(yè)業(yè)務和生產的管理需求,因而該企業(yè)希望利用ERP技術來提升管理能力,并獲得繼續(xù)發(fā)展的能量。然而,在實施過程中,我們可以看到,該企業(yè)的ERP項目建設存在以下幾大問題: 前期的準備工作不足,且對企業(yè)ERP建設的目標不明確。 該企業(yè)只是憑感覺進行項目的啟動,所依據的需求只通過了很淺的調研(準備工作只進行了短短兩周),在很大程度上過于聽信軟件供應商的宣傳,企業(yè)領導沒有自己的主見和較清晰的實施目的和遠景規(guī)劃。 對ERP的了解不夠且期望值過高。該企業(yè)以及軟件供應商都只把ERP看成一個簡單的軟件,只調動了企業(yè)的It部門相關成員,而沒有與企業(yè)的其它相關管理部門形成協(xié)同作業(yè)。 同時,該企業(yè)在ERP系統(tǒng)的選擇上過于草率,所選擇的ERP系統(tǒng)既不具成熟性、穩(wěn)定性、集成性,也不能滿足該行業(yè)的特殊需求,更不能滿足企業(yè)高速成長的需求,從而導致企業(yè)后續(xù)不得不不斷增加設備以滿足日益增加的需求,給企業(yè)的后續(xù)工作造成了諸多不便且增加了成本。 對策:ERP是企業(yè)信息化的重要組成部分,應當遵循“整體規(guī)劃,分部實施”的原則,同時,企業(yè)在實施ERP的可行性分析、立項、方案設計、選型乃至實施階段都要做諸多相關準備工作。 ERP不僅僅是一個簡單的工具軟件,更是一種管理思想。它在企業(yè)的管理中起到計劃與控制的作用,但ERP并不是無所不能。由于實施任何一個ERP項目都將給企業(yè)帶來沖擊性的影響。如果盲目的上項目,沒有很好的論證及目的,很可能會倒貼財力、人力、物力,“賠了夫人又折兵”,使項目流于形式。 ERP的實施對于企業(yè)來說是一種革新,它既需要財力和物力,更需要人力的投入。很多中小型企業(yè)第一次實施項目時,需求往往集中在一些基本的功能上面,很多軟件看上去很簡單,用來實施項目也基本能夠過關。但是,由于企業(yè)本身處于高速發(fā)展的時期,變化往往快于計劃,因此不斷變化的項目設計使得項目的進程控制非常復雜。而隨著企業(yè)信息化建設的快速深入,企業(yè)很快就會發(fā)現原來系統(tǒng)的功能就不夠用。為了實現一些新的必要的業(yè)務流程,不得不進行大量的再次開發(fā),甚至換掉系統(tǒng),這樣導致原有系統(tǒng)上的硬件、軟件、實施、開發(fā)、培訓等方面的大量人力物力可能都無法得到應有的回報,而且還要重新投資來實施新的系統(tǒng),選擇ERP的目標在于優(yōu)化企業(yè)的獲利能力。仔細進行選擇以獲得最合適的企業(yè)級系統(tǒng)是非常重要的,因為這對于ERP系統(tǒng)在企業(yè)內部的可接受性、可用性、跨功能性及協(xié)作性都很有意義。企業(yè)應當在定義、確定和通過各項評價標準之后再選擇最合適的ERP系統(tǒng)。 因此,企業(yè)在引進任何一套ERP管理系統(tǒng)的同時,不僅僅要關注該系統(tǒng)的成熟性、穩(wěn)定性、集成性,是否滿足企業(yè)當前的需要,同時更應關注未來企業(yè)的發(fā)展,即:所選擇的ERP系統(tǒng)是否滿足企業(yè)未來的發(fā)展。 互聯(lián)網實驗室咨詢顧問劉雙桂 北京互聯(lián)網實驗室咨詢顧問,參與多個軟件開發(fā)、咨詢和研究項目。 ——信息化成熟度模型應與角色的匹配,客戶、咨詢、實施與產品的成熟度直接決定了信息化過程的成敗和最終的效果。 信息化是一個復雜系統(tǒng)工程,對于復雜系統(tǒng)工程的掌控本身是一個巨大的挑戰(zhàn)。人類簡化和掌控復雜事物的基本方法是:標準化、領域化、階段化、模塊化、等級化。這種思想最早來源于泰勒提倡的科學管理,成熟于福特的標準化汽車生產線,卡耐基梅隆大學將這種思想引入軟件行業(yè),形成軟件生產能力成熟度模型。而最近有人將這種思想引入到信息化過程中,提出ERP的成熟度或者CRM的成熟度,遺憾的是這些思想目前本身處于自發(fā)階段,定位還比較狹窄,沒有對信息化涉及到的所有角色——客戶、咨詢方、實施方、軟件商——進行成熟度分析。 實際上,信息化過程中的四大因素是:客戶、咨詢、實施與產品,這四個因素決定了信息化過程的成敗和最終的效果。因此信息化成熟度可以分為客戶成熟度、咨詢成熟度、實施成熟度和產品成熟度。客戶成熟度衡量甲方的業(yè)務、管理與技術的成熟程度,著眼點是甲方。咨詢成熟度,衡量咨詢方的信息化規(guī)劃能力的成熟度,咨詢方應該主要偏向甲方,熟悉甲方。實施的成熟度衡量實施方的信息化實施過程的成熟度,實施方應該偏向乙方,熟悉乙方。產品成熟度主要是衡量乙方的軟件產品的成熟程度。 四方每一方的成熟程度都是通過標準化、階段化、模塊化和等級化的思想,通過建立模型衡量彼此的成熟度。這里簡單講述成熟度角色匹配的思想,總體而言,存在三條法則:法則一,如果四種角色的成熟度都處于低級水平(如原始級)、那么整個系統(tǒng)實施的最后效果肯定是低級水平(原始機),這種情況下投入的信息只能是“傷心”工程;法則二,如果客戶的成熟度比較低,必須保證其他方、尤其是咨詢方的成熟度很高,否則信息化結果的等級很低。如果咨詢方成熟度很高,信息化能成為學習工程,否則也會變成“傷心”工程;法則三,如果四種角色都處于較高的水平,那么信息化的結果會取得良好的效果,可以達到較高的成熟等級,成為真正的信息化工程。 回過頭來看我們的案例:首先,客戶的成熟度不夠,雖然有小型信息系統(tǒng)的經驗,但是這種經驗沒有經過提升,根本適應不了大型ERP系統(tǒng)的信息化工程,這種情況下,客戶只能被軟件商鼻子走。其次,該客戶在自身成熟度不夠的情況下,沒有請咨詢公司做系統(tǒng)咨詢,關鍵時候與朋友——盡管也是咨詢顧問——只是簡單交流不可能解決問題。信息化每一個過程都顯粗糙,匆匆忙忙上系統(tǒng),這表示咨詢的缺位,或者咨詢成熟度不夠?蛻舴胶妥稍兎匠墒於榷疾蛔兊脑,客戶方基本失去了對項目最終成果的掌控,唯一應該做的是祈禱實施方和產品方的成熟度高一些?上г谶@個案例中,產品的成熟度極其不夠,信息化系統(tǒng)是一個行業(yè)性和地域性很強的產品,而該產品是第一次從臺灣平移到大陸、從服裝嫁接到鞋業(yè)。產品成熟度不夠導致系統(tǒng)存在諸多不適應,系統(tǒng)甚至沒有考慮到業(yè)務持續(xù)增長壓力。最后,同時實施服務的成熟度很差,出現問題后都采用一些“摸著石頭過河”和“瞞天過海”的方式來解決,最后這個項目只能成為“傷心”工程。 賽迪顧問信息化咨詢事業(yè)部呂慶領 畢業(yè)于北京航空航天大學博士,現為賽迪顧問資深行業(yè)顧問,具有多年在航空、航天、船舶、兵工和機械制造等行業(yè)企業(yè)進行信息系統(tǒng)實施的經驗,曾主持或參與多項企業(yè)信息化咨詢項目,涉及機械制造、建材、核工業(yè)、金融等行業(yè)。 ——項目失敗的主要原因是產品選型失敗,企業(yè)選型失敗往往是因為企業(yè)用戶和軟件公司的信息不對稱造成的。 顯然,該制鞋企業(yè)ERP銷售管理系統(tǒng)的實施總體是失敗的。企業(yè)先后投入的幾十萬元資金和半年的人力物力,換來的是閑置的設備、擱置的系統(tǒng)和無效的數據。 項目失敗的主要原因是產品選型失敗。企業(yè)選擇的臺灣廠商的軟件,最終不能支持企業(yè)逐步積累的大量數據的及時匯總、統(tǒng)計和分析,在對簡體中文環(huán)境的操作系統(tǒng)和本地業(yè)務習慣上支持不足,用來數據采集的PDA產品存在嚴重缺陷,一系列因素導致系統(tǒng)最終無法有效應用。 企業(yè)選型失敗往往是因為企業(yè)用戶和軟件公司的信息不對稱造成的。在軟件公司推銷產品時,企業(yè)人員往往會被高超的推銷技巧所誤導,而忽視應有的專業(yè)IT能力,細致考察和論證產品功能是否滿足本企業(yè)需要,技術架構是否合理,系統(tǒng)是否足夠穩(wěn)定,軟硬件配置要求是否過高,以及系統(tǒng)的二次開發(fā)支持能力,升級能力和廠商實施服務能力等因素。企業(yè)應重視考察成熟產品的實施案例,從中選擇同行業(yè)、業(yè)務模式相近的企業(yè),做好調研和比較,再做決策。另外,對于外來產品,還要重點考察產品的本地化適應能力,包括管理與業(yè)務上的適應性,比如所支持的管理模式和運作模式,以及在技術條件上的適應性,比如支持的操作系統(tǒng)和數據庫等。 項目失敗的另一個重要原因是系統(tǒng)實施不力。首先,實施的專業(yè)化力量上有欠缺。軟件公司經過二次開發(fā)以后,只派駐兩個人員,對系統(tǒng)的培訓、實施、進一步的二次開發(fā)等明顯是支持不夠的。其次,在系統(tǒng)實施過程中,企業(yè)一直處在被動地位,對軟件公司提出的新方案都一味接受,中間還是缺少專業(yè)化地論證和考察,企業(yè)缺少具體的實施計劃和策略。 其實,該企業(yè)ERP系統(tǒng)實施失敗的原因歸根結底是前期缺少系統(tǒng)規(guī)劃造成的。企業(yè)沒有充分認識、評估和分析自身信息化能力和業(yè)務需求,沒有制定合理的、可操作性強的實施策略,導致盲目選型,實施不力。即使是一個中小企業(yè)從單一的功能模塊開始實施ERP系統(tǒng),也是一個復雜的過程,需要科學的方法論和專業(yè)化的能力。一個企業(yè)ERP系統(tǒng)的實施和應用,并不是選擇到合適的產品進行有效的實施就能達到滿意成果的,需要科學的論證和規(guī)劃。