引言

　　在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境也發(fā)生了根本性的變化：顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這一切構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱3C）。工業(yè)經(jīng)濟時代的商業(yè)規(guī)則和"科層制"管理模式已不能使企業(yè)適應(yīng)以3C為特征的外部環(huán)境，甚至嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存。問題的關(guān)鍵不在工作本身和工作的人，而是在整個流程的結(jié)構(gòu)和企業(yè)發(fā)展的著眼點，業(yè)務(wù)流程重構(gòu)勢在必行。在業(yè)務(wù)流程重構(gòu)BPR之上，才有可能實施ERP。

　　1、BPR定義

　　企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)(BusinessProcessReengineering,簡稱BPR)理論是當(dāng)今企業(yè)界和管理學(xué)界研究的熱點。BPR理論于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授邁克爾·漢默(MichaelHammer)先生提出,隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。美國的一些大公司,如IBM、科達、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR,試圖利用它發(fā)展壯大自己.實踐證明,這些大企業(yè)實施BPR以后,取得了巨大成功,企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略,看成一場工業(yè)管理革命。1993年,邁克爾·漢默與咨詢專家詹姆斯(JamesChampy)合著并出版了《企業(yè)重構(gòu)一經(jīng)營管理革命的宣言書》。此書一問世,連續(xù)8周被美國《時代》雜志評為全美最暢銷書,幾十萬冊書很快就告罄,位列美國當(dāng)年商業(yè)類暢銷書榜首。在該書中,作者闡述了BPR的基本概念,即對企業(yè)的經(jīng)營過程(BusinessProcess)作根本性的重新思考和徹底翻新,以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績的重大特征上獲得戲劇化的改善,并強調(diào)通過充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績?nèi)〉镁薮筇岣摺?/P>

　　據(jù)有關(guān)資料報道,目前在600多家歐美大型企業(yè)中,有70%的企業(yè)在推行BPR計劃,有15%的企業(yè)表示正在積極考慮。人們希望運用這一"新的工業(yè)工程理論"來加速企業(yè)自身的發(fā)展,提高企業(yè)的經(jīng)濟地位和在國際、國內(nèi)兩個市場的競爭能力.1.美國企業(yè)面臨空前挑戰(zhàn)。二戰(zhàn)以后,美國一躍成為世界頭號強國,是當(dāng)時各國的物資供應(yīng)地,國內(nèi)企業(yè)由此發(fā)展壯大,經(jīng)濟得到迅速發(fā)展。在50~60年代,連續(xù)兩個10年的工業(yè)增長率高達40%。但是,到70年代初,美國飛速前進的車輪慢了下來,而日本及歐洲各國的企業(yè)卻紛紛崛起,尤其是日本,其產(chǎn)品開始風(fēng)靡全球,很快就躍居為世界經(jīng)濟強國,這嚴(yán)重影響了美國在國際市場上的霸主地位。此外,隨著世界貿(mào)易壁壘的消除,競爭日趨激烈。近年來,隨著市場競爭的不斷加劇和新技術(shù)革命的迅速發(fā)展,全球經(jīng)濟一體化的趨勢日益增強,形成了全球化市場。

　　在全球化市場中,三種因素,即顧客、變革和競爭,又簡稱3C的因素,使美國企業(yè)面臨的形勢十分嚴(yán)峻:

　　顧客(Customer)多樣性：市場的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中,使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場,顧客選擇商品的余地大為擴展.因此,怎樣使顧客滿意,就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿。

　　變革(Change)市場需求多變：科技進步日新月異,產(chǎn)品生命周期不斷縮短,這些變化已成為不可阻擋的潮流,促使企業(yè)加快變革步伐.

　　競爭(Competition)：以往那種僅憑借物美價廉的商品就能在競爭中穩(wěn)操勝券的簡單競爭方式已被多層面的競爭方式包括T:按合同及時交貨或新產(chǎn)品上市時間、Q:質(zhì)量、C:成本及S:售前咨詢服務(wù)及售后維護、升值服務(wù)所取代.誰能提供獨占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù),誰就能夠贏得競爭.市場占有率已成為評判企業(yè)是否具有競爭力的最集中的體現(xiàn)。

　　以上三種因素使美國企業(yè)家和管理學(xué)家認識到,一個企業(yè)要想適應(yīng)外界環(huán)境的迅速變化,要能在激烈的競爭中求生存、求發(fā)展,就不僅要采用先進的科學(xué)技術(shù),而且要盡快地改變與現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營不相適應(yīng)的管理方法,企業(yè)應(yīng)建立起便于對外部環(huán)境變化做出靈活反應(yīng)的管理機制和組織結(jié)構(gòu)。

　　企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式源于18世紀(jì)亞當(dāng)·史密斯(Smith)的"勞動分工原理"和19世紀(jì)弗雷德里克·泰勒(FredrickTaylor)的"制度化管理理論",即強調(diào)按專業(yè)化分割,把企業(yè)的經(jīng)營過程分解為最簡單、最基本的工序,這樣工人只需重復(fù)一種簡單工作,熟練程度大大提高,同時對各個經(jīng)營過程實施嚴(yán)格控制。在當(dāng)時,由于工人素質(zhì)低、勞動力廉價和技術(shù)水平有限,因此這些理論得到迅速推廣,并有效地提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。這兩種理論在20世紀(jì)被兩大汽車巨人發(fā)展,亨利·福特(HenryFord)將其用于福特公司的汽車生產(chǎn),形成了汽車流水作業(yè)線,使生產(chǎn)效率倍增;阿爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營管理,形成了層層上報的金字塔式組織結(jié)構(gòu),加強了部門管理.

　　進入80年代,基于這兩種理論的經(jīng)營管理模式日益顯露出弊端,企業(yè)家和管理學(xué)家認為它主要存在以下幾個問題:

　　分工過細.一個經(jīng)營過程往往要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理,整個過程運作時間長、成本高。企業(yè)的經(jīng)營活動處于這種遲緩的運作狀態(tài)就直接導(dǎo)致了它在快速多變的市場環(huán)境中處境被動。例如美國一家大型保險公司,隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化,客戶索賠竟然要經(jīng)過250道程序,結(jié)果客戶怨聲載道,客戶數(shù)量不斷下降。

　　無人負責(zé)整個經(jīng)營過程,缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識.各部門按專業(yè)職能劃分,每個部門尤如"鐵路警察",各管一段,結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作,并以達到上級部門滿意為準(zhǔn)."顧客就是上帝"那只是營銷人員的信條,企業(yè)的其它員工,并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。

　　組織機構(gòu)臃腫,助長官僚作風(fēng)。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來,需要許多管理人員,作為組織管理的信息存儲器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。當(dāng)今,人事負擔(dān)已成為美國各大企業(yè)難以承受的重負.此外,在執(zhí)行任務(wù)時,各部門都從本部門的實際利益出發(fā),這就不可避免地存在本位主義和相互推托現(xiàn)象,這些都是不增值的環(huán)節(jié),也造成了經(jīng)營過程運作成本高.

　　員工技能單一,適應(yīng)性差。精細的分工增加了員工工作單調(diào)性,致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降,員工缺乏積極性、主動性、責(zé)任感差。以上幾個問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展,人們迫切需要新的管理理論,借助它的力量在企業(yè)中進行一場根本性的管理革命,使企業(yè)再度在市場競爭中成為強者.

　　2、BPR出現(xiàn)的原因

　　BPR理論為什么會于90年代出現(xiàn)?這是與世界經(jīng)濟的發(fā)展,社會環(huán)境的變化,科學(xué)技術(shù)的進步,新技術(shù)、新方法的推廣應(yīng)用以及人的素質(zhì)的大幅度提高所分不開的,其主要原因可歸納為以下幾點:

　　信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用為BPR理論的出現(xiàn)提供了強有力的支持。利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實施BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新設(shè)計經(jīng)營過程;采用計算機網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級、地區(qū)級乃至全球級網(wǎng)絡(luò),能夠加快信息傳遞,實現(xiàn)信息共享,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗��?使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織;利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng),可以使原來只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般員工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊�。美國�?0年代投資1萬億美元進行信息化裝備,在1993年又掀起了一股建設(shè)未來信息產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施一信息高速公路的熱潮,到1995年國內(nèi)企業(yè)計算機聯(lián)網(wǎng)率高達90%,雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)使美國企業(yè)得以在90年代推行以BPR理論為指導(dǎo)思想的變革,并取得立竿見影的效果。

　　先進的制造技術(shù)、管理模式日臻完善,它們?yōu)锽PR的實施創(chuàng)造了條件。例如柔性制造系統(tǒng),是一種能高效率、高質(zhì)量地進行多品種、中小批量生產(chǎn)的自動化可變加工系統(tǒng),利用它生產(chǎn)產(chǎn)品可以快速響應(yīng)市場變化,滿足顧客多樣化和個性化需求.一些現(xiàn)代管理模式,如精良生產(chǎn)、準(zhǔn)時制造和全面質(zhì)量管理等,提倡以顧客為中心、小組工作、自我負責(zé)、增值第一和質(zhì)量第一的原則,企業(yè)在實施BPR時,可以創(chuàng)造性地采用這些原則,使重構(gòu)活動開展得更好.

　　員工素質(zhì)的明顯提高是保障BPR實施成功的前提條件。當(dāng)今,員工工作的積極性和主動性高于以往,不再滿足從事單調(diào)、簡單的工作,而是希望承擔(dān)一定的責(zé)任,有一定的權(quán)力,在工作中能充分發(fā)揮自我,有成就感等。企業(yè)員工是經(jīng)營過程的直接擔(dān)當(dāng)者,他們素質(zhì)的高低是BPR能否取得成功的決定性因素。

　　3、BPR的核心

　　BPR是1990年最先由美國前MIT教授MichaelHammer在"ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate"一文中提出；后來MichaelHammer與CSCIndex的首席執(zhí)行官JamesChampy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。

　　根據(jù)Hammer與Champy的定義，"BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性地（Dramatic）改善"。

　　在這個定義中，"根本性"、"徹底性"、"戲劇性"和"流程"是應(yīng)關(guān)注的四個核心內(nèi)容。

　　根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如"我們?yōu)槭裁匆�做現(xiàn)在的工作？"、"我們?yōu)槭裁匆�用現(xiàn)在的方式做這份工作？"、"為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？"等等。通過對這些根本性的問題的仔細思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至錯誤的。

　　徹底性再設(shè)計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。

　　戲劇性意味著業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍。業(yè)績的顯著增長是BPR的標(biāo)志與特點。

　　最后，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切"重組"工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。"業(yè)務(wù)流程"是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈佛商學(xué)院教授MichaelPorter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈（ValueChain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。

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　　4、BPR的原則

　　BPR思想是一種著眼于長遠和全局，突出發(fā)展與合作的變革理念。歸納起來有如下原則：

　　1）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。這條原則是說應(yīng)該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個任務(wù)來設(shè)計人員的工作。

　　2）讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個專業(yè)化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨物然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產(chǎn)品的成本�，F(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會計部可以在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)勢的條件下，自己做出采購計劃。

　　3）當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如對于企業(yè)主要設(shè)備和原材料，還是需要由采購部門來專門完成的。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。

　　4）將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。這種安排反映了一種舊思想，即認為低層組織的員工沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息。而今伴隨著IT的運用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。

　　5）將各地分散的資源視為一體。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫，遠程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為"魚和熊掌不可兼得"而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時，獲得規(guī)模效益。

　　6）將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。存在著兩種形式的并行，一種是各獨立單位從事相同的工作；另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個個任務(wù)，同時進行，可以縮短開發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市�，F(xiàn)在配合各項信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠程會議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨立團體的活動，而不是在最后才進行簡單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪費。

　　7）從信息來源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復(fù)采集信息。但是，由于不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸入錯誤和額外費用。然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實現(xiàn)共享。

　　5、BPR工作內(nèi)容

　　下表列出了不同企業(yè)在業(yè)務(wù)重組工程的不同階段所開展的工作：

　　6、BPR的實質(zhì)

　　企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)的實質(zhì)：BPR理論強調(diào)以顧客為中心和服務(wù)至上的經(jīng)營理念,其實質(zhì)是以下幾點:

　　1）根本性的重新思考

　　其原則有：橫向集成活動，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織，扁平化，權(quán)力下放，授權(quán)員工自行做出決定，推行并行工程。

　　對長期以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經(jīng)營過程、組織管理模式和運行機制進行重新思考,以顧客為中心考慮經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向,根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營過程.徹底性的重新設(shè)計要求徹底擺脫人們頭腦中的舊框框,在一張白紙上勾勒出一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程,企業(yè)經(jīng)營過程(BusinessProcess)是指為了達到某一經(jīng)營目標(biāo)而實施的一系列邏輯。要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制,以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計企業(yè)經(jīng)營過程,要面向經(jīng)營過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),以實現(xiàn)企業(yè)的重構(gòu)。2）企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)的基本內(nèi)容BPR是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程

　　它的實施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運籌學(xué)方法、管理科學(xué)、社會人文科學(xué)和現(xiàn)代高科技,并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營過程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個方面,其基本內(nèi)容包括以下幾部分:

　　3）人的重構(gòu)

　　德國企業(yè)家羅伯特·紐曼說:"企業(yè)推行BPR項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性"。由此可見,實施BPR成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水平.高層領(lǐng)導(dǎo)者要有富于革新、勇于向風(fēng)險挑戰(zhàn)的精神。

　　4）有強烈的市場競爭意識和危機感

　　對市場變化反應(yīng)敏銳,善于決策,能與公司內(nèi)外進行有效溝通,具備廣泛的知識面,能深入領(lǐng)悟BPR的內(nèi)涵,切實轉(zhuǎn)變思想觀念.美國Intel公司的總裁葛洛夫是在二戰(zhàn)中逃離匈牙利的猶太人,其危機感比一般人強烈,市場敏感性也高于常人,這一點是促使他決定在公司中推行BPR的關(guān)鍵所在。

　　5）技術(shù)的重構(gòu)

　　先進的信息技術(shù)改造企業(yè)的信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),利用先進的信息技術(shù)建立覆蓋整個企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò),使每位員工通過網(wǎng)絡(luò)就可得到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各種信息。國外許多大企業(yè)在實施BPR時,都非常重視信息技術(shù)的作用,如美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術(shù)和組織存儲系統(tǒng)重構(gòu)產(chǎn)品報價過程,使產(chǎn)品定價更及時、合理,更具有競爭力,同時公司還建立了企業(yè)級的信息網(wǎng)絡(luò)和與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的通信網(wǎng)絡(luò),從而大大增強了公司的整體實力;柯達公司采用CAD/CAM系統(tǒng)和并行工程技術(shù)重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程,使產(chǎn)品開發(fā)周期由70周縮短為38周;福特汽車公司財務(wù)會計部采用公共數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)重構(gòu)付款過程,使該部員工由原來的500人精減為125人;德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重構(gòu)資本預(yù)算申請過程,使完成一整套申請準(zhǔn)備由過去的95小時減少到40分鐘。先進的設(shè)計思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點,企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計和制造裝配上,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。

　　6）組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)

　　按具體項目組成面向經(jīng)營過程的工作小組,設(shè)立小組負責(zé)人,對內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況,對外負責(zé)及時將顧客的意見和建議反饋回小組,并盡快改進工作.明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責(zé),做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,使小組形成一個享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團體。美國許多大公司,如IBM公司、美國航空公司、蘋果計算機公司、通用電氣公司、Inte1公司和3M公司等被美國《幸�！冯s志評為全美最富有革新精神的企業(yè),它們均采用這種小組制的組織結(jié)構(gòu).在日本,這種組織結(jié)構(gòu)也日益受到人們的重視,如)崎重工業(yè)公司,是日本名列前茅的重型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè),它將公司分為150個事業(yè)部,每個部全面負責(zé)該部的生產(chǎn)、采購、銷售和研究開發(fā)工作,總公司只從人事和財務(wù)兩方面提供支持。

　　7）企業(yè)文化的重構(gòu)

　　在當(dāng)今時代,如果企業(yè)僅滿足于以往的成就,安于現(xiàn)狀、不思進取、固守老一套的思想作風(fēng)和經(jīng)營理念,這往往會在激烈的市場競爭中敗下陣來。營造適宜的企業(yè)文化氛圍,是企業(yè)實施上述重構(gòu)的保障.·樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。競爭是企業(yè)成功的動力,各種競爭最終都歸結(jié)為人才競爭,人才是企業(yè)最寶貴的財富,因此要為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障,增強他們的主人翁責(zé)任感,使他們能夠敬業(yè)愛崗、,盡職盡責(zé).國外一些企業(yè)提出,企業(yè)如何對待自己的員工,你的員工就如何對待顧客,因此,要正確引導(dǎo)和教育員工,使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系,企業(yè)才能有競爭力.此外,辦企業(yè)要像辦學(xué)校一樣,不斷強化員工的培訓(xùn)和教育,盡快提高他們的素質(zhì)。韓國一些大型企業(yè),如三星、現(xiàn)代綜合商社和大字等財團,為了保證本企業(yè)員工的素質(zhì),都致力于開展培訓(xùn)活動,他們通過巨額技資,集中力量培養(yǎng)國際經(jīng)營專門人才。樹立顧客至上,全員營銷的新觀念.樹立良好的企業(yè)形象,給顧客以信任感.企業(yè)的信譽扎根于產(chǎn)品與服務(wù)的高質(zhì)量。品牌是產(chǎn)品立足市場的靈魂,企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略,力爭創(chuàng)名牌產(chǎn)品、名牌效應(yīng)和名牌意識.眾所周知,日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起,一個重要原因是日本人善于把中國文化(儒家思想、)、西方文化與本國文化結(jié)合起來,形成獨特的日本企業(yè)文化,小時減少到40分鐘。先進的設(shè)計思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點,企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計和制造裝配上,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。企業(yè)經(jīng)營過程重組（BusinessProcessReengineering簡稱BPR）是當(dāng)前國內(nèi)管理學(xué)界和實業(yè)界密切關(guān)注的熱點課題之一。它為企業(yè)經(jīng)營管理提供了一種全新的管理思想和思維方式。目前公認的定義是：對經(jīng)營過程進行徹底的反思和根本性的改變，使企業(yè)在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和運作速度關(guān)鍵部分上取得顯著提高以適應(yīng)市場需求。

　　8）BPR的驅(qū)動力企業(yè)戰(zhàn)略和過程理想模式驅(qū)動，顧客需求驅(qū)動

　　在企業(yè)經(jīng)營過程重組中連接企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)過程的橋梁是過程的理想模式，而過程的理想模式是對未來過程應(yīng)該如何運作以及運作程度的具體描述。Davenport明確指出："過程創(chuàng)新必須在企業(yè)戰(zhàn)略范圍之內(nèi)，并以未來過程的理想模式作指導(dǎo)，一個明確的戰(zhàn)略提供了過程創(chuàng)新的內(nèi)容和實現(xiàn)它的動機，不可能在沒有明確的方向下完成徹底的改變。"

　　同時，只有對急劇變化的市場做出快速反應(yīng)。才能有效的提高顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，它是BPR的另一個驅(qū)動力顧客驅(qū)動力。

　　9）BPR的使能器信息技術(shù)和人與組織管理

　　信息技術(shù)是企業(yè)過程變化的使能器，同時又是過程變化的執(zhí)行者。在過程的變化過程中，必須使信息技術(shù)、人力資源與組織管理有效協(xié)調(diào)，才能有效地促使BPR成功實施。

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　　7、BPR失敗的原因

　　BPR在應(yīng)用中常常會遭遇一些失敗。一方面，從一開始BPR就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點。資料表明，約有7075%的歐美企業(yè)正計劃實施BPR，更有許多企業(yè)通過BPR已取得了喜人的成績。例如Ford汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司這樣的成功之例。有人預(yù)言，它將成為未來企業(yè)管理的主流。然而，另一方面，BPR失敗的實例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計70%的BPR項目五年后均歸于失敗。面對這么高的失敗率，我們不得不認真思索其原因了。

　　如何衡量BPR的成敗，在實踐中是件復(fù)雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，也沒有一套固定的標(biāo)準(zhǔn)，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象：

　　☆生產(chǎn)不穩(wěn)定

　　☆產(chǎn)量下將

　　☆員工士氣消沉

　　☆人力資源管理成本上升

　　☆企業(yè)的近期利潤不足

　　那么企業(yè)就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，尋找失敗的原因，對癥下藥。BPR失敗的原因和忠告

　　1）誤選重構(gòu)的時機和條件

　　企業(yè)并不總需要進行徹底的重構(gòu)。實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險，因此必須明確企業(yè)重構(gòu)的動機，選擇好企業(yè)重構(gòu)的最佳時機。通常有如下三種情況：

　　企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機，這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負擔(dān)。

　　趁主要競爭對手進行重建之際，進行本企業(yè)重建，以超過對手成為標(biāo)桿。

　　企業(yè)預(yù)感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進行流程重構(gòu)，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

　　2）誤選流程重構(gòu)的環(huán)節(jié)

　　流程重構(gòu)不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重構(gòu)，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。在具體分析時，必須考慮如下問題：

　　這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的"瓶頸"？

　　這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機？

　　這項流程重建成功的概率有多大？

　　這項流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重？

　　3）忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革

　　企業(yè)重構(gòu)，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對整個過程負有自上而下的責(zé)任；而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。

　　4）錯誤理解IT在BPR中的角色

　　將BPR等同于IT是錯誤的，而忽視IT的作用也是錯誤的。信息技術(shù)的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。

　　5）BPR的不成熟

　　至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR還遠未成熟，對BPR內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認識還遠未建立。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實施策略，包括開發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)BPR項目成功實施的基礎(chǔ)，也是BPR理論走向成熟的需要。

　　BPR最大的特點是"根本性"和"徹底性"，同時也構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷。如果企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會失敗。

　　即時管理（JIT,Justintime），其實質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r候進入恰當(dāng)?shù)牡胤�，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產(chǎn)效率。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，JIT主要強調(diào)兩點：其一，消除所有浪費。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來附加價值的各種因素，如生產(chǎn)過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產(chǎn)周期長等。JIT認為只有在必要的時候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各種浪費。其二，強調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強化與深化，不斷地進行質(zhì)量保持和質(zhì)量改進工作，逐步實現(xiàn)不良品為零、庫存為零、浪費為零的目標(biāo)。盡管絕對為零是不可能達到的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改進中逐步趨近這一目標(biāo)。其實，BPR和JIT的目的都是為使企業(yè)獲得全面質(zhì)量提高。它們的關(guān)系如下：

　　一方面，企業(yè)不能單純地實施JIT，因為在給定的時點上，當(dāng)量變達到一定的數(shù)量級時，再進一步的持續(xù)性改進所花費的成本將是巨大的。這時，企業(yè)就必須實施徹底的流程重組。另一方面，企業(yè)在實施BPR的同時也必須注意持續(xù)性改進，因為：

　　1）流程重組之后，必須經(jīng)過一段時間的調(diào)整與改進，才能達到和諧統(tǒng)一。實施BPR企業(yè)猶如完成一次質(zhì)的飛躍，如何鞏固這一成果，還需量的積累。

　　2）JIT的作用不可低估。

　　盡管在一個特定的時間內(nèi)，持續(xù)性的改進只能獲得5%－10%的提高，但正是由于它的"持續(xù)性"，這種看似不起眼的改進，經(jīng)過一次次的積累，其結(jié)果將是驚人的。

　　3）一個企業(yè)中有不同層次的雇員，他們的素質(zhì)和位置不同，對他們的要求也有所不同。對于處于企業(yè)決策層的高級職員，BPR的思想將帶來大規(guī)模的重新設(shè)計(LargescaleRedesign)，而對于企業(yè)的多數(shù)員工而言，BPR思想則轉(zhuǎn)化為小規(guī)模的逐步改進(SmallscaleImprovement)。

　　8、ERP：提升企業(yè)競爭力的重要手段

　　ERP的概念是90年代初由GartnerGroupInc.公司提出的，它的發(fā)展經(jīng)歷了從60年代的開環(huán)MRP到70年代的閉環(huán)MRP，再到80年代的MRPII，最后發(fā)展為90年代的ERP。

　　ERP是在知識經(jīng)濟時代的背景下面世的，在ERP系統(tǒng)設(shè)計中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢；同時也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場需求變化，不僅組織"大批量生產(chǎn)"，還要組織"多品種小批量生產(chǎn)"。在這兩種情況并存時，需要用不同的方法來制定計劃。

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　　9、ERP的管理思想

　　9.1 MRP是ERP的核心功能

　　只要是"制造業(yè)"，就必然要從供應(yīng)方買來原材料，經(jīng)過加工或裝配，制造出產(chǎn)品，銷售給需求方，這也是制造業(yè)區(qū)別于金融業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)（石油、礦產(chǎn)）、服務(wù)業(yè)的主要特點。任何制造業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動都是圍繞其產(chǎn)品開展的，制造業(yè)的信息系統(tǒng)也不例外，MRP就是從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或物料清單（對食品、醫(yī)藥、化工行業(yè)則為"配方"）出發(fā)，實現(xiàn)了物料信息的集成一個上小下寬的錐狀產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：其頂層是出廠產(chǎn)品，是屬于企業(yè)市場銷售部門的業(yè)務(wù)；底層是采購的原材料或配套件，是企業(yè)物資供應(yīng)部門的業(yè)務(wù)；介乎其間的是制造件，是生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)。如果要根據(jù)需求的優(yōu)先順序，在統(tǒng)一的計劃指導(dǎo)下，把企業(yè)的"銷產(chǎn)供"信息集成起來，就離不開產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（或物料清單）這個基礎(chǔ)文件。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，反映了各個物料之間的從屬關(guān)系和數(shù)量關(guān)系，它們之間的連線反映了工藝流程和時間周期；換句話說，通過一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就能夠說明制造業(yè)生產(chǎn)管理常用的"期量標(biāo)準(zhǔn)"。MRP主要用于生產(chǎn)"組裝"型產(chǎn)品的制造業(yè)，如果把工藝流程（工序、設(shè)備或裝置）同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)集成在一起，就可以把流程工業(yè)的特點融合進來。

　　通俗地說，MRP是一種保證既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫存的計劃方法，解決了制造業(yè)所關(guān)心的缺件與超儲的矛盾。所有ERP軟件都把MRP作為其生產(chǎn)計劃與控制模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。

　　9.2、MRPⅡ是ERP的重要組成

　　MRP解決了企業(yè)物料供需信息集成，但是還沒有說明企業(yè)的經(jīng)營效益。MRPⅡ同MRP的主要區(qū)別就是它運用管理會計的概念，用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)"物料計劃"帶來的效益，實現(xiàn)物料信息同資金信息集成。衡量企業(yè)經(jīng)營效益首先要計算產(chǎn)品成本，產(chǎn)品成本的實際發(fā)生過程，還要以MRP系統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，從最底層采購件的材料費開始，逐層向上將每一件物料的材料費、人工費和制造費（間接成本）累積，得出每一層零部件直至最終產(chǎn)品的成本。再進一步結(jié)合市場營銷，分析各類產(chǎn)品的獲利性。MRPⅡ把傳統(tǒng)的帳務(wù)處理同發(fā)生帳務(wù)的事務(wù)結(jié)合起來，不僅說明帳務(wù)的資金現(xiàn)狀，而且追溯資金的來龍去脈例如將體現(xiàn)債務(wù)債權(quán)關(guān)系的應(yīng)付帳、應(yīng)收帳同采購業(yè)務(wù)和銷售業(yè)務(wù)集成起來、同供應(yīng)商或客戶的業(yè)績或信譽集成起來、同銷售和生產(chǎn)計劃集成起來等，按照物料位置、數(shù)量或價值變化，定義"事務(wù)處理（Transaction）"，使與生產(chǎn)相關(guān)的財務(wù)信息直接由生產(chǎn)活動生成。在定義事務(wù)處理相關(guān)的會計科目之間，按設(shè)定的借貸關(guān)系，自動轉(zhuǎn)帳登錄，保證了"資金流（財務(wù)帳）"同"物流（實物帳）"的同步和一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實時做出決策。

　　ERP是一個高度集成的信息系統(tǒng)，它必然體現(xiàn)物流信息同資金流信息的集成。傳統(tǒng)的MRPⅡ系統(tǒng)主要包括的制造、供銷和財務(wù)三大部分依然是ERP系統(tǒng)不可跨越的重要組成。所以，MRPⅡ的信息集成內(nèi)容既然已經(jīng)包括在ERP系統(tǒng)之中，就沒有必要再突出MRPⅡ。形象地說，MRPⅡ已經(jīng)"融化"在ERP之中，而不是"不再存在"。

　　總之，從管理信息集成的角度來看，從MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造業(yè)管理信息集成的不斷擴展和深化，每一次進展都是一次重大質(zhì)的飛躍，然而，又是一脈相成的。

　　9.3 ERP同MRPⅡ的區(qū)別

　　世界經(jīng)濟形勢、管理思想和信息技術(shù)都是在不斷發(fā)展的。隨著全球化經(jīng)濟的形成，以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRPⅡ系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化（多行業(yè)）、跨地區(qū)、多供應(yīng)和銷售渠道的全球化經(jīng)營管理模式的要求。進入90年代，隨著網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，一些跨國經(jīng)營的制造企業(yè)開始朝著更高的管理信息系統(tǒng)層次ERP邁進。需要再次指出的是MRPⅡ不是"過時了"，而是"不夠了"，不能滿足新形勢的需求了。

　　ERP是由美國加特納公司（GartnerGroupInc.）在90年代初首先提出的，那時的ERP概念的報告，還只是根據(jù)計算機技術(shù)的發(fā)展和供需鏈管理，推論各類制造業(yè)在信息時代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢和變革；當(dāng)時，Internet的應(yīng)用還沒有廣泛普及。隨著實踐和發(fā)展，ERP至今已有了更深的內(nèi)涵，概括起來主要有三方面特點，也是ERP同MRPⅡ的主要區(qū)別：

　　ERP是一個面向供需鏈管理（SupplyChainManagement）的管理信息集成。ERP除了傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)的制造、供銷、財務(wù)功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運輸管理、倉庫管理（供需鏈上供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間都有運輸和倉儲的管理問題）；支持在線分析處理（OnlineAnalyticalProcessing，OLAP）、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，實時準(zhǔn)確地掌握市場需求的脈搏；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實驗室管理、設(shè)備維修和備品備件管理；支持跨國經(jīng)營的多國家地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制需求；支持多種生產(chǎn)類型或混合型制造企業(yè)，匯合了離散型生產(chǎn)、流水作業(yè)生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)的特點；支持遠程通信、Web/Internet/Intranet/Extranet、電子商務(wù)（Ecommerce、Ebusiness）、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）；支持工作流（業(yè)務(wù)流程）動態(tài)模型變化與信息處理程序命令的集成。此外，還支持企業(yè)資本運行和投資管理、各種法規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)管理等。事實上，當(dāng)前一些ERP軟件的功能已經(jīng)遠遠超出了制造業(yè)的應(yīng)用范圍，成為一種適應(yīng)性強、具有廣泛應(yīng)用意義的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。但是，制造業(yè)仍然是ERP系統(tǒng)的基本應(yīng)用對象。

　　采用計算機和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的最新成就。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用是ERP同MRPⅡ的又一個主要區(qū)別。ERP系統(tǒng)除了已經(jīng)普遍采用的諸如圖形用戶界面技術(shù)（GUI）、SQL結(jié)構(gòu)化查詢語言、關(guān)系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)（RDBMS）、面向?qū)ο蠹夹g(shù)（OOT）、第四代語言／計算機輔助軟件工程、客戶機/服務(wù)器和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等等技術(shù)之外，還要實現(xiàn)更為開放的不同平臺互操作，采用適用于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的編程軟件，加強了用戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應(yīng)不同行業(yè)用戶的需要。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使ERP系統(tǒng)得以實現(xiàn)供需鏈管理的信息集成。

　　ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering，簡稱BPR）是密切相關(guān)的。信息技術(shù)的發(fā)展加快了信息傳遞速度和實時性，擴大了業(yè)務(wù)的覆蓋面和信息的交換量，為企業(yè)進行信息的實時處理、作出相應(yīng)的決策提供了極其有利的條件。為了使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠預(yù)見并響應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程必須保持信息的敏捷通暢。正如局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)是不可能實時掌握瞬息萬變的全球市場動態(tài)一樣，多層次臃腫的組織機構(gòu)也必然無法迅速實時地對市場動態(tài)變化做出有效的反應(yīng)。因此，為了提高企業(yè)供需鏈管理的競爭優(yōu)勢，必然會帶來企業(yè)業(yè)務(wù)流程、信息流程和組織機構(gòu)的改革。這個改革，已不限于企業(yè)內(nèi)部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進來，系統(tǒng)考慮整個供需鏈的業(yè)務(wù)流。ERP系統(tǒng)應(yīng)用程序使用的技術(shù)和操作必須能夠隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變化而相應(yīng)地調(diào)整。只有這樣，才能把傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)對環(huán)境變化的"應(yīng)變性（Active）"上升為ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)信息對內(nèi)外環(huán)境變化的"能動性（proactive）"。BPR的概念和應(yīng)用已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)與需求市場和供應(yīng)市場整個供需鏈的業(yè)務(wù)流程和組織機構(gòu)的重組。

　　ERP側(cè)重于各種管理信息的集成，而CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)）側(cè)重于技術(shù)信息的集成，它們之間在內(nèi)容上有重疊但又是互補的關(guān)系。制造業(yè)是否實現(xiàn)ERP系統(tǒng)，什么時候?qū)崿F(xiàn)，取決于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及發(fā)展和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。但是不論如何，都應(yīng)從ERP的高度來進行企業(yè)信息化建設(shè)的長遠規(guī)劃。作為制造業(yè)信息化建設(shè)的第一步，從實施MRPⅡ入手，仍然是絕大多數(shù)企業(yè)必要和可行的方案。

　　9.4 ERP的核心管理思想

　　ERP的核心管理思想是供需鏈管理。供需鏈按原文SupplyChain直譯是"供應(yīng)鏈"，但實質(zhì)上鏈上的每一個環(huán)節(jié)都含有"供"與"需"兩方面的雙重含義，"供"與"需"總是相對而言、相伴而生的；國外也稱Demand/SupplyChain。在市場經(jīng)濟下，供應(yīng)總是因為有了需求才發(fā)生的，沒有需求，何談供應(yīng)？因此，譯為供需鏈更為確切。作為供應(yīng)系統(tǒng)，通常是指Logistics（后勤體系）的內(nèi)容，后勤體系是"從采購到銷售"，而供需鏈?zhǔn)?從需求市場到供應(yīng)市場"。

　　以集成管理技術(shù)和信息技術(shù)著稱的美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會（APICS）從1997年起，將生產(chǎn)與庫存管理資格（CPIM）考試增加了供需鏈管理的內(nèi)容，并在7個主題中列為第一（其余主題依次為：庫存管理，JIT，主計劃，物料需求計劃，生產(chǎn)作業(yè)控制，系統(tǒng)與技術(shù)），說明其重要性。供需鏈管理的考試內(nèi)容有四個方面：

　　經(jīng)營范圍的概念：供需鏈的要素；運作環(huán)境；財務(wù)基礎(chǔ)；制造資源計劃（MRPⅡ）；準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JIT）；全面質(zhì)量管理（TQM）；MRPⅡ、JIT及TQM之間的關(guān)系。

　　需求計劃：市場驅(qū)動；客戶期望與價值的定義；客戶關(guān)系；需求管理。

　　需求與供應(yīng)的轉(zhuǎn)換：設(shè)計；能力管理；計劃；執(zhí)行與控制；業(yè)績評價

　　供應(yīng)：庫存；采購；物資分銷配送系統(tǒng)。

　　從以上考試內(nèi)容可以看出供需鏈管理思想的重點，它兼顧"供"與"需"兩方面的環(huán)境。企業(yè)為了保持和擴大市場份額，先要有相對穩(wěn)定的銷售渠道和客戶，為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)含量，必須有相對穩(wěn)定的原材料和配套件以及協(xié)作件的供應(yīng)商。企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡單地是業(yè)務(wù)往來對象，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這是現(xiàn)代管理觀念的重大轉(zhuǎn)變。這種合作伙伴關(guān)系組成了一個企業(yè)的供需鏈，是"精益生產(chǎn)（LeanProduction）"的核心思想。當(dāng)遇到有特定的市場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足這類新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應(yīng)和銷售渠道組成的短期或一次性的供需鏈，形成"動態(tài)聯(lián)盟"（或稱"虛擬工廠"），把供應(yīng)和協(xié)作單位（包括產(chǎn)品研究開發(fā)）看成是企業(yè)的一個組成部分，運用"同步工程"，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，這是"敏捷制造（AgileManufacturing）"的核心思想。當(dāng)前，企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個企業(yè)的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)正是適應(yīng)這種競爭形勢的需求發(fā)展起來的。

　　在供需鏈上除了人們已經(jīng)熟悉的"物流"、資金流""信息流"外，還有容易為人們所忽略的"增值流"和"工作流"。就是說，供需鏈上有5種基本"流"在流動。

　　從形式上看，客戶是在購買商品或服務(wù)，但實質(zhì)上，客戶是在購買商品或服務(wù)提供能帶來效益的價值。各種物料在供需鏈上移動，是一個不斷增加其技術(shù)含量或附加值的增值過程，在此過程中，還要注意消除一切無效勞動與浪費。因此，供需鏈還有增值鏈（ValueAddedChain）的含義。不言而喻，只有當(dāng)產(chǎn)品能夠售出，增值才有意義。企業(yè)單靠成本、生產(chǎn)率或生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢打價格戰(zhàn)是不夠的，要靠價值的優(yōu)勢打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競爭的真正出路，而ERP系統(tǒng)要提供企業(yè)分析增值過程的功能。

　　信息、物料、資金都不會自己流動，物料的價值也不會自動增值，要靠人的勞動來實現(xiàn)，要靠企業(yè)的業(yè)務(wù)活動──工作流（WorkFlow）或業(yè)務(wù)流程（BusinessProcess），它們才能流動起來。工作流決定了各種流的流速和流量，是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）研究的對象。ERP系統(tǒng)提供各種行業(yè)的行之有效的業(yè)務(wù)流程，而且可以按照競爭形勢的發(fā)展，隨著企業(yè)工作流（業(yè)務(wù)流程）的改革在應(yīng)用程序的操作上作出相應(yīng)的調(diào)整。

　　總之，ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，這些先進的管理思想之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，又同信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用分不開。ERP不僅面向供需鏈，體現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要結(jié)合全面質(zhì)量管理（TQM）以保證質(zhì)量和客戶滿意度；結(jié)合準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JIT）以消除一切無效勞動與浪費、降低庫存和縮短交貨期；它還要結(jié)合約束理論（TOC，TheoryofConstraint，是優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)OPT的發(fā)展）來定義供需鏈上的瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來擴大企業(yè)供需鏈的有效產(chǎn)出。

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　　10、BPR與ERP應(yīng)用的關(guān)系

　　BPR的"戲劇性"成就所設(shè)定的目標(biāo)包括：將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%等。但早期的BPR項目大多沒有達到預(yù)期目標(biāo)或走向失敗。原因有很多方面，但其中有一點就是沒有應(yīng)用IT技術(shù)手段。

　　雖然企業(yè)實施BPR可以理順業(yè)務(wù)流程，但在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時，如果離開IT手段，實施BPR的很多原則往往是困難的，這必然會影響B(tài)PR的效果甚至導(dǎo)致BPR項目的失敗�？梢韵胂�，沒有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復(fù)錄入和處理等無效勞動是不可能的；沒有信息共享機制要想將過去的串行業(yè)務(wù)處理流程改造為并行業(yè)務(wù)處理流程也是不可能的；沒有信息系統(tǒng)要將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方也是很難的。

　　盡管我們不能將早期BPR實施效果不佳或失敗項目的原因都歸結(jié)于未能有效利用IT技術(shù)，但有一點可以肯定的是，不應(yīng)用IT技術(shù)實施BPR必定會影響B(tài)PR的效果，因為離開IT技術(shù)，實施BPR的很多原則難以實現(xiàn)，這無疑會影響B(tài)PR的效果，效果差到一定限度也就意味著項目失敗。我們可以從很多BPR成功案例中都應(yīng)用了IT技術(shù)這一點上得到啟示。

　　BPR主要是規(guī)模化企業(yè)發(fā)展過程中對管理進行改造的需求（當(dāng)然BPR的思想適合于任何企業(yè)管理甚至政府管理），而規(guī)模化企業(yè)在管理領(lǐng)域應(yīng)用IT技術(shù)主要是ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，可以說,BPR的成功離不開ERP系統(tǒng)的應(yīng)用。

　　11、ERP應(yīng)用的危險

　　計算機是在60年代初開始應(yīng)用于企業(yè)管理，它在信息處理方面的先進性可以促進企業(yè)管理規(guī)范化與管理創(chuàng)新。人們預(yù)期，計算機信息處理技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)將會極大地提高企業(yè)經(jīng)濟效益。然而事實表明，在90年代以前，計算機信息處理技術(shù)在企業(yè)的應(yīng)用并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期可見的經(jīng)濟效益。

　　根據(jù)美國的一項統(tǒng)計，在整個80年代，美國企業(yè)在信息技術(shù)（InformationTechnology，即IT）應(yīng)用上投資了1萬億美元。盡管投資巨大，但白領(lǐng)人員的生產(chǎn)率在整個80年代實質(zhì)上并沒有發(fā)生變化。在1975至1985這10年期間，藍領(lǐng)工人數(shù)量減少了6%，實際產(chǎn)出增長了15%，表面上看勞動生產(chǎn)率提高了21%。但在這同一期間，白領(lǐng)工人數(shù)量增長了21%，與實際產(chǎn)出增長15%相比，生產(chǎn)率下降了6%。這些投資并沒有達到預(yù)期目標(biāo)。經(jīng)濟學(xué)家們稱之為"生產(chǎn)率悖論"，而眾多的企業(yè)則認為他們在信息技術(shù)應(yīng)用方面的投資掉進了"黑洞"。

　　另據(jù)我國有關(guān)方面調(diào)查，80年代，我國企業(yè)在應(yīng)用MRPⅡ系統(tǒng)方面已投資過80億元人民幣，但是應(yīng)用成功率不到10%，達到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無幾。

　　由于眾多企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)方面難以達到預(yù)期目標(biāo)，一些企業(yè)開始與研究機構(gòu)合作進行這類問題的研究。其中最著名的研究成果就是MIT自1984年開始，直至1991終告結(jié)束的一項稱之為"90年代的管理"的研究報告，該項研究調(diào)查了IT應(yīng)用對各類機構(gòu)的影響，研究人員發(fā)現(xiàn)：應(yīng)用沒有成效的企業(yè)大多是用計算機信息系統(tǒng)模擬手工業(yè)務(wù)處理流程，而成功的企業(yè)在應(yīng)用IT的方式上則考慮到計算機化管理的特點，并對手工業(yè)務(wù)處理流程做了很多改變。該項研究將企業(yè)應(yīng)用IT的水平劃分為以下五個級別。

　　第1級：本地化應(yīng)用。信息系統(tǒng)相互獨立地應(yīng)用在一個企業(yè)的各個部門，如財務(wù)部門、銷售部門、庫存管理部門等，以實現(xiàn)單項業(yè)務(wù)管理的計算機化和提高工作效率。

　　第2級：集成化應(yīng)用。當(dāng)一個企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)進入成熟期時，他們會認識到需要將各個獨立運行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過共享數(shù)據(jù)將財務(wù)與生產(chǎn)系統(tǒng)集成一體化。

　　第3級：業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計。在應(yīng)用信息系統(tǒng)前對企業(yè)手工業(yè)務(wù)處理流程進行重新改造或調(diào)整，以適合計算機信息處理的特點與計算機化工作方式的要求，而不是簡單地模擬手工業(yè)務(wù)處理規(guī)程。

　　第4級：業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計。重新設(shè)計企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)處理過程，即對企業(yè)的整個供應(yīng)鏈的工作流程進行重新設(shè)計。

　　第5級：業(yè)務(wù)范圍重新定義。通過信息技術(shù)應(yīng)用重新審視和調(diào)整業(yè)務(wù)范圍。

　　從第1級到第2級是一個自然發(fā)展的漸進過程，一般發(fā)生在開始應(yīng)用信息技術(shù)的一段時間之后。遺憾的是，這一階段的收益也無疑是一個緩慢過程，企業(yè)一般沒有充分發(fā)揮信息技術(shù)手段的潛能。第3、4、5級則是革命性的變化，這些級不是從現(xiàn)有的工作方式開始應(yīng)用信息技術(shù)，而是注重對人們已習(xí)慣的原有工作方式與工作流程進行重新改造與設(shè)計，然后發(fā)揮信息技術(shù)手段支持新的工作方式的能力。第4級是在更大范圍內(nèi)進行業(yè)務(wù)流程重組，而第5級則是在更深層次（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）上進行公司重組。

　　從以上研究結(jié)果可以看出，企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功至少需要對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)處理流程進行重組。

　　12、BPR與ERP應(yīng)用的結(jié)合

　　企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組和應(yīng)用ERP系統(tǒng)本是毫無關(guān)聯(lián)的兩件事，一是關(guān)注管理思想，一是關(guān)注技術(shù)手段。BPR的提出是管理領(lǐng)域的最新成果，其本身與ERP系統(tǒng)的應(yīng)用并沒有直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系。早期ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用，人們也沒有明確的意識需要進行業(yè)務(wù)流程重組。

　　但是人們在企業(yè)管理模式和管理手段改造的實踐中，從失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)中找到了問題的答案：進行企業(yè)管理模式改造的BPR離不開ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，并通過ERP系統(tǒng)應(yīng)用支撐新的業(yè)務(wù)流程�？梢哉f，在BPR從思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，信息系統(tǒng)作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用，不考慮信息系統(tǒng)的應(yīng)用一般是難以達到對管理業(yè)績的戲據(jù)性改善目標(biāo)。要想靠ERP應(yīng)用改善經(jīng)營，需要對企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程進行重組，不做BPR，ERP應(yīng)用也很難達到預(yù)期效果。

　　企業(yè)實施BPR和應(yīng)用ERP在設(shè)定的績效改善指標(biāo)方面大多是相同的，而兩者又幾乎是對方取得成功的前提條件。因此，BPR和ERP應(yīng)用走向結(jié)合不僅是必然的，而且在改善企業(yè)管理績效方面達到"雙贏"的效果。