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正文：

　　大家都知道ERP是以生產(chǎn)為核心的，而生產(chǎn)的核心是物料需求計(jì)劃－MRP，實(shí)現(xiàn)MRP的關(guān)鍵技術(shù)就是BOM（BILL OF MATERIAL－物料結(jié)構(gòu)表）。這種方法于60年代出現(xiàn)，用最樸素邏輯，在計(jì)算機(jī)幫助下按產(chǎn)品BOM和工藝流程逐級推演，得到了在一般平穩(wěn)生產(chǎn)條件下可以應(yīng)用的生產(chǎn)計(jì)劃方法，流行了近40年。但是MRP方法存在著兩個重大的缺陷：

　　1：BOM從本質(zhì)上是一種靜態(tài)的方法，無法表現(xiàn)出生產(chǎn)過程這個運(yùn)動和變化的過程。

　　2：沒有資源約束和生產(chǎn)能力約束，給出的計(jì)劃既無法實(shí)現(xiàn)合理，也無法實(shí)現(xiàn)優(yōu)化。

　　這樣的缺陷在企業(yè)應(yīng)用過程中將導(dǎo)致什么樣的后果呢？我們結(jié)合一些真實(shí)案例來做一個簡單說明。

　　1：BOM不能滿足資源約束和生產(chǎn)能力限制。

　　由于BOM功能上的不足，企業(yè)必須用人工方式或者用利其他工具才能決定生產(chǎn)多少和什么時間開始生產(chǎn)，MRP再根據(jù)這個人工結(jié)論用BOM制定相應(yīng)的物料需求計(jì)劃。而對絕大多數(shù)企業(yè)來說最需要解答的問題類似于：這段時間能不能完成這個生產(chǎn)任務(wù)？或者，完成這個生產(chǎn)任務(wù)最早是在什么時間？在這方面，MRP無法給企業(yè)提供生產(chǎn)決策的任何依據(jù)，它總是假設(shè)企業(yè)有無限生產(chǎn)能力，再以此為基礎(chǔ)做物料需求計(jì)劃。因此回答這些問題必須還要靠人的估算和經(jīng)驗(yàn)。換一種說法，用戶下達(dá)的所有生產(chǎn)要求，MRP都會一概接受，無論這個要求是多么不合理，因?yàn)樗约簺]有判斷能力。

　　典型案例：

　　上海某醫(yī)院辦制藥企業(yè)，生產(chǎn)過程非常簡單，實(shí)施ERP生產(chǎn)半年多以來一直是人工給出生產(chǎn)時間和數(shù)量，再使用MRP制定物料需求計(jì)劃。直到有一次出現(xiàn)了操作錯誤，同一個生產(chǎn)請求在同一時間被重復(fù)下達(dá)多次，但是系統(tǒng)都全部接受并生成了相應(yīng)的計(jì)劃，造成不小的損失。這時候企業(yè)才發(fā)現(xiàn)這個系統(tǒng)的功能與他們想象的并不一樣，他們一直認(rèn)為：ERP給出的計(jì)劃是‘自動并合理’的，不合理的生產(chǎn)要求計(jì)算機(jī)會給出提示，或者自動安排在合理的時間進(jìn)行，而實(shí)際上，生產(chǎn)計(jì)劃的這種合理性要用戶自己解決。用戶在實(shí)施半年多以后才發(fā)現(xiàn)這對他們來說恰恰是最關(guān)鍵的功能。于是用戶很快與軟件廠商交涉，但是這時候提出交涉已經(jīng)太晚。

　　軟件廠商一開始同意解決，但是很快發(fā)現(xiàn)這個問題不是想象的那么簡單。因?yàn)閷δ承┊a(chǎn)品，在某種情況下，相同的生產(chǎn)請求在相同時間多次下達(dá)是正確的。但是什么時候正確？什么時候不正確？正確的時候能下達(dá)多少次？不正確的時候每次應(yīng)間隔多久？這就必須考慮其他計(jì)劃對設(shè)備、人員、廠房等的占用情況，這里面有太復(fù)雜的判斷和計(jì)算，BOM的功能僅僅是給出物料需求計(jì)劃，沒有對這么多復(fù)雜情況進(jìn)行分析處理的能力。開發(fā)商明確表示無法完成這種功能。此時項(xiàng)目款已經(jīng)幾乎付清，經(jīng)過多方交涉，最終不了了之。

　　這樣的例子并不少見，這是MRP的本質(zhì)缺陷導(dǎo)致。為了彌補(bǔ)這種缺陷，一些MRP類型的軟件做了很多功能。例如人工設(shè)定關(guān)鍵資源、人工設(shè)定生產(chǎn)提前期等，但是這些方法的本質(zhì)都是人的經(jīng)驗(yàn)和估算，計(jì)算過程也只是簡單的邏輯判斷和四則運(yùn)算，是把傳統(tǒng)手工方法的能力判斷移植到計(jì)算機(jī)上完成，不是以先進(jìn)算法考慮全部資源能力和約束條件來解決復(fù)雜的實(shí)際問題。一般說解決類似問題只能依靠‘APS－先進(jìn)生產(chǎn)排程’類型的軟件解決。這類軟件超越了BOM的限制，但是目前只與國外大ERP軟件集成。對此本文不做詳述。

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文章導(dǎo)讀：

正文：

　　2：BOM無法讓企業(yè)得到詳細(xì)的作業(yè)計(jì)劃。

　　BOM理論的最終目標(biāo)就是得到物料需求計(jì)劃，而不是生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃。但是物料需求計(jì)劃與生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃是緊密相關(guān)的。利用BOM可以回答‘需要什么物料、需要多少物料’這樣的問題，但是從理論上無法回答‘在生產(chǎn)中怎樣投入這些物料’的問題。這必須靠人的經(jīng)驗(yàn)和手工制定作業(yè)計(jì)劃的方法。有些企業(yè)的產(chǎn)品比較單調(diào)，生產(chǎn)過程相對簡單，對作業(yè)計(jì)劃沒什么高的要求，手工可以很容易制定出來，MRP-BOM方式就可以基本滿足這類企業(yè)的要求。但是并非所有企業(yè)都是如此，現(xiàn)在激烈的市場競爭使得品種、成本、價格、時間因素成為越來越多企業(yè)的追求目標(biāo)。多品種小批量按時交貨的生產(chǎn)方式逐步替代大批量單獨(dú)品種的生產(chǎn)。這種變化造成生產(chǎn)工藝流程日益復(fù)雜，對計(jì)劃的要求也逐步提高。沒有與物料需求計(jì)劃相匹配的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，就不能滿足企業(yè)的要求。

　　典型案例：

　　上海某中型模具加工廠，產(chǎn)品種類很多，沒有產(chǎn)量很大的品種，一個產(chǎn)品從不連續(xù)生產(chǎn)，很多產(chǎn)品都是很長時間才生產(chǎn)一次。因此企業(yè)沒有一個常用的生產(chǎn)流程，必須隨時根據(jù)生產(chǎn)請求制定一個作業(yè)計(jì)劃。他們長期以來的計(jì)劃方式是計(jì)劃部門下達(dá)一個新的生產(chǎn)任務(wù)，各個部門分別制定自己的作業(yè)計(jì)劃。問題是不同的部門之間的連接很不順暢。一個部門在制定工作計(jì)劃的時候根本不知道其他部門是如何計(jì)劃的。常常是A部門這樣的方式很順，但是導(dǎo)致B部門必須加班加點(diǎn)，B部門的計(jì)劃順了，C部門又要等待。于是生產(chǎn)調(diào)度不斷根據(jù)各部提出的意見來回進(jìn)行調(diào)整，整體計(jì)劃也就不斷改變。這種方式表面上滿足了各部門的要求，同時加入了人工優(yōu)化的效果，但是實(shí)際上計(jì)劃工作效率很低，計(jì)劃執(zhí)行效果也不佳，部門間矛盾不斷。不合理的加班加點(diǎn)、停工等待成為困擾企業(yè)的嚴(yán)重問題。企業(yè)上下都強(qiáng)烈反映必須改變這種工作方式，在ERP項(xiàng)目談判的時候，軟件商先是大包大攬，并以先進(jìn)的理念和復(fù)雜的專業(yè)名詞說服了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)相信他們可以完成企業(yè)的要求。但是等到進(jìn)銷存財(cái)務(wù)模塊實(shí)施完成，開始生產(chǎn)實(shí)施的時候，軟件供應(yīng)商才進(jìn)行了詳細(xì)的生產(chǎn)系統(tǒng)調(diào)研。發(fā)現(xiàn)要想實(shí)現(xiàn)用戶的生產(chǎn)模塊的要求必須對每個工序，每個資源都進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃，同時還要完成復(fù)雜的優(yōu)化調(diào)整，起碼達(dá)到手工調(diào)計(jì)劃的水平，才能滿足多個部門多種資源的合理安排，否則就無法代替手工計(jì)劃，而這是BOM方法根本無法完成的任務(wù)。不得已，軟件商在調(diào)研報告中詳細(xì)說明無法完成這個目標(biāo)。原本期待值很高的企業(yè)方面對此反應(yīng)強(qiáng)烈，認(rèn)為軟件商故意隱瞞實(shí)情，要求退回前面已付的部分款項(xiàng)；而軟件商認(rèn)為企業(yè)的認(rèn)識偏離了ERP的基本定義，要求停止實(shí)施生產(chǎn)模塊從而結(jié)束項(xiàng)目。雙方經(jīng)過長達(dá)一年的交涉，最終達(dá)成了停止實(shí)施生產(chǎn)，軟件商免費(fèi)維護(hù)其他模塊的協(xié)議。

　　在這個案例中，企業(yè)的要求其實(shí)就是在物料需求計(jì)劃產(chǎn)生的同時，給出合理的作業(yè)計(jì)劃。合理的作業(yè)計(jì)劃首先不能有資源沖突，這本質(zhì)上是一個TOC約束理論問題；其次要滿足資源優(yōu)化方面的要求，則是APS先進(jìn)生產(chǎn)排程的功能。都不屬于BOM能解決問題的范圍。軟件廠商的無奈在于商務(wù)談判中許諾太多，把用戶對APS方面的要求也一起答應(yīng)下來，當(dāng)用戶真的認(rèn)真執(zhí)行的時候只好表示無能為力。從客戶方面來說，如果深刻理解了MRP-BOM方法的本質(zhì)，也就不會強(qiáng)求以BOM為核心的軟件完成他們的生產(chǎn)要求。認(rèn)識上的差距導(dǎo)致的這種案例的發(fā)生，同樣情況也在很多項(xiàng)目中發(fā)生。

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正文：

　　3：以BOM為核心的物料需求計(jì)劃沒有詳細(xì)的時間安排。

　　用BOM方法得到的物料需求計(jì)劃只是數(shù)量和品種上的‘需求計(jì)劃’，而不是時間上的‘需求計(jì)劃’，也就是沒有詳細(xì)的物料需求時間。其本質(zhì)還是由于沒有資源約束——導(dǎo)致沒有作業(yè)計(jì)劃引起的。

　　物料的需求時間可以理解為生產(chǎn)過程中‘投入物料’的時間。這個‘投入物料’是一個工作過程，一定是在某個工序中完成的。而只有在作業(yè)計(jì)劃中才有每個工序的詳細(xì)時間，所以沒有作業(yè)計(jì)劃也就意味著沒有物料的詳細(xì)需求時間信息。所以BOM給出的物料需求時間只能是以整個生產(chǎn)過程的時間范圍為范圍。比如一個生產(chǎn)過程是1號－2號2天時間，那么這個生產(chǎn)過程中需要的每個物料的需求時間范圍都是1號－2號，具體某個物料在這兩天內(nèi)的哪個時段，幾點(diǎn)幾分就無從得知了。這對那些價值低、對庫存管理要求不高的物料來說沒有大的問題，但是在生產(chǎn)周期長的情況下，對那些價值高、庫存管理要求高的企業(yè)就無法滿足要求。

　　比如，一個關(guān)鍵物料在庫存中放置一天需要1000元費(fèi)用。如果一個生產(chǎn)過程的時間范圍為兩個星期，那么這個物料在這個生產(chǎn)時段中的具體哪個時間需要就直接關(guān)系到生產(chǎn)成本。只有給出詳細(xì)的物料需要時間：在星期幾的幾點(diǎn)幾分需要這個物料？采購和庫存按照這個時間進(jìn)行準(zhǔn)備才能最大限度降低庫存和生產(chǎn)成本。這也是SCM供應(yīng)鏈管理必須以APS為核心的最關(guān)鍵原因。沒有詳細(xì)的作業(yè)計(jì)劃以及精確的物料需求時間就不可能把供應(yīng)和需求連接成一條連續(xù)不斷的鏈。

　　典型案例：

　　廣西某飼料企業(yè)，是最早使用用友財(cái)務(wù)軟件的一批用戶，是企業(yè)信息化堅(jiān)決的執(zhí)行者。但是這個企業(yè)從94年以來一直沒有上ERP。雖然用友長期跟蹤希望他們上用友ERP，同時還有多家ERP廠商跟蹤這個項(xiàng)目，以各種公關(guān)手段試圖拿下這個項(xiàng)目，但是至今沒有結(jié)果，原因在于飼料行業(yè)獨(dú)特的生產(chǎn)方式。

　　飼料業(yè)的生產(chǎn)基本上是把大量的原料入庫，以各種組合方式混合攪拌以后再大量發(fā)出。能否完成一個生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)鍵因素在于有沒有放置原材料的庫存位置，因此飼料業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃以庫存容量為重要原則。所以該企業(yè)提出的一個基本需求是：（在采購計(jì)劃和當(dāng)前庫存已知的前提下）下達(dá)完一個計(jì)劃以后，立即得知在以后的任何一天精確到小時的庫存情況，包括哪個庫位是滿的，哪個是空的，某庫位還能裝下多少庫存量。只有這樣才能下達(dá)其他計(jì)劃。否則，不考慮庫存量的生產(chǎn)計(jì)劃很可能由于沒有地方存放原料而無法執(zhí)行。

　　該企業(yè)制定計(jì)劃的工作一直都是由幾個非常熟悉生產(chǎn)流程和庫存管理的資深調(diào)度人員手工完成，企業(yè)發(fā)現(xiàn)這幾個人對公司的生產(chǎn)至關(guān)重要，某人請假幾乎無人能替代。所以他們對ERP軟件首先要求解決這個問題。

　　這樣的要求提給所有跟蹤項(xiàng)目的ERP公司，但是沒有一家有能力滿足這個要求。原因很簡單，這個要求的本質(zhì)在于物料需求計(jì)劃要有詳細(xì)而且精確的時間，不能只給出數(shù)量和一個大致的時間范圍。這就又回到制定作業(yè)計(jì)劃上，用戶有很多設(shè)備和班組，在生產(chǎn)過程中有復(fù)雜的關(guān)系和生產(chǎn)要求，作業(yè)計(jì)劃中必須考慮這些生產(chǎn)資源的約束條件、生產(chǎn)能力的約束、和對作業(yè)計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，否則無法代替手工計(jì)劃。先有合理的作業(yè)計(jì)劃才有精確的投料時間才有精確的預(yù)計(jì)庫存量。這明顯不是BOM能解決的問題范圍。因此很多ERP公司的熱情逐步降低，甚至一開始很熱情的軟件公司不再接用戶詢問的電話。

　　應(yīng)該說這個用戶的態(tài)度非常謹(jǐn)慎，不象某些企業(yè)大致了解一下理念，聽了高深的講解以后就拍板決策。他們每次接觸一個軟件就詳細(xì)了解它的理論和功能，通過演示來了解這個軟件到底能不能實(shí)現(xiàn)他們的要求，以及如何實(shí)現(xiàn)？效果怎樣？不輕易下結(jié)論。否則也會象很多項(xiàng)目一樣留下一大堆無法解決的遺留問題停在那里不了了之。所以作為用戶，對自己的需求和對軟件的功能和理論都要有深刻的認(rèn)識，才能避免自己成為失敗的ERP案例中的主角。

　　這個案例表面上是物料的投入時間問題，本質(zhì)上還是BOM無法產(chǎn)生合理的作業(yè)計(jì)劃，還是BOM基礎(chǔ)理論和技術(shù)上的缺陷所導(dǎo)致。

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　　4：BOM無法進(jìn)行靈活的調(diào)整，無法適應(yīng)隨時變化的生產(chǎn)模式。

　　BOM的基礎(chǔ)是一個靜態(tài)的物料構(gòu)成表，目的是把產(chǎn)成品分解成為多個原材料。但是這種‘分解’是一種靜態(tài)的分解，不考慮動態(tài)的生產(chǎn)過程。因此，只有在生產(chǎn)工藝中的物料構(gòu)成發(fā)生變化的情況下，BOM才能作出相應(yīng)的改變。其他的變化，比如工序時間、工序順序的變化都無法反應(yīng)到BOM中。因此BOM不能完全響應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)過程和生產(chǎn)方式的變化，無法根據(jù)生產(chǎn)過程的變化而進(jìn)行一對一的相應(yīng)調(diào)整。實(shí)際上很多生產(chǎn)過程的改變都是直接在生產(chǎn)地點(diǎn)手工完成的，與ERP無關(guān)。

　　如果企業(yè)的生產(chǎn)方式的改變涉及到物料結(jié)構(gòu)的變化，那么BOM是不是就一定能作出相應(yīng)的反應(yīng)呢？答案是否定的。因?yàn)锽OM不僅是一種靜態(tài)數(shù)據(jù)，而且其算法和針對的生產(chǎn)模式都是固定的。一般一種BOM只能解決一種固定類型的生產(chǎn)模式——物料結(jié)構(gòu)的變化不能超越這種模式，否則還是無法對變化作出反應(yīng)。根本原因也是由于它的靜態(tài)數(shù)據(jù)的本質(zhì)引起，因?yàn)锽OM方法的理論基礎(chǔ)就是把不同種類的動態(tài)的生產(chǎn)過程固化為不同的靜態(tài)的狀況，分別予以解決。

　　典型案例：

　　上海某制藥企業(yè)，90％的生產(chǎn)過程都是一個工藝流程產(chǎn)生一個產(chǎn)成品，但是10％的工藝是產(chǎn)生多個產(chǎn)品。主要集中在中藥的提取和加工上。其中一種中藥材在加工過程中，產(chǎn)生的部分原漿經(jīng)過提純和裝瓶，直接做成液體藥劑出售；剩下的原漿經(jīng)過濃縮和添加其他藥物，制成藥丸出售。這兩種藥物的最終比例可能會隨著計(jì)劃的不同而隨時發(fā)生變化。這樣的生產(chǎn)流程首先要求BOM能滿足一個工藝流程有多個產(chǎn)成品，其次要求BOM的物料構(gòu)成數(shù)量按照要求隨時發(fā)生變化。

　　在項(xiàng)目的實(shí)際實(shí)施過程中，這個要求是在生產(chǎn)實(shí)施進(jìn)行了一半才提出來的，軟件廠商事先并不了解用戶有這種要求，因此沒有做準(zhǔn)備，也沒有簽協(xié)議，出了事情以后，先是答應(yīng)開發(fā)完成，后來反復(fù)拖延，直到最后，軟件廠商明確表示放棄開發(fā)，沒有回款的部分也不了了之。

　　這個例子還可以換一種說法：假如用戶原來只有一個產(chǎn)品的工藝流程要求進(jìn)行改進(jìn)，變成有多個副產(chǎn)品和協(xié)產(chǎn)品，軟件同樣無法滿足變化。這個案例的本質(zhì)在于，用戶總是傾向于要求自己來設(shè)定自己的生產(chǎn)模式，希望軟件隨時按照這種設(shè)定的模式執(zhí)行。但是對軟件廠商來說，BOM是一種靜態(tài)模型，算法已經(jīng)固定在其中，數(shù)據(jù)可以改變，已經(jīng)固定了的算法很難再進(jìn)行調(diào)整變化。滿足用戶的要求意味著徹底的改變算法和重新開發(fā)生產(chǎn)模塊，而用處十分有限，這對單獨(dú)的項(xiàng)目來說是不合算的。

　　實(shí)際上，幾乎所有的BOM都是把生產(chǎn)過程固化成一些標(biāo)準(zhǔn)模式，比如合成型、分解型、流程型、離散型，或者干脆單獨(dú)某種行業(yè)的生產(chǎn)模式。ERP廠商也按照這些模式來確定自己所屬的市場范圍，其產(chǎn)品只能針對某幾種生產(chǎn)類型的企業(yè)滿足它的生產(chǎn)要求。用戶的生產(chǎn)過程也就被限制在BOM已經(jīng)固定的模式上。對現(xiàn)在大多數(shù)ERP軟件來說，都不能以單獨(dú)產(chǎn)品單獨(dú)滿足所有要求。而重新開發(fā)滿足新的BOM模式是一件很復(fù)雜的工作。在這個例子中，實(shí)際上軟件商提供的是一種‘合成－流程型’的生產(chǎn)模型，可以滿足用戶90％的生產(chǎn)要求，但是10％的流程中出了多個產(chǎn)成品，就變成了‘分解－流程’型的模型。相當(dāng)于要開發(fā)一種全新版本的生產(chǎn)模塊，供應(yīng)商當(dāng)然無法滿足這個要求。

　　隨著管理的進(jìn)一步發(fā)展以及SCM的出現(xiàn)，越來越多的企業(yè)要求把生產(chǎn)過程與很多其他工作流程比如采購、銷售、運(yùn)輸、質(zhì)檢，甚至是其他企業(yè)的生產(chǎn)流程相連接。因此企業(yè)生產(chǎn)管理出現(xiàn)了向多種模式發(fā)展的趨勢，要求軟件能同時解決多種生產(chǎn)模式，打破BOM對單一生產(chǎn)模式的限制。用戶自己設(shè)定生產(chǎn)模式，軟件自動滿足這種變化的要求已經(jīng)成為下一步ERP升級的必然方向。但是沒有基礎(chǔ)理論突破性的進(jìn)展，現(xiàn)有的BOM方法根本不可能完成這個任務(wù)。

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　　5：MRP缺少對中間品的細(xì)致管理。

　　首先，這里所說的‘中間品’并非BOM理論的中間物料層級的概念。我們首先確認(rèn)這樣一個中間品定義：任何物料，一旦經(jīng)過一道工序，這個物料就變成一個新的物料，如果這個新的物料如果不是產(chǎn)成品，那么就是我們所說的‘中間品’。

　　比如制陶工業(yè)中的一個陶坯，經(jīng)過人工目測，確定沒有表面瑕疵，雖然在這個過程中陶坯本身沒有任何物理的和化學(xué)的變化，但是這個陶坯已經(jīng)不再是原來的陶坯，對企業(yè)來說，變成了‘目測后陶坯’這個全新的物料。它的身份、性質(zhì)、成本、保存、運(yùn)輸方式都不同，此后的管理方式也會有很大的不同。所以‘中間品’與工序緊密聯(lián)系，只要經(jīng)過新的工序，就是新的物料，而與它的物理、化學(xué)性質(zhì)沒有直接關(guān)系。中間品的天然屬性不是它的物料特性而是它所在工藝流程中所處的位置，還有與其他中間品的相對關(guān)系。很顯然，中間品的種類、數(shù)量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于原材料和產(chǎn)成品，結(jié)構(gòu)更復(fù)雜，管理更困難。

　　對中間品的嚴(yán)格控制可以實(shí)現(xiàn)很多目標(biāo)，比如生產(chǎn)過程更加規(guī)范化、質(zhì)量管理更加細(xì)致和高效、生產(chǎn)計(jì)劃更精確和更滿足實(shí)際需要、庫存管理更精確、成本核算更精確等等。不是所有企業(yè)都要求對中間品進(jìn)行管理，但是越來越多的企業(yè)需要對中間品進(jìn)行更細(xì)致更嚴(yán)格的管理。這是由于企業(yè)對生產(chǎn)過程控制、庫存管理的要求逐步提高、對質(zhì)量管理要求逐步嚴(yán)格、對成本核算要求更精確所引起。

　　BOM方法沒有對工序的定義，自然也不可能有中間品這樣的概念存在，因此也無法對中間品進(jìn)行有效的管理。本質(zhì)上說，中間品是一個動態(tài)過程的附屬品，一個靜態(tài)的結(jié)構(gòu)無法給出中間品所在的位置。所以對一個中間品的定義要點(diǎn)是在一個動態(tài)的工藝流程中給出它的相對位置，而不是它的代碼、名稱、規(guī)格型號或者物理化學(xué)性質(zhì)。

　　典型案例：

　　某國營大型制藥企業(yè)，生產(chǎn)多種比較敏感的藥品，都與‘麻黃素’這個原料有關(guān)。對這個原料國家有嚴(yán)格控制，企業(yè)生產(chǎn)過程一旦管理不嚴(yán)造成任何原料、半成品流失都屬于生產(chǎn)事故。所以企業(yè)要求在每個生產(chǎn)計(jì)劃中，對每一道工序，每一個中間品有嚴(yán)格的批號、時間、數(shù)量、出入庫的計(jì)劃功能，這個計(jì)劃要經(jīng)過上報、批準(zhǔn)、留底保存，最后實(shí)際的生產(chǎn)執(zhí)行結(jié)果要與計(jì)劃對比，找出所有不相符的地方。曾有多家ERP軟件前去演示，但是所有軟件的核心功能都是針對解決物料需求計(jì)劃建立BOM，沒有完整的包含全部工序的工藝流程，因而也就沒有中間品的位置，更沒有嚴(yán)格的中間品管理，最終這些軟件全部被否定。至今為止該企業(yè)沒有上生產(chǎn)模塊，仍然延續(xù)手工管理方式。

　　類似的要求對于所有使用高價值或者敏感原料的企業(yè)都是必須的管理過程，常見于制藥、軍工、印鈔等企業(yè)。其他不使用敏感原料的企業(yè)，對中間品的管理要求主要集中在質(zhì)量管理、車間庫存、成本管理等方面。特別是成本管理，一個中間品的成本取決于在它前面的所有投入物料、資源消耗，如果沒有詳細(xì)的生產(chǎn)流程、生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)執(zhí)行記錄，無從計(jì)算一個中間品的成本。

　　對中間品的管理要求企業(yè)建立一種動態(tài)的生產(chǎn)工藝流程模型，這個模型把工序與資源與物料緊密連接在一起，中間品才能找到自己的位置，用戶才能對中間品進(jìn)行有效管理。而這些都不是BOM方法所能解決的。

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正文：

　　6：BOM無法提供用戶最需要的決策支持?jǐn)?shù)據(jù)。

　　很多情況下，企業(yè)并不是要求管理軟件來執(zhí)行命令，而是希望軟件給出建議，也就是決策支持功能。比如用戶往往需要了解：已經(jīng)下達(dá)的這個生產(chǎn)計(jì)劃如果發(fā)生某種變化，會造成什么結(jié)果？一個計(jì)劃如果取消，另外一個計(jì)劃能不能提前完成，能提前多長時間多少？從什么地方入手，增加哪些資源，可以提高企業(yè)的生產(chǎn)能力？某個用戶發(fā)過來的緊急訂單最早什么時候能完成？類似的問題都有一個共同點(diǎn)，就是企業(yè)還沒有決定要干什么，只是企業(yè)主管需要了解‘如果這樣－將會如何？’，有了這個了解以后才能作出合理決策，所以這個功能主要就是給決策提供依據(jù)。

　　典型案例：

　　廣東某燈飾品生產(chǎn)企業(yè)準(zhǔn)備提升他們的ERP軟件。燈飾品市場的特點(diǎn)是樣式品種多樣，有流行時效性。因此企業(yè)生產(chǎn)方式是‘多品種小批量嚴(yán)格限制時間’方式。企業(yè)接到的每個訂單的產(chǎn)品都是不同的，而交貨時間都要求非常嚴(yán)格。不同的產(chǎn)品意味著不同的生產(chǎn)工藝流程，不同的生產(chǎn)工藝流程意味著不同的時間參數(shù)。企業(yè)面臨的最大問題就是必須不斷調(diào)整和計(jì)算不同工藝流程的各種參數(shù)，然后不斷根據(jù)這些參數(shù)回答用戶的提問：某批訂單什么時候能能完成？再增加某個品種減少某個數(shù)量以后什么時間能完成？不僅是用戶，企業(yè)自己也是在不斷問這樣的問題，否則無法進(jìn)行決策。企業(yè)為此設(shè)了幾個人專職用手工方法計(jì)算這些數(shù)據(jù)，但是問題很多，第一是沒有理論依據(jù)，要不斷根據(jù)不同的情況和工藝流程隨機(jī)應(yīng)變；第二沒有考慮全部約束條件，只是憑經(jīng)驗(yàn)找?guī)讉€關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)行估算；第三計(jì)算過程不嚴(yán)格，計(jì)算結(jié)果只能是一個估計(jì)值，不是嚴(yán)格的結(jié)論，企業(yè)要承擔(dān)決策風(fēng)險。這樣的不足必然在實(shí)際工作中造成很多問題。而該企業(yè)一直使用的ERP軟件只能用BOM制定一個物料需求計(jì)劃，沒有任何決策支持的功能，根本無法滿足用戶的要求。如何升級ERP成為該企業(yè)一件最難辦的事情。

　　解決這類問題的關(guān)鍵是建立生產(chǎn)工藝模型，這個模型需要把工序、資源、時間、物料等所有生產(chǎn)相關(guān)要素的信息綜合到一起，統(tǒng)籌考慮，并經(jīng)過復(fù)雜的計(jì)算，才能在實(shí)際工作中給出有意義的決策支持信息。這是決策層上的功能，與MRP-BOM以運(yùn)作層面為主的工作方式大不一樣。所以當(dāng)前的MRP-BOM類軟件無論從技術(shù)上還是理論上，都無法滿足這類需求。

　　7：MRP的操作過程過于復(fù)雜，不滿足用戶對高效管理的要求對于這個問題可謂仁者見仁。有些企業(yè)只強(qiáng)調(diào)功能，對于操作難易認(rèn)為是次要因素。但是不要忘了，真正擁有強(qiáng)大功能的軟件操作起來一定是很簡單的。因?yàn)橹悄艿暮妥詣拥墓δ茉蕉�，需要人控制的地方越少。而操作的�?fù)雜一般都源于軟件功能的缺陷和設(shè)計(jì)能力上的不足。

　　典型案例：某臺資企業(yè)，老板是留美MBA畢業(yè)，熟悉國外ERP軟件現(xiàn)狀。一次看某國產(chǎn)名牌ERP演示其產(chǎn)品，當(dāng)演示和講解完畢后，老板要求演示人員把企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)過程錄入到ERP系統(tǒng)中，做一個解決實(shí)際工作問題的演示。而且給他們的實(shí)際生產(chǎn)流程并不復(fù)雜，只有六道工序，5－6個原材料和一個產(chǎn)成品，以及很簡單的幾個要求。但是兩個人銷售人員在演示現(xiàn)場設(shè)置了半天無法看到結(jié)果。讓他們回去再繼續(xù)，兩個人經(jīng)緊急與公司總部聯(lián)系以后，用了一整天的時間仍然沒有看到結(jié)果，一直等到第二天才看到演示效果。最后解釋的原因是銷售人員對軟件不熟練，遇到了一些操作順序上的問題不會解決。但是該軟件操作之復(fù)雜，設(shè)置之繁瑣，在這個過程都展現(xiàn)無遺。最終臺灣老板否定了這個軟件，很大原因在于老板認(rèn)為：過于復(fù)雜的操作很難在日常工作中順利運(yùn)用。

　　提到生產(chǎn)模塊和MRP，很少有企業(yè)介紹自己的軟件操作‘簡單’。因?yàn)锽OM從本質(zhì)上是以固定不變的簡單算法解決復(fù)雜動態(tài)的實(shí)際問題，所以不得不在設(shè)置和操作上搞得非常復(fù)雜。用戶必須要掌握一整套的使用和操作技巧，才能解決一些實(shí)用問題。其實(shí)質(zhì)仍然是手工方法與軟件的結(jié)合。而用戶期待的是一種通過簡單操作得到復(fù)雜計(jì)算的ERP軟件。

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