1.現(xiàn)象的分析

　　1-1企業(yè)不敢上ERP項目？
　　
　　在國內可聽到普遍流行的兩個說法：(1)企業(yè)管理要好，須要靠ERP來幫忙；(2)企業(yè)

　　ERP上不去，是因為管理不好。
　　
　　分開來看，這兩句話都有部份的道理，但擺在一塊兒，就立即顯現(xiàn)出整個ERP思想的矛盾了。這好比有人說“你跑不快，就要買車來開；若不會開車，是因為你跑不快”？這不是太奇怪了嗎？
　　
　　做為企業(yè)的領導人，在面臨這樣自相矛盾的說法下，當然會對ERP的適用性產生重大的疑慮。
　　
　　其實在大多數(shù)的情況下，企業(yè)管理不是“好不好”的問題，而是“能不能”的考慮。這就像‘若不開車，肯定跑不快’的道理是一樣的。
　　
　　管理不好，多指的是「決策」的質量不夠好；在交易部分，是可以直接尋求ERP的協(xié)助的，只要把資料整理清楚，把單據(jù)內容正確地錄入，ERP的整合功能自然可以替企業(yè)帶來省力、正確、及時等自動化的好處，如驗收單和出貨單都會由計算機自動轉來(convert)。若學習了足夠正確的觀念，ERP還可將許多‘事后’的管理工作提前為‘事先’的管理，如出貨時必須依照客戶訂單來管理，因而強化了事前稽核的功能。
　　
　　ERP最明顯的功能是整合，而交易部分職能整合的效益就很大了，企業(yè)絕對須要它的協(xié)助來降低信息處理的成本，這項工作主要要求的是紀律，其成敗與管理水平的高低沒有直接的關系。
　　
　　因此，企業(yè)絕對須要ERP的協(xié)助，所謂‘管理不好即不能上ERP’是對管理認識太過粗略而產生的錯誤看法。
　　
　　1-2實施ERP前先做BPR？
　　
　　有一些人主張：企業(yè)ERP上不去，是因為沒有先做好「企業(yè)流程改造(BPR：Business Process Reengineering)」，這是把BPR和ERP關系倒置了的錯誤思想。
　　
　　這好比有個人(某企業(yè))想改善他用手洗衣服的過程(企業(yè)流程)，希望更省力(企業(yè)省成本)、衣服洗得更快(企業(yè)交易效率提升)及更干凈(企業(yè)決策質量更好)，因此他去買了一臺洗衣機(企業(yè)買ERP系統(tǒng))，但在學會使用這臺洗衣機前(企業(yè)上ERP前)，先徹底檢討他原來在洗衣板上用手洗衣服的過程與方法，并設法加以改善(企業(yè)先做BPR)，否則就無法使用這臺洗衣機(企業(yè)不能先上ERP)？
　　
　　當然這是荒謬的！BPR在立論上太側重流程而忽略了傳統(tǒng)職能的重要性與影響力，同時它革命式的作法(由零重新開始設計流程)與輕忽人性因素的缺失給企業(yè)帶來的巨大禍害，早已在國外引發(fā)了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其實是借助ERP系統(tǒng)和總體優(yōu)化的思想就完全可以做到的。
　　
　　兩個會計師依照相同的查帳程序，會得到完全一樣的查帳結果嗎？當然不會！因為各人腦袋中的「內容」不同。了解這個道理，就知道為什么先進國家已少談BPR而多以BPS(企業(yè)流程標準化)來取代。
　　
　　然而，BPR這樣一個立論偏頗、又不實際的技術，在我國卻有死灰復燃之勢，且被廣泛宣傳為ERP的實施工作之一，這是很奇怪的。退一萬步講，就算企業(yè)要做BPR，管理學理分析與國外實證經驗都指出：ERP可協(xié)助企業(yè)做好BPR，英文里的說法是as part of a BPR effort，怎么又會反過來要用BPR來協(xié)企業(yè)上ERP呢？
　　
　　再說，許多沒有e化的企業(yè)只能靠手工填寫的單據(jù)來進行職能間的整合，時效慢、錯誤多、成本高，正要靠ERP來做好整合的工作，這時要先搞“再(re-)”造，是針對什么東西來“再”造呢？所以：忘掉BPR吧！
　　
　　1-3實施ERP前應先做好需求調研與戰(zhàn)略分析？
　　
　　多年前即有人主張：e化前要先做好企業(yè)內部的需求調研，并據(jù)以做好信息系統(tǒng)總體規(guī)劃的工作；也有許多企業(yè)請學校教授們來協(xié)助做此工作。對嗎？
　　一個人若不會開車，也沒坐過其它人開的車，會知道自己要買什么樣的車嗎？能說出想要的車子的配置與規(guī)格嗎？一個從來沒用過洗衣機的人，你能問他想要買什么樣的洗衣機嗎？
　　
　　如果是找別人來告訴他需求的規(guī)格，他又如何判斷對錯？
　　
　　工具會改變做法，而知識無法以經驗取代。因此，需求調研的傳統(tǒng)做法是錯誤的。否則，這些方法為什么沒有協(xié)助企業(yè)成功地上ERP？
　　
　　首先該做的是培訓！
　　
　　上ERP項目可以先由交易管理著手，即先避開決策管理是否規(guī)范的問題。我們說過在交易部分ERP已經能夠產生很大的效益；在交易和數(shù)據(jù)管理都上軌道后，可以再藉ERP來提升決策管理的能力(如利用ERP中自動規(guī)劃的功能)。
　　
　　“先交易，后決策”的順序與我們學開車的道理是一樣的，先學會駕馭車的技巧(如同企業(yè)先處理交易)，然后再考慮選擇路線和行車時間等一步的問題(如同企業(yè)提升決策質量)。
　　
　　另外，企業(yè)上ERP不必和企業(yè)的‘經營議題’發(fā)生直接的關聯(lián)性，因為ERP與公司的戰(zhàn)略沒有直接的關系，實施時也不須要先做什么SWOT分析；ERP的效益主要是在管理面：交易部分要達成的目標是「自動化」，而決策部分要達成的目標則是「優(yōu)化」。如同我們前面所說，這些都是管理面(how)的改善，與經營面(what)的內容無直接關系。

　　因此，該上ERP就直接上，不要把經營的問題扯進來而徒增困擾！
　　
　　1-4實施ERP有難度，故要先上財會軟件？
　　
　　財務軟件的興起是國內一個特殊的現(xiàn)象，有它發(fā)生的背景因素。當然，把財會工作e化有它的好處：省人力、省成本、可迅速調用財會資料。然而，上ERP項目前先上財會系統(tǒng)是一個很正確的作法嗎？
　　
　　ERP的基本功能在職能‘間’的整合，而運作(operational)面的產、供、銷的交易資料，凡是與財務(financial)面有關的，都會自動轉入財會系統(tǒng)中，不須要再由手工來開立對應的會計憑證了。
　　
　　管理上的職能整合機制中，最初級的整合方法是檔案整合(file integration)，例如在會計帳簿里收集營運面的細部資料，供決策者做參考。這是手工作業(yè)下常用的方法，很直觀，但卻有很大的負作用：除了資料會大量地重復而形成浪費外，其完全采取‘事后’控制的做法也有礙企業(yè)提升到‘事前’規(guī)劃管理的目標。
　　
　　因此，整合機制最好改采流程整合(process integration)的設計，如上述ERP里的作法，它不但讓企業(yè)可轉而采用更高明的事前規(guī)劃管理，更因自動結轉會計憑證的功能切斷了營運工作量與會計工作量間的直接關系，而在業(yè)務成長時就不必增加會計人員。
　　
　　財會軟件要求錄入會計憑證的作法，純粹是手工作業(yè)的翻版，欠缺自動化的功能，因而是不值得提倡的，企業(yè)應該直接上ERP，先e化運作部份，再e化財務部份。已經先上財會系統(tǒng)的企業(yè)應立即往ERP升級，以避免在財會部分造成太多浪費與延遲。
　　
　　1-5 ERP是現(xiàn)今最佳的管理模式？
　　
　　許多專家主張：ERP代表著最先進的管理模式，因而企業(yè)應該全力學習其思想，而實施ERP項目可將管理水平提升到世界級的水平。
　　
　　這是一廂情愿的想法！　　
　　
　　ERP的邏輯是有其限制的，它由品到料照著BOM的層次架構運作，是個單一數(shù)據(jù)流的系統(tǒng)，若需求有變或執(zhí)行上產生差異，其反向的操作會產生許多的困難。有實務經驗的管理者都知道，調整及重展MRP是多么的繁瑣，若不幸要調整MPS那就更啰嗦了：變不勝變，管不過來的。因而，一股腦兒地把企業(yè)各職能的資料都灌進ERP，希望藉它的整合和規(guī)劃功能來解決管理上的所有問題，是極不實際而且注定會失敗的思想。
　　
　　ERP有如一面鏡子，用計算機來反映管理的種種實況。如果實況很雜、很亂，ERP就忠實地告訴你實際情況有多雜、多亂。
　　
　　WCM才是世界級制造的最佳管理模式，而ERP是它的促成器(enabler)。

　　自動化要靠ERP，而優(yōu)化則要靠WCM了。
　　
　　國內不少企業(yè)(尤其是大型企業(yè))在上ERP項目后取得了什么樣的效益？交易管理部分一定是取得了一些自動化的好處(否則根本就不敢宣稱其ERP成功了)，但在優(yōu)化部分呢？成效大嗎？是優(yōu)化了還是‘僵化’了？
　　
　　如前所述，上ERP項目若無WCM等總體優(yōu)化的思想指導，一定會造成僵化的現(xiàn)象，或是用所謂‘二次開發(fā)’的思想把整個系統(tǒng)弄得愈來愈復雜，讓各職能的局部優(yōu)化阻檔了企業(yè)，而愈來愈難總體優(yōu)化。
　　
　　1-6國外ERP思想不合中國的國情？
　　
　　90年代初期中國就有過類似的推論：國外MRPⅡ系統(tǒng)中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近來也有不少人宣稱中國企業(yè)有其特色而不須要ERP的思想。

　　我不知道這個錯誤的推論是如何得到的，但就算它對，又對企業(yè)產生了什么樣的助益？不是讓事情更復雜了嗎？
　　
　　管理中有許多高明的思想都是違反直覺的，更是‘昨是而今非’的，因此很容易產生誤區(qū)、悖論。就如同：憑直覺，地球是平的還是圓的？
　　
　　人類的經驗和比擬的能力，在這里也扮演著助紂為虐的角色，讓誤區(qū)愈來愈多！正如第一代開車的人總是容易把方向盤拉壞，因為他們都有拉馬車的‘經驗’，要停車時總習慣往后拉方向盤。
　　
　　時下很流行的‘用做衣服來比擬e化系統(tǒng)’正是這樣的幫兇：管理有如我們的體型，買個大致適用的ERP系統(tǒng)來就像去買成衣來穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而這修改對ERP而言就是二次開發(fā)，或稱為客修(customization)。
　　
　　穿衣服是以體型為準，衣服要做修改而配合體型。在企業(yè)管理中卻正好相反，要買一個有高明思想、結構嚴謹、驗證有效的ERP系統(tǒng)來，內部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改ERP系統(tǒng)。若硬要拿穿衣服做比擬，就是去買一套用鋼板做的西裝，依標準體型預制的，每天穿時若發(fā)現(xiàn)哪里不合身，就勤做運動來調整體型，直到穿了合身為止，而身材也就變標準了。
　　
　　怪吧？不合直覺吧？但管理e化的道理的確理應如此，因而其誤區(qū)才多。
　　
　　因此，什么叫做二次開發(fā)？管理上說“沒有標準即沒有管理可言”，而二次開發(fā)又是憑什么標準進行的呢？只有以企業(yè)內部那套已有的、不太標準的管理為準了，結果又怎么會好呢？
　　
　　中國特殊的國情會表現(xiàn)在經營面、市場面、行業(yè)發(fā)展面，或是企業(yè)內部的人員議題上，而不需要表現(xiàn)在內部管理的交易與決策之中。商業(yè)習慣的不同所引發(fā)的特殊ERP需求是可預見的、也可事先驗證的，哪會有什么特殊困難呢？
　　幸福的家庭只有一種，不幸福的家庭卻有許多種；好男人只有一種，但壞男人卻有許多不同的壞法。ERP有關的道理也是一樣的。

　　2-1劃分階段，并采取知行互動的實施法

　　企業(yè)上ERP是“先知后行”還是“先行后知”呢？這兩種說法都有它一定程度的道理，但真正完整的應是“知行互動”的作法。

　　「知」是知識，而「行」是獲得經驗的唯一方法。經驗不可能由知識來取代，如同一個人不會游泳的人，不管他事先看過多少本教游泳的書，也不可能一下水就會游了。因而，知與行均不可偏廢。
　　
　　以學打羽毛球為例：教練要先說明握球拍的正確姿式，類似握菜刀的方法，后三根指頭使力，而大姆指與食指要留著控制球拍方向與打反拍時用。因為它與直覺式的握拍動作不同，故學的人要先知道，然后自己練習，直到變成下意識的動作為止。然后教練再教進一步的打法，如打長球、吊網(wǎng)前球、反拍…等，而學的人也要一步一步地勤加練習，才能把球打好。
　　
　　我們稱這個反復式(iterative process)的過程為「知行互動法」，以強調知與行是“互為依托、相互促進”的道理。
　　
　　想要善加利用知行互動原理來上ERP項目，就必須將上ERP項目的整個過程劃分為數(shù)個階段，才能學一段，做一段。以下是我們習用的劃分法，列出來供讀者們參考：
　　
　　階段階段名稱內容簡述 0手工管理靠窗體與流程、ISO制度、人員經驗，事后管控 1單職能e化管理單一職能e化(如財會)及提速，事后管控 2多職能e化管理多職能(如進銷存)e化及整合，事前規(guī)劃 3全職能e化管理全職能交易整合與作業(yè)規(guī)劃，全面提速 4預見式管理以需求預測主導全企業(yè)的規(guī)劃，全面提效 5供應鏈式管理參與產業(yè)一或多個價值鏈，以EB為手段

　　限于篇幅，我們在此僅簡短介紹劃分的依據(jù)如下：

　　(1)第1，2階段的內容很容易理解，基本上還是手工管理的精神；(2)第3階段的管理是做到全廠的MRP了，即在既定市場需求下，借助MRP來做供應面的所有規(guī)劃與執(zhí)行，企業(yè)整體效率會迅速提升； (3)第4階段是進一步解決市場需求變動的管理問題，即強化銷售預測與MPS的規(guī)劃能力，以增加企業(yè)的應變彈性，提升企業(yè)整體效能。在財務面則是做到了將預算細化到各單位來執(zhí)行與管理的程度。(4)第5階段是進一步做到e-Sell與e-Buy，即B2B的應用，也因而消減了內部的交易處理，同時壓縮了整個供應鏈所需的作業(yè)時間。
　　
　　我們認為：上ERP可以把第2階段當做初期目標，成功了再推進到第3階段，而這時決策管理的內容會起變化，與傳統(tǒng)做法有較大的不同，經理人必須先經培訓，而內部數(shù)據(jù)管理也要達到一定的水平(靠紀律的要求)。第4階段的難度比較大，高層干部的管理思想與應用技巧必須先培訓到一定的水平，當然這一階段企業(yè)總體優(yōu)化的效益也極大，故值得企業(yè)全力以赴。
　　
　　每個階段的管理內容都是不同的，交易自動化的程度將愈來愈高，而決策優(yōu)化的程度也愈來愈大。
　　
　　在時間上，以中型企業(yè)為例，自0階開始到第2階約需2到4個月，完成第3階約再需要3到6個月。若觀念與作法正確，這兩個階段ERP的成功率都很高。

　　要進入第四階段所需的時間較長，不同企業(yè)成敗的差異也較大，主要是看企業(yè)中高層干部的素質而定。
　　
　　再次強調：ERP每個不同階段中都有“先交易，后決策”與“先知，后行”的講求！逐階段實施ERP將是較佳的作法，跨階段實施是不太可能成功的。
　　
　　2-2把握“模式指導系統(tǒng)”的最高指導原則

　　人們常將運作的實體稱為「系統(tǒng)」，而把實體抽象化的思想稱為「模式」。依此我們可以說：ERP是一個系統(tǒng)，它需要WCM模式的指導。
　　
　　WCM的中心思想是總體優(yōu)化，而ERP的中心思想是整合與自動化。二者間的關系，應以ERP為手段，以WCM為目的。因此，上ERP項目前必須做WCM的相關培訓，才能保證ERP項目的順利進行。舉例來說：標準成本有用嗎？存貨計價采移動平均法對決策有何助益？車間管理要靠ERP幫忙的程度應有多大？這些觀念的澄清，對實施ERP以優(yōu)化管理都是非常關鍵的，可以避免企業(yè)做不當?shù)腅RP程序增刪與修改，縮短實施的時間并降低實施的成本。
　　
　　當然，不同的企業(yè)各有其決策管理的個性，因而其ERP的使用法將各有不同，事前的分析與確認應有的管理模式是成敗的重大關鍵之一。
　　
　　如何分析？我們認為最主要的內容有三個：(1)企業(yè)總成本結構的分析，但不是傳統(tǒng)的成本會計分析法，而應是總供應鏈成本的分析；(2)產銷間的特性分析，用產供銷的提前期來確定協(xié)調與管理的模式；(3)產品用料結構與制造工藝的特性分析，并據(jù)以確認車間管理的模式，及其與ERP系統(tǒng)間的對應關系。
　　
　　模式分析與調整做好了，上ERP自然會順利。由許多失敗案例可驗證：ERP系統(tǒng)是否適用的問題，其實大多數(shù)是不理解模式、或搞不定調整方向的問題。

　　附帶說明：人員議題在ERP實施項目中是個蠻大的課題，對ERP成敗有很重大的影響力，這是屬于組織行為與變革管理研究的范圍，在此不做說明了。
　　
　　最后強調一個上ERP的最難的技術：簡化！
　　
　　幾乎所有的人都有辦法讓模式與系統(tǒng)不斷地復雜化，但僅有極少數(shù)的管理高手能讓它簡單化！
　　
　　美國KPMG顧問公司提出一個ERP的實施原則叫做USA (understand–simplify - automate)，它向人們說明了“唯有先真正理解，才能進行簡化，然后才能自動化”的正確道理，復雜的系統(tǒng)是不容易使用的，且難于自動化與優(yōu)化。

　　另一個說法是：搞MIS前要先做SIM (SIMplicity)。
　　
　　2-3尋找一個好的咨詢顧問伙伴，以收事半功倍之效

　　ERP是一個涉及全企業(yè)各職能的新系統(tǒng)，要把握實施的成功必須具備三大條件：知識、經驗、全企業(yè)的立場。
　　
　　在企業(yè)內部要找到這樣的人是非常困難的，因為：(1)企業(yè)沒上ERP前，內部怎么會有相關的知識或經驗？若有，一定是從企業(yè)外部找來的新人了；(2)新人一定有他的職稱和扮演的角色，不可能會有全企業(yè)的立場與觀點。就算他被高層領導授權，別的職能主管也不會讓他這樣的‘客觀’？(3)企業(yè)往往指派信息單位主管來負責ERP實施，失敗率也不低，因為他只能影響別人，不能命令。他的問題除經驗外，最大的還是立場的考慮。
　　
　　因此，請顧問來協(xié)助是最有效而省錢的辦法；好的顧問可以提供正確的知識與豐富的經驗，避免ERP項目中最可怕的試誤(trial & error)風險；他們有客觀的全企業(yè)的立場，比較能夠推動新思想與作法，因而提高了實施的成功率。更重要的是，他們完成任務后不會賴著不走，因而善用顧問是最節(jié)省成本的方法；一個國家的經濟愈發(fā)達，時間成本就愈貴，試誤成本就愈高，因而其顧問業(yè)也就愈發(fā)達。反之，品牌和關系的重要性就居高不下，顧問的功能與重要性就被忽略了。
　　
　　當然如何挑選顧問也是蠻重要的�！半p方是否能順利的溝通”是一個重要的評估標準，若是顧問講的你不容易聽明白，他再有能力你也用不到？

　　中國近年來經濟發(fā)展的速度與成就，舉世矚目。然而，在較短的高速發(fā)展期內，把先進國家三十多年的IT與管理技術發(fā)展的結果高度壓縮，而一股腦兒地塞進來，最先進的和很落后的理念共存，就難免會產生目前這么多不配套而混亂的管理思想。
　　
　　然而，亂歸亂，勇于e化與改善管理的企業(yè)家還是很多，讓我們能藉他們的經驗尋求更正確的作法。如今，e化的效益與管理優(yōu)勢已不容我們忽略與推遲實施。希望讀者能藉本文的介紹，建立正確的ERP思想，并保證ERP實施的成功。
　　
　　應何時開始行動而上ERP呢？
　　
　　昨天！