本文未必能起到救人治病的作用，但至少我說了一些別人不能說，或是不愿意說的東西。
　　
　　很少有人會將ERP與權(quán)力聯(lián)系在一起，但我在長期對那些已經(jīng)成功實現(xiàn)ERP系統(tǒng)或曾是MRP大軍中一員的企業(yè)觀察了解后，始終在我腦海中揮之不去的居然是“權(quán)力”兩個異常刺眼的詞。這一基本思想也使得本文的觀點有些另類，但我想這種直指痛處的手法也許還是一方良藥，所謂的“不破不立”――我愿意在我肆意行文的“尖刻”中能為那些ERP大潮的追隨者留下一道血的印痕，雖然我還不知道如何為他們涂上“紅藥水”。
　　
　　一、ERP的本質(zhì)是一種權(quán)利再分配
　　
　　曾有無數(shù)多的報紙雜志和最新版本的工商管理書籍中對ERP的定義于企業(yè)級的資源計劃系統(tǒng)，是一個面向供需鏈管理Supply Chain Management的管理信息集成，其中包含了MRP制造企業(yè)資源計劃系統(tǒng)和BPR企業(yè)業(yè)務流程再造等內(nèi)容。還有許許多多的概念和思想充斥著這個本來就很混沌的市場。有很多的媒體作家希望給ERP正本清源，但從目前的結(jié)果來看，由于商業(yè)利益的驅(qū)動，ERP的相關概念只會越來越混淆視聽。
　　
　　從企業(yè)的結(jié)構(gòu)和管理角度來說，我認為ERP系統(tǒng)的本質(zhì)是一種系統(tǒng)權(quán)利再分配。
　　
　　當歷史的車輪緩緩地從我們這一代人身上碾過的時候，我們所崇尚的商業(yè)模式正在面臨變革，一次全新的．讓人心醉神迷的變化。網(wǎng)絡和信息化系統(tǒng)使得目前所有的一切模式都在處于一種“破和立”的動平衡中。但當我們的目光從遙遠的幻想中回到現(xiàn)實的人性思考中時，我不禁要大喝一聲“比特不是一切！”只要有人類思索的痕跡，就會有人性的弱點。無論企業(yè)的結(jié)構(gòu)如何構(gòu)建．如何變化，還是網(wǎng)絡發(fā)展到數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)……企業(yè)中的每一個細胞總是最關心屬于他的那一塊利益和發(fā)展。而ERP項目的實施則是一次“比特”和“人性”的大碰撞。
　　
　　在由單個的人所構(gòu)建的企業(yè)等級體系中，人們將工作分為很多小的步驟，安排不同的人去執(zhí)行這些步驟。他們按照“上下級”的關系進行組織，每個人都有一個領導來決定應該以及如何執(zhí)行何種活動。而ERP用計算機軟件和網(wǎng)絡為這種模式進行了串聯(lián)，并進行了結(jié)構(gòu)性的優(yōu)化。在這樣一個網(wǎng)絡化的環(huán)境中，信息共享和交流溝通似乎超越了全有體制的功能和組織界限。人在某一些方面確有一定的可替代性，但有些思想家和預言家卻堅持一個經(jīng)常性的錯誤假設：計算機系統(tǒng)替代公司中絕大多數(shù)人只是一個時間問題。冷靜的現(xiàn)實正在推翻我們關于系統(tǒng)的神話。因為人性中的貪婪．虛榮．利欲．激情．理想．正直都在為充滿等級的體制作出新的注解，而其中的“權(quán)力”分配問題正是等級體制的核心和門戶。實際工作中，無論誰都會將其工作的主體內(nèi)容看作為他的權(quán)限，在某個問題上他是可以作主的。但當系統(tǒng)的有關設置限制了原有的手工化的權(quán)限，使得手工流程中的一些人為因素變得透明時，基層的操作人員也會產(chǎn)生很強烈的抵觸情緒。曾有人告訴我這樣一個真實的事，原來的某車間主任利用手中進貨的權(quán)力，長期以來“享受”著各零配件商的煙燭敬拜。而當企業(yè)實現(xiàn)了ERP系統(tǒng)時，各零配件商的供貨情況有系統(tǒng)生產(chǎn)部門的電子訂單統(tǒng)一控制，而那為車間主任竟然心態(tài)失衡地主動破壞這套先進的計算機化系統(tǒng)。
　　
　　計算機化的信息流通是一套“無情”的制度，但是在由各種利益驅(qū)動的人性面前，卻不得不“有情”操作，這是信息化的悲哀，還是人類自身天然缺陷的悲哀？
　　
　　二、ERP是“權(quán)力斗爭”的載體
　　
　　ERP常被稱為是頭腦工程，或是一把手工程。為什么？因為這表明一點：當系統(tǒng)建立時，它必然對原有平衡的權(quán)利體系進行一次新的重新組合。而對于這一過程中所產(chǎn)生的“破壞力”，只有企業(yè)的最高領導能協(xié)調(diào)平衡。這種涉及到企業(yè)內(nèi)部“權(quán)利斗爭”的ERP信息系統(tǒng)的最終成敗絕不僅僅是一個技術(shù)問題，很大程度上牽涉到其企業(yè)最高層領導人親自所設計的權(quán)力體系結(jié)構(gòu)。我們通常都會談到一個ERP系統(tǒng)往往不適合中國企業(yè)的實際情況，到底為什么在國外運行一切良好的系統(tǒng)到中國企業(yè)卻成了從上到下眾口一辭的“垃圾系統(tǒng)”。這一答案很簡單：我國企業(yè)中有太多人治的內(nèi)容，手工操作的隨意性是企業(yè)中能上能下的可調(diào)控的“法寶”，所以才會發(fā)生ERP系統(tǒng)必須改頭換面才能在中國大地上銷售，軟件廠商必須將使原有的成熟系統(tǒng)軟件改編成――適合企業(yè)實際需求的，有一定彈性的，可修改的，甚至依舊是兩本帳的手工系統(tǒng)的計算機化翻版。
　　
　　在這種情況下，企業(yè)的CIO信息主管往往處于一種非常尷尬的角色。
　　
　　高層領導并不需要真正通過自己來進行系統(tǒng)的技術(shù)問題。通常領導會挑選好下列四種角色，搭起一個工作班子來保證項目的實施。首先是一個能干的項目經(jīng)理。通常是企業(yè)的CIO作為項目的直接負責人，他的職責是指揮并調(diào)動項目小組全體成員，全力以赴地去實現(xiàn)項目計劃所規(guī)定的各項目標。還要有一批業(yè)務骨干作為項目實施小組成員和系統(tǒng)管理員，以及一個實施顧問。
　　
　　而CIO與CEO之間的協(xié)調(diào)和溝通往往是系統(tǒng)實現(xiàn)的焦點，但目前的企業(yè)實際情況來看，這做到這一點并不容易。因為，CEO對權(quán)限結(jié)構(gòu)的構(gòu)建不可能一下子完成，而且牽涉到人的素質(zhì)和性格問題是一個非常復雜的實踐過程。而CIO所要實施的計算機信息系統(tǒng)必然要對企業(yè)組織甚至個人的職責范圍重新構(gòu)架。這些問題決不是CIO可以獨立解決的，所以擺在CIO和CEO之間就有一個很現(xiàn)實的權(quán)力重組問題。在我所了解的情況中，有很多情況是企業(yè)CEO不斷更換CIO，直到換到一個能和他保持高度一致的CIO“傀儡”，也不乏有這樣的情況，CIO通過各種手段使得原CEO下臺，使自己成為融CEO和CIO為一身的特殊人物。
　　
　　這種現(xiàn)象給我們的一種啟示就是，在上馬ERP項目的時候，應該先協(xié)調(diào)好各個層次的權(quán)限的分配問題。但從另一方面來說，對于企業(yè)的各級主管們，ERP是一種載體，也是一次“千載難逢”的機會，每個人應該好好考慮一下如何在這一全新的系統(tǒng)中爭取到一個比較有利的位置。每一次權(quán)力再分配的改革過程中，我們通常所說的幸運女神只會偏愛那些有頭腦準備的人。
　　
　　三、ERP是富含風險的資源重組機遇。
　　
　　在談到ERP的時候，我們都不得不聯(lián)系到BPR.企業(yè)流程重建（Business Process Reengineering，BPR）已經(jīng)成為ERP實施的基礎，并象一股風潮席卷了美國和其它工業(yè)化國家。BPR被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進入重建革命的時代。”果真如此嗎？誠然，不少企業(yè)的BPR項目取得了成功，但據(jù)估計，70%以上的BPR項目均歸于失敗。BPR不是神話，也不是洪水猛獸，而是一種新興的管理思想，它的觀點和方法對于解決我國當前企業(yè)面臨的問題，或許有可借鑒之處。同時，作為ERP的基礎，BRP的成敗也關系到ERP系統(tǒng)的成敗與否。
　　
　　BPR追求的是一種徹底的重構(gòu)，而不是追加式的改進。這種對企業(yè)運營方式的根本性改變，目的是追求績效的飛躍，而不是改善。其包含的巨大風險表現(xiàn)在：
　　
　　1、誤擇資源重建的時機和條件
　　
　　企業(yè)并不總需要進行徹底的重建。實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險，因此必須明確企業(yè)重建的動機，選擇好企業(yè)重建的最佳時機。最佳的機遇是當企業(yè)陷入嚴重的困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生虧損現(xiàn)象，面臨生存危機。這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔額外的工作負擔，也非常希望企業(yè)能有所變化。企業(yè)領導可以通過以重組為基礎的ERP項目來改變現(xiàn)有的“病態(tài)”結(jié)構(gòu)，在企業(yè)中重新獲得威信和指揮的權(quán)力，也可激發(fā)員工對企業(yè)的信心。
　　
　　2、誤擇流程重建的“權(quán)限”環(huán)節(jié)
　　
　　流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。而在實際工作中，往往確定流程時總是忽視了自上而下領導和自下而上變革之間的關系。企業(yè)重建，必須由權(quán)威領導，由他對整個過程負有自上而下的責任；而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領導之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。
　　
　　3、BPR思想本身的不成熟風險
　　
　　至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR還未成熟。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實施策略，包括開發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等。同時，這也是ERP項目成功實施的基礎。BPR最大的特點是“根本性”和“徹底性”，同時也構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷。如果企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會失敗。
　　
　　后記：
　　
　　本文對ERP問題的探討從企業(yè)的實際困難出發(fā)，對權(quán)力分配在ERP項目中的本質(zhì)作用和表現(xiàn)形式進行了討論。其實，本文更精確的命題應該是“變革”與“權(quán)力”。因為，所謂變革的背后必然是關于權(quán)力和資源再分配。如何協(xié)調(diào)好變革中的權(quán)限平衡，個人如何對變革有一種清醒的認識，這對于每一個在權(quán)力化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的人都會面臨的。不論是傳統(tǒng)的金字塔型，還是流行的扁平化結(jié)構(gòu)，只要“結(jié)構(gòu)．組織．流程．規(guī)范．指令．職責”等詞所構(gòu)建的企業(yè)等級形式還存在，權(quán)力分配問題就永遠是我們心中想說而又說不得的“達摩克斯之劍”。托爾斯泰關于權(quán)力曾下過這樣精彩的定義：權(quán)力就是一些人對另一些人造成，他所影響或他所希望的能力。正確的前進道路是這樣的，吸取你前輩所做的一切，然后再往前走。我想，這對于ERP的未來發(fā)展也是適用的。