本文未必能起到救人治病的作用，但至少我說了一些別人不能說，或是不愿意說的東西。
　　
　　很少有人會(huì)將ERP與權(quán)力聯(lián)系在一起，但我在長(zhǎng)期對(duì)那些已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)或曾是MRP大軍中一員的企業(yè)觀察了解后，始終在我腦海中揮之不去的居然是“權(quán)力”兩個(gè)異常刺眼的詞。這一基本思想也使得本文的觀點(diǎn)有些另類，但我想這種直指痛處的手法也許還是一方良藥，所謂的“不破不立”――我愿意在我肆意行文的“尖刻”中能為那些ERP大潮的追隨者留下一道血的印痕，雖然我還不知道如何為他們涂上“紅藥水”。
　　
　　一、ERP的本質(zhì)是一種權(quán)利再分配
　　
　　曾有無數(shù)多的報(bào)紙雜志和最新版本的工商管理書籍中對(duì)ERP的定義于企業(yè)級(jí)的資源計(jì)劃系統(tǒng)，是一個(gè)面向供需鏈管理Supply Chain Management的管理信息集成，其中包含了MRP制造企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)和BPR企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造等內(nèi)容。還有許許多多的概念和思想充斥著這個(gè)本來就很混沌的市場(chǎng)。有很多的媒體作家希望給ERP正本清源，但從目前的結(jié)果來看，由于商業(yè)利益的驅(qū)動(dòng)，ERP的相關(guān)概念只會(huì)越來越混淆視聽。
　　
　　從企業(yè)的結(jié)構(gòu)和管理角度來說，我認(rèn)為ERP系統(tǒng)的本質(zhì)是一種系統(tǒng)權(quán)利再分配。
　　
　　當(dāng)歷史的車輪緩緩地從我們這一代人身上碾過的時(shí)候，我們所崇尚的商業(yè)模式正在面臨變革，一次全新的．讓人心醉神迷的變化。網(wǎng)絡(luò)和信息化系統(tǒng)使得目前所有的一切模式都在處于一種“破和立”的動(dòng)平衡中。但當(dāng)我們的目光從遙遠(yuǎn)的幻想中回到現(xiàn)實(shí)的人性思考中時(shí)，我不禁要大喝一聲“比特不是一切！”只要有人類思索的痕跡，就會(huì)有人性的弱點(diǎn)。無論企業(yè)的結(jié)構(gòu)如何構(gòu)建．如何變化，還是網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)……企業(yè)中的每一個(gè)細(xì)胞總是最關(guān)心屬于他的那一塊利益和發(fā)展。而ERP項(xiàng)目的實(shí)施則是一次“比特”和“人性”的大碰撞。
　　
　　在由單個(gè)的人所構(gòu)建的企業(yè)等級(jí)體系中，人們將工作分為很多小的步驟，安排不同的人去執(zhí)行這些步驟。他們按照“上下級(jí)”的關(guān)系進(jìn)行組織，每個(gè)人都有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來決定應(yīng)該以及如何執(zhí)行何種活動(dòng)。而ERP用計(jì)算機(jī)軟件和網(wǎng)絡(luò)為這種模式進(jìn)行了串聯(lián)，并進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性的優(yōu)化。在這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的環(huán)境中，信息共享和交流溝通似乎超越了全有體制的功能和組織界限。人在某一些方面確有一定的可替代性，但有些思想家和預(yù)言家卻堅(jiān)持一個(gè)經(jīng)常性的錯(cuò)誤假設(shè)：計(jì)算機(jī)系統(tǒng)替代公司中絕大多數(shù)人只是一個(gè)時(shí)間問題。冷靜的現(xiàn)實(shí)正在推翻我們關(guān)于系統(tǒng)的神話。因?yàn)槿诵灾械呢澙罚�虛榮．利欲．激情．理想．正直都在為充滿等級(jí)的體制作出新的注解，而其中的“權(quán)力”分配問題正是等級(jí)體制的核心和門戶。實(shí)際工作中，無論誰都會(huì)將其工作的主體內(nèi)容看作為他的權(quán)限，在某個(gè)問題上他是可以作主的。但當(dāng)系統(tǒng)的有關(guān)設(shè)置限制了原有的手工化的權(quán)限，使得手工流程中的一些人為因素變得透明時(shí)，基層的操作人員也會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)烈的抵觸情緒。曾有人告訴我這樣一個(gè)真實(shí)的事，原來的某車間主任利用手中進(jìn)貨的權(quán)力，長(zhǎng)期以來“享受”著各零配件商的煙燭敬拜。而當(dāng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了ERP系統(tǒng)時(shí)，各零配件商的供貨情況有系統(tǒng)生產(chǎn)部門的電子訂單統(tǒng)一控制，而那為車間主任竟然心態(tài)失衡地主動(dòng)破壞這套先進(jìn)的計(jì)算機(jī)化系統(tǒng)。
　　
　　計(jì)算機(jī)化的信息流通是一套“無情”的制度，但是在由各種利益驅(qū)動(dòng)的人性面前，卻不得不“有情”操作，這是信息化的悲哀，還是人類自身天然缺陷的悲哀？
　　
　　二、ERP是“權(quán)力斗爭(zhēng)”的載體
　　
　　ERP常被稱為是頭腦工程，或是一把手工程。為什么？因?yàn)檫@表明一點(diǎn)：當(dāng)系統(tǒng)建立時(shí)，它必然對(duì)原有平衡的權(quán)利體系進(jìn)行一次新的重新組合。而對(duì)于這一過程中所產(chǎn)生的“破壞力”，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)能協(xié)調(diào)平衡。這種涉及到企業(yè)內(nèi)部“權(quán)利斗爭(zhēng)”的ERP信息系統(tǒng)的最終成敗絕不僅僅是一個(gè)技術(shù)問題，很大程度上牽涉到其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)人親自所設(shè)計(jì)的權(quán)力體系結(jié)構(gòu)。我們通常都會(huì)談到一個(gè)ERP系統(tǒng)往往不適合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，到底為什么在國(guó)外運(yùn)行一切良好的系統(tǒng)到中國(guó)企業(yè)卻成了從上到下眾口一辭的“垃圾系統(tǒng)”。這一答案很簡(jiǎn)單：我國(guó)企業(yè)中有太多人治的內(nèi)容，手工操作的隨意性是企業(yè)中能上能下的可調(diào)控的“法寶”，所以才會(huì)發(fā)生ERP系統(tǒng)必須改頭換面才能在中國(guó)大地上銷售，軟件廠商必須將使原有的成熟系統(tǒng)軟件改編成――適合企業(yè)實(shí)際需求的，有一定彈性的，可修改的，甚至依舊是兩本帳的手工系統(tǒng)的計(jì)算機(jī)化翻版。
　　
　　在這種情況下，企業(yè)的CIO信息主管往往處于一種非常尷尬的角色。
　　
　　高層領(lǐng)導(dǎo)并不需要真正通過自己來進(jìn)行系統(tǒng)的技術(shù)問題。通常領(lǐng)導(dǎo)會(huì)挑選好下列四種角色，搭起一個(gè)工作班子來保證項(xiàng)目的實(shí)施。首先是一個(gè)能干的項(xiàng)目經(jīng)理。通常是企業(yè)的CIO作為項(xiàng)目的直接負(fù)責(zé)人，他的職責(zé)是指揮并調(diào)動(dòng)項(xiàng)目小組全體成員，全力以赴地去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)目標(biāo)。還要有一批業(yè)務(wù)骨干作為項(xiàng)目實(shí)施小組成員和系統(tǒng)管理員，以及一個(gè)實(shí)施顧問。
　　
　　而CIO與CEO之間的協(xié)調(diào)和溝通往往是系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的焦點(diǎn)，但目前的企業(yè)實(shí)際情況來看，這做到這一點(diǎn)并不容易。因?yàn)�，CEO對(duì)權(quán)限結(jié)構(gòu)的構(gòu)建不可能一下子完成，而且牽涉到人的素質(zhì)和性格問題是一個(gè)非常復(fù)雜的實(shí)踐過程。而CIO所要實(shí)施的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)必然要對(duì)企業(yè)組織甚至個(gè)人的職責(zé)范圍重新構(gòu)架。這些問題決不是CIO可以獨(dú)立解決的，所以擺在CIO和CEO之間就有一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的權(quán)力重組問題。在我所了解的情況中，有很多情況是企業(yè)CEO不斷更換CIO，直到換到一個(gè)能和他保持高度一致的CIO“傀儡”，也不乏有這樣的情況，CIO通過各種手段使得原CEO下臺(tái)，使自己成為融CEO和CIO為一身的特殊人物。
　　
　　這種現(xiàn)象給我們的一種啟示就是，在上馬ERP項(xiàng)目的時(shí)候，應(yīng)該先協(xié)調(diào)好各個(gè)層次的權(quán)限的分配問題。但從另一方面來說，對(duì)于企業(yè)的各級(jí)主管們，ERP是一種載體，也是一次“千載難逢”的機(jī)會(huì)，每個(gè)人應(yīng)該好好考慮一下如何在這一全新的系統(tǒng)中爭(zhēng)取到一個(gè)比較有利的位置。每一次權(quán)力再分配的改革過程中，我們通常所說的幸運(yùn)女神只會(huì)偏愛那些有頭腦準(zhǔn)備的人。
　　
　　三、ERP是富含風(fēng)險(xiǎn)的資源重組機(jī)遇。
　　
　　在談到ERP的時(shí)候，我們都不得不聯(lián)系到BPR.企業(yè)流程重建（Business Process Reengineering，BPR）已經(jīng)成為ERP實(shí)施的基礎(chǔ)，并象一股風(fēng)潮席卷了美國(guó)和其它工業(yè)化國(guó)家。BPR被稱作是“恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重建革命的時(shí)代�！惫�真如此嗎？誠(chéng)然，不少企業(yè)的BPR項(xiàng)目取得了成功，但據(jù)估計(jì)，70%以上的BPR項(xiàng)目均歸于失敗。BPR不是神話，也不是洪水猛獸，而是一種新興的管理思想，它的觀點(diǎn)和方法對(duì)于解決我國(guó)當(dāng)前企業(yè)面臨的問題，或許有可借鑒之處。同時(shí)，作為ERP的基礎(chǔ)，BRP的成敗也關(guān)系到ERP系統(tǒng)的成敗與否。
　　
　　BPR追求的是一種徹底的重構(gòu)，而不是追加式的改進(jìn)。這種對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式的根本性改變，目的是追求績(jī)效的飛躍，而不是改善。其包含的巨大風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在：
　　
　　1、誤擇資源重建的時(shí)機(jī)和條件
　　
　　企業(yè)并不總需要進(jìn)行徹底的重建。實(shí)施BPR雖是高收益的項(xiàng)目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因此必須明確企業(yè)重建的動(dòng)機(jī)，選擇好企業(yè)重建的最佳時(shí)機(jī)。最佳的機(jī)遇是當(dāng)企業(yè)陷入嚴(yán)重的困境，營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率大幅度下降，產(chǎn)生虧損現(xiàn)象，面臨生存危機(jī)。這時(shí)，員工配合意愿強(qiáng)，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)，也非常希望企業(yè)能有所變化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以通過以重組為基礎(chǔ)的ERP項(xiàng)目來改變現(xiàn)有的“病態(tài)”結(jié)構(gòu)，在企業(yè)中重新獲得威信和指揮的權(quán)力，也可激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的信心。
　　
　　2、誤擇流程重建的“權(quán)限”環(huán)節(jié)
　　
　　流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。而在實(shí)際工作中，往往確定流程時(shí)總是忽視了自上而下領(lǐng)導(dǎo)和自下而上變革之間的關(guān)系。企業(yè)重建，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對(duì)整個(gè)過程負(fù)有自上而下的責(zé)任；而同時(shí)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動(dòng)的、創(chuàng)造性的合作。
　　
　　3、BPR思想本身的不成熟風(fēng)險(xiǎn)
　　
　　至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因?yàn)樽鳛橐环N革新理論，BPR還未成熟。而且，先進(jìn)的理論，革命性的思想并不足以帶來實(shí)踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實(shí)踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實(shí)施策略，包括開發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等。同時(shí)，這也是ERP項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)。BPR最大的特點(diǎn)是“根本性”和“徹底性”，同時(shí)也構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷。如果企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會(huì)失敗。
　　
　　后記：
　　
　　本文對(duì)ERP問題的探討從企業(yè)的實(shí)際困難出發(fā)，對(duì)權(quán)力分配在ERP項(xiàng)目中的本質(zhì)作用和表現(xiàn)形式進(jìn)行了討論。其實(shí)，本文更精確的命題應(yīng)該是“變革”與“權(quán)力”。因?yàn)�，所謂變革的背后必然是關(guān)于權(quán)力和資源再分配。如何協(xié)調(diào)好變革中的權(quán)限平衡，個(gè)人如何對(duì)變革有一種清醒的認(rèn)識(shí)，這對(duì)于每一個(gè)在權(quán)力化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的人都會(huì)面臨的。不論是傳統(tǒng)的金字塔型，還是流行的扁平化結(jié)構(gòu)，只要“結(jié)構(gòu)．組織．流程．規(guī)范．指令．職責(zé)”等詞所構(gòu)建的企業(yè)等級(jí)形式還存在，權(quán)力分配問題就永遠(yuǎn)是我們心中想說而又說不得的“達(dá)摩克斯之劍”。托爾斯泰關(guān)于權(quán)力曾下過這樣精彩的定義：權(quán)力就是一些人對(duì)另一些人造成，他所影響或他所希望的能力。正確的前進(jìn)道路是這樣的，吸取你前輩所做的一切，然后再往前走。我想，這對(duì)于ERP的未來發(fā)展也是適用的。