一般來說，BPR只是一個改革的開端，僅僅改變企業(yè)的業(yè)務流程還不能解決企業(yè)的管理問題，而是要進行與企業(yè)的管理目標、組織體制、信息意識等有關的企業(yè)改革。只有在目標、體制、戰(zhàn)略、文化等都得到改造的情況下，才能使得內部流程改造得以順利的實現(xiàn)。那么，從什么角度出發(fā)考慮BPR的推進呢？一些成功的信息系統(tǒng)的實施經驗告訴我們，從顧客的角度出發(fā)來考慮BPR是一個好的思路。

　　對一些上ERP的公司來說，它們的目標往往設定在通過信息化提高企業(yè)內部的管理水平上，因此僅考慮自己公司內部的業(yè)務是如何改造的，使用信息系統(tǒng)是否提高了業(yè)務的效率，強化了對企業(yè)的控制。一家商業(yè)企業(yè)過去在許多城市都有多個營業(yè)服務點，每個服務點都有一個客戶服務系統(tǒng)，在ERP過程中，企業(yè)認為傳統(tǒng)的業(yè)務流程導致了業(yè)務過于復雜，因此考慮僅在全國五大城市的分支機構中設置客戶服務系統(tǒng)，將各個營業(yè)點的客戶服務功能統(tǒng)一到這五個系統(tǒng)中。從企業(yè)內部流程的觀點來看，這個考慮也許是合理的。但是，這個改造產生了一個問題：隨著系統(tǒng)用戶的增加，大量的信息處理都集中在這五個系統(tǒng)中，結果造成查詢速度遲緩，引起了用戶的不滿。因此，單從公司內部業(yè)務管理方便的角度出發(fā)來推進BPR還是不夠的。

　　一家跨國化妝品公司正是這樣做的。他們給自己提出的目標是：要以提高客戶滿意度為目標，每次接到定單后要使顧客的滿意度提高10%。在實施信息化的過程中，他們致力于如何讓顧客的需求迅速地反映到公司總部來。為此，他們通過信息系統(tǒng)將全國各地的分公司的系統(tǒng)連接在一起，并輻射到幾千家產品專賣店中。這樣，所有的專賣店和分公司都可以在網絡上下定單，公司總部也可以隨時掌握情況，提醒分公司是否應當進貨等。公司還將這個網絡作為內部培訓的平臺，各個專賣店的負責人和分公司的人員都通過這個網絡接受培訓，從而提高了整個企業(yè)的人員素質和管理水平，還使得培訓費用大大降低。

　　另外，為了提高客戶的滿意度，他們還和企業(yè)外部的物流承包商合作，讓第三方物流公司負責物流配送業(yè)務。盡管這樣做增加了成本，但是公司領導認為，如果公司的產品代理商能夠更快捷、更準確地得到商品，無形中增加了他們對公司的忠誠度，這比他們付出的運營成本更有價值。從這個案例可以看出，BPR是一個關系到公司戰(zhàn)略的問題，必須和公司的整體業(yè)務聯(lián)系起來考慮。在很多情況下，從客戶的角度出發(fā)，運用信息技術滿足客戶的需求，作為實施BPR的出發(fā)點往往是有效的。

　　因此，可以說BPR就是一個通過滿足顧客的需求，獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢，重新考慮和設計企業(yè)的業(yè)務流程，從成本、品質和服務等方面大幅度提高企業(yè)管理水平的過程。