A化妝品有限公司成立于1989年，技術力量雄厚。2003年，獲國家質檢總局授予的“中國名牌產(chǎn)品”稱號。完善的銷售網(wǎng)絡使A公司的產(chǎn)品無處不在，A公司制定了以北京為大本營輻射全國的營銷方針，在全國各大城市的大中型商場建立了300多個專柜。2003年銷售額近8億元，實現(xiàn)了連續(xù)第四個年頭的持續(xù)增長。

　　首次ERP實施失敗

　　隨著企業(yè)的高速發(fā)展，A公司原有的管理手段逐漸顯示出不足。2001年，A公司的財務部提出上ERP系統(tǒng)。為了加強管理，盡快地吸取國際先進的管理經(jīng)驗，A公司選擇了一套國外某廠商的ERP軟件，并和其國內的代理商簽訂了實施服務，希望ERP項目能在2003年正式運行。

　　“上ERP就跟掉層皮似的�！盇公司的計算機管理中心主任王明說，“有時就是覺得干不下去了，主要有兩方面的原因，一個是管理問題，一個是軟件問題。”

　　如兩個部門間的一個簡單的“誰來做”的問題，就因為當初界定不清，部門間互相扯皮，導致王明在兩個部門間周旋了兩個禮拜都沒有解決，最終還得一把手出面。

　　實施階段也出現(xiàn)了一些無法解決的問題。首先是系統(tǒng)漢化不徹底，操作界面和使用手冊翻譯晦澀；其次，系統(tǒng)提供的后臺報表和采集數(shù)據(jù)的方式不符合國內的財務制度和需求習慣，而且提供的數(shù)據(jù)不是業(yè)務需要的，以至于具體業(yè)務人員拒絕使用這套系統(tǒng)。

　　實施商一直無法就實施中出現(xiàn)的技術問題提出滿意的解決方案。A公司發(fā)現(xiàn)，軟件實施商對軟件并不熟悉，沒有按照標準流程實施，也無力對系統(tǒng)進行滿意的二次開發(fā)。項目在一再延期后，2003年雙方宣布ERP項目失敗。

　　在總結第一次失敗經(jīng)驗時，王明認為當初A公司選擇國外的ERP還是太提前了，傳統(tǒng)的管理模式和思維方式與國外的ERP管理思想在有些地方格格不入。同時，王明也強調，A公司沒有做BPR也是ERP失敗的一個重要原因。

　　二次實施結果未知

　　ERP失敗的教訓并沒有給A公司造成太大的打擊。A公司也對此事做了反省，最后公司上下還是達成一致，上ERP并沒有錯。A公司決定在2004年繼續(xù)實施ERP項目。

　　為此，A公司首先做了BPR，通過梳理業(yè)務流程，找出了一些業(yè)務銜接上的盲點。同時，A公司在ERP的選型上也更加慎重。通過結合企業(yè)自身的特點再三考察，A公司最終選擇了一家國內ERP廠商的產(chǎn)品�！斑x擇國內廠商的產(chǎn)品是因為它能改，能客戶化，這在以前是不行的�！睂τ谕趺鞫�言，這也許是現(xiàn)今最好的也最無奈的選擇了。

　　A公司的ERP實施已經(jīng)走了一次彎路，盡管A公司這一次吸取了首次實施失敗的經(jīng)驗和教訓，但王明仍然心中沒底：“我沒有向領導保證實施肯定能成功，只是抱了50％的希望�！睘槭裁赐趺鲗�ERP實施的成功沒有足夠的信心？到底問題在哪里呢？

　　令人欣慰和佩服的是，A公司在第一次實施失敗后并沒有氣餒，繼續(xù)在企業(yè)信息化的道路上探索。雖然在前進的道路上還有不少的困難和無奈，但A公司已經(jīng)走出了關鍵性的一步。

　　A公司實施ERP的經(jīng)歷對于國內企業(yè)很有借鑒的意義。A公司的ERP項目實施可謂一波三折，歷經(jīng)了不少的磨難。

　　筆者相信，在信息化建設的過程中，國內的企業(yè)會越來越成熟，對ERP的認知會越來越深刻，企業(yè)的管理水平一定會在信息化的基礎上得到很大的提升，使企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷成長壯大。

　　選型要三思而行

　　A公司的項目選型過程耐人尋味，第一次選型選擇了國外的ERP軟件產(chǎn)品，由于管理和軟件實施兩個方面的原因，項目實施一再延期，最終宣布失敗。

　　第二次選型選擇了國內ERP廠商的產(chǎn)品，雖然A公司認為是一種無奈的選擇，但企業(yè)畢竟在信息化建設的路上邁出了第一步。

　　在這里，筆者無意對國內外的ERP產(chǎn)品孰優(yōu)孰劣進行評論，只是強調企業(yè)的ERP實施一定要注重軟件的特點與企業(yè)的管理實際基礎相適應。

　　ERP是國際先進的企業(yè)管理思想的產(chǎn)物，軟件只是這種管理思想的一種載體，而企業(yè)管理的方法卻是與企業(yè)的現(xiàn)狀以及所處的經(jīng)濟環(huán)境相關。

　　中國工業(yè)化的底子很薄，企業(yè)管理的規(guī)范化、制度化比較差，許多企業(yè)的管理還是處于“人治”的階段，企業(yè)的老板甚至業(yè)務人員的行為和習慣都有可能成為日常管理的標準。

　　再加上目前國內的經(jīng)濟運行環(huán)境還不規(guī)范，要用一套非常規(guī)范的國外軟件去套不同發(fā)展階段企業(yè)的管理內容，恐怕是很難適應的，這也是不少國內企業(yè)選用國外ERP軟件失敗的主要原因之一。

　　另外，國外ERP軟件的國內實施公司由于知識產(chǎn)權的制約，軟件實施中也會存在一些問題。

　　某些國外的大型ERP軟件雖然在華有服務機構，但其在華機構僅具有銷售的職能，軟件的開發(fā)和定制的職能一般由海外的總部控制。

　　中國公司只是收集和反饋客戶的管理需求，軟件開發(fā)在海外總部進行，傳遞環(huán)節(jié)多、周期長，客戶的個性化需求不一定能夠得到及時的滿足。

　　還有一些國外軟件，像A公司首次實施的系統(tǒng)，系統(tǒng)漢化不徹底、操作界面和使用手冊翻譯晦澀、系統(tǒng)提供的后臺報表和采集數(shù)據(jù)的方式不符合國內財務制度和需求習慣等，這些都給企業(yè)的項目實施帶來不小的障礙。

　　相對而言，國內一些具有獨立知識產(chǎn)權的ERP軟件產(chǎn)品就有一定的優(yōu)勢。他們對國內企業(yè)的經(jīng)濟運行環(huán)境比較熟悉，對企業(yè)的個性化管理需求有更多的理解，因此對客戶的個性化需求滿足程度比較高。這也正是A企業(yè)重新選擇國內軟件的一個原因。

　　先做BPR，再做ERP

　　當然，并不是要遷就國內企業(yè)目前這種不規(guī)范的管理模式，把ERP軟件做成手工管理系統(tǒng)的翻版。

　　管理的提升需要信息化之前的BPR工作,A公司的王主任說得很好，A公司沒有做BPR（業(yè)務流程重組）也是ERP失敗的一個重要原因。

　　企業(yè)在上ERP這樣大的系統(tǒng)之前，應該先把業(yè)務流程理順，使各個管理職能部門之間有機銜接，建立系統(tǒng)的管理架構，信息化的實施效果才更明顯。

　　王主任的看法已經(jīng)成為許多企業(yè)領導者的共識，這說明我們的企業(yè)已經(jīng)越來越成熟，真正認識到企業(yè)需要的是建設支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的信息化平臺。

　　先做BPR，再做ERP已經(jīng)成為ERP實施的一種模式。筆者熟悉的一家上千人的大型制藥企業(yè)（簡稱B公司）正是這樣做的，從生產(chǎn)、財務到進銷存整套的ERP軟件的實施周期僅用了半年多的時間就實施完成了，取得了預期的效果。

　　筆者愿就B公司的做法與王主任進行探討，以期對A公司的信息化建設有所幫助。B公司的主要做法是：

　　1、制定了“業(yè)務重組領先——全面規(guī)劃統(tǒng)籌——項目實施落實”的實施思路。

　　項目實施前，B公司聘請了管理咨詢專家對企業(yè)的業(yè)務流程進行了認真的調研和診斷，咨詢顧問對企業(yè)的管理模式、生產(chǎn)和計劃體系、物流、成本核算、質量等主要業(yè)務流程提出了幾十條診斷建議，企業(yè)一把手把這些建議逐條落實到相關部門，限期整改，為ERP項目實施奠定了堅實的基礎。

　　咨詢方案對哪些內容需要信息化進行支持；哪些不依賴信息化就可以完成的；哪些需要在信息化實施前準備的三類問題進行了明確的界定。

　　業(yè)務流程重組后，軟件商的實施隊伍才進駐企業(yè)，逐個模塊進行實施，并對咨詢過程中提出的方案進行了客戶化設計。

　　按照這種思路，企業(yè)和軟件商的任務都非常明確，實施的針對性很強，成功的把握更大。

　　2、管理咨詢方案制定了項目實施的具體要求,并且制定了實施信息化系統(tǒng)的量化目標。

　　例如，產(chǎn)品準時交貨率、庫存資金占用率、資金周轉率等明確的業(yè)務目標在實現(xiàn)信息化后能夠達到什么樣的指標。

　　這就需要企業(yè)能夠比較客觀地評估企業(yè)的管理現(xiàn)狀和未來的預期目標，這樣才能給信息化實施確定一個標桿，才能談得上實施的成功與否。

　　3、項目例會制度。

　　B公司和軟件商制定了詳細的項目實施計劃，并確定了具體的階段目標。根據(jù)這些計劃和目標，進行嚴格的項目管理。

　　公司規(guī)定在項目實施期間，項目負責人（企業(yè)常務副總）每半個月召集一次ERP項目例會。

　　會上各業(yè)務部門匯報項目進度和遇到的問題，軟件實施人員和部門負責人共同協(xié)商解決方案，企業(yè)各部門之間的關系由項目負責人協(xié)調。例會上確定的方案在下次例會時檢查落實情況。并把ERP項目實施進度和成果與部門和相關人員的考核掛鉤。

　　正是由于例會制度的堅持不懈的執(zhí)行，使項目管理落到了實處，為項目成功提供了保證。

　　4、企業(yè)高層對項目的高度重視。

　　企業(yè)一把手多次親自參加項目例會，掌握項目進度情況，拍板解決問題。項目得到整個高層團隊以及各部門“一把手”的通力合作和支持。

　　這種支持不僅是口頭上的、資金上的，或者是一時一事的支持，而是始終如一的關注和支持。

　　5、通過ERP項目實施發(fā)現(xiàn)企業(yè)新的管理需求。

　　通過ERP系統(tǒng)的逐步推進，B公司的各級管理者和基層員工越來越熟悉和了解了ERP的工作原理。大家明白了ERP就是幫企業(yè)提升管理的工具，能做手工無法實現(xiàn)的事。

　　通過ERP的實施，各級管理者更善于從整個流程來分析觀察問題，進一步發(fā)現(xiàn)了企業(yè)管理的新需求、新問題。據(jù)悉，B公司在實施完成ERP項目后，又在準備其它的信息化項目。