一方面，國內(nèi)企業(yè)ERP實施正在如火如荼地展開，眾多廠商紛紛宣布全面轉(zhuǎn)型ERP；另一方面，中間暗流涌動，很多企業(yè)折戟沉沙，很多人驚呼ERP泡沫原形畢露。然而，中國企業(yè)信息化過程盡管會出現(xiàn)曲折，但總的趨勢是向上的，這是中國企業(yè)發(fā)展的必然之路。

　　企業(yè)實施ERP不僅僅是買一套軟件，而是一個系統(tǒng)工程，將涉及到企業(yè)的方方面面，對企業(yè)的影響也是深遠的；同時，ERP作為一種舶來品，適應中國的國情需要有個過程，事實上，國內(nèi)企業(yè)普遍只從銷售收入、企業(yè)規(guī)模等宏觀方面考慮，而在微觀方面，如文化、流程、創(chuàng)新等的注意力不夠，這是影響中國企業(yè)ERP順利實施的一個重要因素。下面就實踐中的幾個問題進行探討，希望能為企業(yè)今后的信息化工作提供幫助。

　　企業(yè)對ERP的理解誤區(qū)

　　企業(yè)上ERP之前都對ERP抱有很大的期望。因為國內(nèi)企業(yè)上ERP的目的不僅僅只是降低生產(chǎn)作業(yè)成本，提高工作效率，一個很重要的目的就是希望通過引入ERP而導入先進的企業(yè)管理模式。但是在實際的操作過程中，許多企業(yè)經(jīng)營人員依然存在對ERP的理解誤區(qū)，其主要有以下幾種：ERP是一套先進的管理系統(tǒng)，可以解決企業(yè)內(nèi)部的所有問題；ERP是一套先進的計算機系統(tǒng)，應該全權委托計算機技術人員實施；ERP是減人增效，將實施ERP作為企業(yè)裁員的手段；將ERP的實施當成一個認證工程、形象工程來抓。

　　實際上，企業(yè)在實施ERP以前，首先應該對企業(yè)內(nèi)部的管理意識和管理理念進行調(diào)整。只有輔以信息化的科學管理模式，將企業(yè)的運行納入理性化的管理模式之內(nèi)，才能真正接受ERP。而且，ERP的實施與運行離不開作為企業(yè)一把手的支持。只有在實施過程中，將ERP項目實施的全部過程納入整個管理體制，從各個方面予以支持，ERP才能得到成功實施的保證。

　　判定企業(yè)是否具有實施ERP的基礎

　　客觀地講，并非所有的企業(yè)都具有實施ERP的基礎。其中有兩個重要的基礎。

　　首先，技術基礎。企業(yè)內(nèi)部的各個業(yè)務單元的人員必須擁有計算機的相關操作技能，而且他們還是業(yè)務流程的操作者和擁有者，所以他們必須對企業(yè)的業(yè)務流程能夠有真正的把握和控制。同時，必須有一個杰出的項目經(jīng)理人員。ERP能否在企業(yè)實施成功，項目經(jīng)理的能力是其中的一個決定因素。項目經(jīng)理必須擁有一定的技術基礎，同時也必須是在企業(yè)內(nèi)部德高望重的人物，并得到最高領導層的授權。

　　其次，管理基礎。在投標ERP項目時，對那些嚴謹而誠實的ERP軟件商或服務商來講，并不愿意不加選擇地投標每一個企業(yè)。這是因為，對于一個沒有科學管理基礎的企業(yè)來說，面臨的更多的不可預知因素可能造成實施失敗。

　　ERP會給企業(yè)帶來什么樣的變化

　　概括來講，ERP將會使得企業(yè)做到業(yè)務流程優(yōu)化、信息實時可現(xiàn)，利于對企業(yè)的實時控制和保持業(yè)務的穩(wěn)定發(fā)展。

　　在現(xiàn)在的企業(yè)競爭環(huán)境中“速度”的競爭已經(jīng)成為不爭的事實。因為ERP的實施去掉了那些煩瑣的手工操作過程，可以將企業(yè)運行的運行數(shù)據(jù)在短時間內(nèi)進行整理。信息可以實時可現(xiàn)。

　　而對于控制來講，ERP的實施將企業(yè)管理的流程細化和模式化，從而有效地監(jiān)控企業(yè)的每一項業(yè)務流程，使所有人員的活動均處在監(jiān)控之下。

　　CIO如何在企業(yè)內(nèi)部定位

　　在已經(jīng)實施ERP的企業(yè)中，已經(jīng)設置了CIO職位的比例高達47%，這一方面反映出企業(yè)高層領導對企業(yè)信息化的高度重視，另一方面也給CIO們提出了這樣的一項挑戰(zhàn)：如何給自己在企業(yè)中找到正確的角色定位呢？因為許多企業(yè)的CIO只是一個信息化的部門經(jīng)理而已，根本沒有資格參加企業(yè)的高管會議。

　　相關媒體已經(jīng)越來越關注CIO群體了，并且曾經(jīng)出現(xiàn)了一個詳細的報道，但是除了感嘆這種結(jié)果的造成以外，CIO們應該做些什么呢？

　　首先應該是系統(tǒng)觀念的確立。CIO面對的是如何利用這些軟硬件進行企業(yè)內(nèi)部的信息整合。因此，就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略要求出發(fā)，從股東能夠得到真正的回報出發(fā)，進行對整個企業(yè)信息化建設的布局。有時甚至要跳出企業(yè)經(jīng)營這個圈子，從整個行業(yè)和地區(qū)的發(fā)展來進行統(tǒng)籌安排。

　　其次，CIO不僅僅是引進ERP的專家，同時也應該是工匠。CIO不但要有能力給股東和企業(yè)經(jīng)營人員提供一個建筑設計的效果圖，而且也應該能夠提供整個房屋建設的設計圖，同時要知道如何去建設和完成這樣的建筑。公司所有的運作都要回到基礎財務的層面，ERP的實施在具體細節(jié)上，如何降低成本和提高效率是關鍵。

　　再次，CIO必須熟悉企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務和流程，同時必須能夠得到業(yè)務人員的尊重和支持。ERP不是建在沙灘上的宮殿，ERP必須移植到企業(yè)內(nèi)部的所有工作流程，必須得到業(yè)務流程人員的支持，否則，ERP的塌陷是遲早的事。同時也必須了解，ERP的實施并非是創(chuàng)造一種新的業(yè)務流程，而是去探索如何提高運作效率。

　　最后，CIO必須講究工作方法。的確，ERP是一個看不見、摸不到的軟件信息支持系統(tǒng)，要游說企業(yè)經(jīng)營人員投資這樣暫時看不到回報的系統(tǒng)會非常困難，尤其是游說那些目前尚沒有危機存在的企業(yè)接受更是難上加難。因此，CIO必須講究工作的方式，逐步讓投資人看到真正的回報，這樣將減少系統(tǒng)實施的阻力。

　　中國企業(yè)信息化還有很長一段路要走，既不能因噎廢食，也不能盲目冒進，同其他的管理創(chuàng)新工作一樣，管理者要著力創(chuàng)造必要條件，每一步的關鍵是“規(guī)劃”和“度”，希望最終會水到渠成。