今天中國的ERP市場可以用如火如荼來形容，能提供ERP產(chǎn)品的廠商也如同雨后春筍般層出不窮，使人感到ERP的春天真的來了。然而，ERP是一個嚴肅而又對企業(yè)影響重大的科學手段，是需要經(jīng)過學習、研究并花大力氣才能掌握的高級工具，決不是靠著一股熱血、一份沖勁、一個決策就能成功的短期工作。

　　通常我們做一項工作都要提出一個目標，實施ERP不管是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也好、咨詢公司也好，都要求項目組織者提出一個切實可行的目標，以便檢查考核。然而，ERP的目標是什么，卻是一個非常難以回答的問題。我們采購一臺設(shè)備會提出明確的目標，如加工能力、精度等；建一棟廠房也容易提出目標，如面積、樓層數(shù)、配套設(shè)施要求等。唯有ERP項目拿出一個令人信服的、明確的目標卻非常困難。

　　ERP的目標可以列出許多：對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，希望看到成本下降、市場擴大、利潤提高；對于企業(yè)管理者來說希望優(yōu)化企業(yè)的管理流程、加強經(jīng)營控制；對信息主管來說要消除信息孤島、提高信息集成度；還有ERP廠商及咨詢公司提出的提高企業(yè)競爭力、適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展、迎接加入WTO挑戰(zhàn)等等。這些目標都很難進行明確的量化。更有甚者，因為同行上了ERP、因為上級要求上ERP、因為國家推廣ERP，所以本企業(yè)也上ERP，此類企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)層到信息主管都還沒有徹底弄清ERP的來龍去脈，就更提不出上ERP的具體目標了。另一個問題是而今ERP的概念已經(jīng)被泛化了，眾廠商一窩蜂地往ERP陣營里鉆，做物流的、做財務(wù)的、做質(zhì)量的、做銷售的、做人力資源管理的、做設(shè)備管理的都給自己貼上ERP的標簽，廣泛宣傳，已經(jīng)快要淹沒了ERP的核心MRP II的作用，使得本來就對ERP為何物不知所云的相當一批企業(yè)更搞不清楚ERP到底是干什么的了，還哪里談得上實施ERP的目標為何。因此當企業(yè)被問及上ERP的目標時，真的不知從何說起。

　　即便對ERP有比較清晰的概念，經(jīng)過廣泛調(diào)研后，提出ERP的目標也是一個非常困難的事。泛泛地說，上ERP是要優(yōu)化管理、降低庫存及在制品、減少人員、提高企業(yè)的競爭力。對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說這個目標實施人員很難解釋清楚ERP是怎樣一步步達到的，更不敢說到哪一個確定的時間能達到哪一個確定的數(shù)值。對于信息主管來說，上ERP是通過信息的集成對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)準確的計劃和控制。那么這個目標與企業(yè)降低成本、提高競爭力如何掛勾又是很難解釋清楚的一個課題。

　　ERP在企業(yè)應(yīng)用如同打太極拳，是慢功夫，幾乎不可能今天一推廣，明天就見到了效益。即便是原原本本地按照世界上最先進的公司的建議、用最先進的軟件建立起來的系統(tǒng)，也需要有一個逐步完善系統(tǒng)、挖掘效益的過程，才能看到實實在在的效益，因為企業(yè)的生產(chǎn)提前期、材料定額、工時定額、訂貨周期等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都需要有一個逐步修正、校準的過程。如此說來企業(yè)上ERP豈不成了漫無目標的為上ERP而上ERP嗎？做沒有目標的工作從邏輯上說就是錯誤的。

　　筆者認為判定ERP成功與否的目標非常簡單明了：一是集成；二是切換。所謂集成，就是實施的系統(tǒng)是一個完整的體系，各模塊間不是互不相關(guān)或很難相關(guān)的一個個孤島。這一點對企業(yè)的信息主管來說完全能夠判定。所謂切換，就是上了這套系統(tǒng)后原有的不管是手工的還是計算機的系統(tǒng)是否被徹底拋棄了，用新系統(tǒng)完全替代了各部門的工作。這一點企業(yè)的任何一個人都有能力判定。如果達到了這兩個目標，我們就完全可以說這個企業(yè)的ERP得到了成功的實施！

　　當然，同樣是集成的系統(tǒng)，由于軟件水平的不同在效益挖掘上會有一定的差別，但它們畢竟都提供了讓企業(yè)產(chǎn)生效益的途徑，較之各個獨立的系統(tǒng)有著本質(zhì)的區(qū)別。這里需要強調(diào)的是一套集成的ERP系統(tǒng)僅僅為企業(yè)提供了一套挖掘效益的途徑，企業(yè)能否利用這套系統(tǒng)挖掘出效益還要看自身的努力。ERP是否適合企業(yè)的現(xiàn)狀，需要一個相互適應(yīng)的過程。而且由于實施ERP是一項浩繁的系統(tǒng)工程，基本模塊投入運行距離全部完善還有相當長的路要走。如果到此為止的話不但不會產(chǎn)生明顯的效益，恐怕會比原有的系統(tǒng)更費時費力，讓人憎惡，最后導(dǎo)致系統(tǒng)的失敗。比如主生產(chǎn)計劃計算不準，數(shù)據(jù)維護不及時、配套數(shù)據(jù)上不來、因數(shù)據(jù)集成問題在部門間產(chǎn)生磨擦等等，在實施ERP后的一段時間內(nèi)帶來的不是方便，而是巨大的工作量。這些問題都需要拿出逢山開路、遇水搭橋的精神，一個問題、一個問題地克服、解決。實現(xiàn)從不方便到方便；從不準確到準確的轉(zhuǎn)變。經(jīng)過這樣大量、艱苦、細致的工作，庫存和在制品才會開始減少、人員才會壓縮、生產(chǎn)才會實現(xiàn)均衡、質(zhì)量才會提高。這時企業(yè)將會看到ERP所帶來的明顯的經(jīng)濟效益。然而到此并沒有完結(jié)，與PDM的溶合、供應(yīng)鏈的優(yōu)化、客戶關(guān)系管理的完善，數(shù)據(jù)挖掘的應(yīng)用，繼續(xù)做好每一樣工作都會為企業(yè)帶來巨大的利益。這是一項無止境的工作，要確定一個即通熟易懂又能為各方接受的目標也就難上加難了。

　　切換說起來簡單，做起來卻不那么輕松。有許多企業(yè)信息化說起來夸夸其談，到現(xiàn)場看到的卻是另一回事，問題多數(shù)出在切換上。企業(yè)的計算機應(yīng)用系統(tǒng)與原有的系統(tǒng)并行，對外宣傳只講計算機系統(tǒng)，實際應(yīng)用中同樣的事務(wù)做兩遍，綜合效益不但看不見，反而要多配一套人馬為計算機服務(wù)。問題的原因有兩個：一是計算機系統(tǒng)不能完全覆蓋應(yīng)用需求，使原有系統(tǒng)扔不掉；二是系統(tǒng)本身的可靠性不足，使人不敢用或領(lǐng)導(dǎo)不放心，不敢拋棄原有系統(tǒng)。結(jié)果是推廣的系統(tǒng)長期處于試運行狀態(tài)，上不去也下不來，煮成一鍋夾生飯。

　　不管是實施人員還最終用戶都應(yīng)該清楚，系統(tǒng)永遠也不可能有完全成熟的時刻。而且不進行徹底的切換系統(tǒng)就更不可能成熟起來，只有硬著頭皮切換了，需要解決的問題也才能得到充分的暴露，才迫切地需要實施人員拿出切實可行的解決方案，并在真實環(huán)境下驗證方案的可行性。

　　提高系統(tǒng)的可靠性確實需要提到非常重要的地位，而且一般情況下沒吃過幾次大虧很難提高認識。ERP系統(tǒng)涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的命脈，它的癱瘓就是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的癱瘓。IT人員在軟硬件系統(tǒng)中要努力確保消除從網(wǎng)絡(luò)、交換機到服務(wù)器全系統(tǒng)因單點失效造成全局癱瘓�？梢酝ㄟ^雙機熱備、交換機冗余、網(wǎng)絡(luò)鏈路冗余、防病毒、完善的備份策略等手段把系統(tǒng)失效的風險降到最低。而這些需要相當?shù)馁Y金支持，對外行人來說又看不到直接的效益。為此我們可以把降低系統(tǒng)風險的重要性與防火的重要性相提并論，使外行一聽就懂。對于就是喜歡留一套打印稿、抽屜里放一堆卡片的老習慣，只能通過說服和在操作中提供更方便的服務(wù)慢慢扭轉(zhuǎn)。

　　由此看來ERP的目標還是無法定量地考核，這又有什么關(guān)系呢？企業(yè)對它的依賴性提高了，認為它有用了，我們的目標不也就達到了嗎？至于企業(yè)庫存的減少、生產(chǎn)率的提高、市場占有率的擴大、利潤的增加，是因為ERP的實施，還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)改變了經(jīng)營思路，亦或企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了變化，站在不同位置的人、在不同的場合會歸功于不同的對象。