互聯(lián)網(wǎng)將是未來全球經(jīng)濟的主題，釋放互聯(lián)網(wǎng)能量的最佳方式就是電子商務(wù)（E-Business），它必將是分階段，長期漸進，螺旋上升的過程。實踐證明，完全意義上的電子商務(wù)不可能一蹴而就，電子商務(wù)要在相當長的時間里打持久戰(zhàn)�！　�

　　毫無疑問，企業(yè)的信息化是推進電子商務(wù)的關(guān)鍵，而應用ERP的方法與技術(shù)是目前企業(yè)信息化的核心與基本途徑，中國企業(yè)參與國際化的競爭，ERP是基本條件。中國電子商務(wù)在經(jīng)歷了從火爆到迷茫，再到理智的回歸之后，當今的主旋律之一將是推行企業(yè)ERP管理�！　�

　　企業(yè)管理變革的途徑

　　全球制造管理的趨勢，正由傳統(tǒng)的“大規(guī)模生產(chǎn)”向“大批次定制”的方向轉(zhuǎn)化，由過去強調(diào)“規(guī)模”到現(xiàn)今強調(diào)“靈活”，也就是說，今天的制造業(yè)必須培育并擁有在“多批次”基礎(chǔ)上的“大批量”組織生產(chǎn)和供給的能力，這是社會需求和技術(shù)發(fā)展的必然，也是信息技術(shù)革命所帶來的經(jīng)濟和社會發(fā)展。這種發(fā)展反過來也要求企業(yè)經(jīng)營管理的策略迅速發(fā)生改變，經(jīng)營導向由傳統(tǒng)追求“大魚吃小魚”，轉(zhuǎn)化為追求“快魚吃慢魚”，組織形態(tài)也由傳統(tǒng)“基于功能的組織”體系，轉(zhuǎn)向“基于流程的組織”重組，目的在于追求“一體化的運作管理”，通過整體效能的綜合調(diào)優(yōu)，提高企業(yè)的整體效益。實踐證明，ERP的理論、方法和應用，是迎合并順應產(chǎn)業(yè)趨勢，迅速提升競爭力的有效方法。

　　中國工業(yè)化進程滯后于西方發(fā)達國家，我們必須用5年左右的時間，去追趕發(fā)達國家數(shù)十年的歷程。中國企業(yè)的管理，一方面，需要銳意變革和創(chuàng)新，另一方面，又不可以簡單地照搬，或者跟從。結(jié)合中國的國情，推行ERP管理，是中國企業(yè)跟蹤產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，迅速培養(yǎng)應變能力和綜合競爭力，實現(xiàn)跨越式發(fā)展的基本途徑。要推進以信息化帶動工業(yè)化的進程，其基礎(chǔ)和核心是推廣ERP在廣大企業(yè)中的應用。

　　推行ERP管理，進行變革管理和優(yōu)化，需要注意參照的幾項準則：

　　從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變組織為流程而定，而不是流程為組織而定注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用信息資源的一次性獲取，共享使用客戶與供應商是企業(yè)整體流程的一部分。

　　企業(yè)若要生存發(fā)展，生產(chǎn)工藝或者服務(wù)手段的改善固然至關(guān)重要，流程管理、過程控制也決不可忽視。現(xiàn)在對于中國企業(yè)來講，后者甚至更為緊迫。如果不能在管理上做到與國際接軌，我們會看到一個又一個這方面的案例在中國反復出現(xiàn)，我們將失去市場。而國際企業(yè)制勝的法寶，卻是我們過去所忽視的“流程”和“模式”。看起來這些管理方法并不需要多大的物質(zhì)上的資源，只是“理念”，但確實是這些思想戰(zhàn)勝了我們的物質(zhì)基礎(chǔ)，因為未來的競爭將是知識的競爭，管理的競爭。

　　企業(yè)與國際接軌的利器

　　最近，新聞媒體發(fā)布一條消息：美國花旗銀行在上海的辦事處從一家國有商業(yè)銀行手中搶走了一個大客戶——著名的手機制造和銷售商NOKIA，這將涉及每年20億元的相關(guān)金融業(yè)務(wù)。金融界的專家在分析時明確指出，這僅僅是一個信號，加入WTO之后，我們將面臨來自國際的各類企業(yè)的挑戰(zhàn)。此次國有銀行失利的直接原因，是無法提供一種類似信用、信貸的綜合業(yè)務(wù)。而無法提供的原因，專家分析，在于我們銀行的內(nèi)部缺乏一套有效的業(yè)務(wù)核算體系，這就使得綜合業(yè)務(wù)的開展無法做到，最終使我們失去了客戶的所有業(yè)務(wù)。

　　“工欲善其事，必先利其器”。中國企業(yè)若要與國際接軌，參與國際化競爭，就必須在現(xiàn)代企業(yè)管理思想上完成補課甚至超越，而ERP將是幫助企業(yè)完成這一使命的利器。

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　　企業(yè)信息化建設(shè)經(jīng)過了20幾年的風雨歷程，不論是企業(yè)還是軟件供應商都得到了長足的發(fā)展。從最初的“要我上”到現(xiàn)在的“我要上”，客戶的心態(tài)發(fā)生了根本的變化。但與80年代相比，企業(yè)現(xiàn)在又開始面臨新的難題。在80年代，能夠提供制造業(yè)信息化管理軟件的廠商較少，大家選擇的余地有限。而現(xiàn)在號稱能夠提供ERP軟件產(chǎn)品的供應商有上千家，價格更是相差懸殊，一個ERP軟件的價格從幾千到幾千萬不等，這樣的價格市場確實給企業(yè)選型出了一個不大不小的難題�！　�

　　管理模式的差異化

　　我國的財務(wù)軟件應用較好，價格上的差距也不大，原因是財務(wù)管理有統(tǒng)一的標準和規(guī)范，軟件廠商也必須按照財務(wù)制度和規(guī)范提供相應的軟件產(chǎn)品。與之不同的是，ERP是對企業(yè)資源進行全面優(yōu)化的管理手段，也是能夠支撐企業(yè)實施管理提升的重要工具。多年來對于其管理的范圍和應該具有的功能始終在爭論之中，沒有一個統(tǒng)一的標準。由于不同類型企業(yè)的管理模式不同，也難以制定一個統(tǒng)一的標準。因此，ERP市場上就出現(xiàn)了百舸爭流的景象。

　　價格引發(fā)的思考

　　價格差異較大的產(chǎn)品，在提供的功能、流程控制、支持的業(yè)務(wù)模式、靈活性、適應性、安全性等方面一定存在著差異，這種差異將直接影響到企業(yè)的應用，一旦選擇有誤，將會造成項目實施的失敗。

　　 實施顧問的重要性

　　賣軟件不同于賣硬件，賣應用管理軟件更不同于賣工具軟件。ERP是一個較為系統(tǒng)的管理軟件，它涉及到企業(yè)各個部門的相互配合和協(xié)同運作。

　　它不僅是一個軟件產(chǎn)品，更有先進的管理思想導入、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、組織機構(gòu)和人員崗位的調(diào)整、適應計算機系統(tǒng)的管理制度的建立、軟件調(diào)整與完善等，這些都需要實施顧問來幫助企業(yè)實現(xiàn)，一個好的顧問團隊是項目應用成功的基本保證。

　　做項目和做產(chǎn)品有天壤之別

　　一個適應性強的ERP軟件產(chǎn)品是在全面了解諸多企業(yè)的不同需求，并進行歸集分析與升華后，引進先進的MRPII管理思想，按照軟件工程規(guī)范進行開發(fā)，得到用戶的實踐和不斷完善的結(jié)果。項目開發(fā)是一個團隊針對一個企業(yè)的特定需求進行的，只要能夠滿足企業(yè)的需求，項目在企業(yè)的應用就是成功的。但將該項目軟件安裝在另外一個企業(yè)，甚至是相同生產(chǎn)類型的企業(yè)，恐怕就不能夠應用成功。做項目和做產(chǎn)品有著天壤之別。

　　功能上的形似神不似

　　不同的軟件產(chǎn)品中的功能菜單名稱似乎都差不多，但在實際滿足的業(yè)務(wù)處理上卻存在較大的差別。有些軟件是高度集成的系統(tǒng)，并帶有一定的智能化，通過基本的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入，可以自動產(chǎn)生與之相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，提高工作效率并保證數(shù)據(jù)的正確性，業(yè)務(wù)之間有緊密的流程控制。有些軟件則是簡單的數(shù)據(jù)輸入，完全是將手工信息在系統(tǒng)中重新輸入一遍，業(yè)務(wù)之間是獨立的，沒有流程的選擇和控制，這樣的系統(tǒng)只是信息檢索系統(tǒng)，不是資源管理軟件。

　　關(guān)注系統(tǒng)的集成性與流程控制

　　一個成熟的ERP系統(tǒng)并非是獨立子系統(tǒng)的堆積。獨立運行的子系統(tǒng)有可能效果很好，但集成起來不一定會更好。在ERP系統(tǒng)的整體處理邏輯中，相互關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)分散在不同的子系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)的處理和流程是相互制約的，對于不同企業(yè)的業(yè)務(wù)流程控制也是不相同的。一個通用的軟件工具如果通過定義的方式能夠?qū)崿F(xiàn)多種信息集成和業(yè)務(wù)流程控制，那么它的開發(fā)難度比開發(fā)一套完整的ERP軟件系統(tǒng)還要復雜得多，除非企業(yè)不關(guān)心信息的集成性和流程控制。

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　　低價背后

　　企業(yè)在選型過程中，往往對ERP項目實施存在一定的擔心，覺得選擇低價格的軟件來實施，就是失敗了損失也不大，并可以取得一定的經(jīng)驗。其實，這種做法一旦失敗所造成的損失也是巨大的——不僅在財力上，更重要的是人氣上的挫傷。如果軟件選擇不當，沒有實施顧問的技術(shù)支持和服務(wù)，本身就埋下了失敗的定時炸彈，最后失敗的癥結(jié)也不一定能夠總結(jié)出來。其實，這種想法大可不必，成功與失敗的教訓已經(jīng)不少了，我們完全可以站在前人的肩膀上引以為鑒。

　　成長型企業(yè)的困惑

　　中小型企業(yè)是高速成長型企業(yè)，經(jīng)營規(guī)模增長速度快，經(jīng)營策略和組織架構(gòu)的調(diào)整頻繁，業(yè)務(wù)流程也經(jīng)常調(diào)整變化，并且具有獨特的需求。但在選型的過程中，人們卻往往忽略企業(yè)的未來發(fā)展，只考慮企業(yè)現(xiàn)在的需求。另外，企業(yè)雖小，但基本的經(jīng)營組織形式是相同的。企業(yè)規(guī)模小、管理的復雜度相對低并不意味著對軟件的要求降低。中小企業(yè)在信息化建設(shè)中的投入比不上大企業(yè)，但只注重低價格、部分業(yè)務(wù)的應用，投入在信息化建設(shè)方面的資金過少的話，勢必無法保證項目的完整實施，更不能適應未來的發(fā)展，最終的結(jié)果只能是更換系統(tǒng)，這是實施企業(yè)信息化工作的大忌。

　　企業(yè)資金的有效投入

　　關(guān)于IT黑洞在我國企業(yè)信息化建設(shè)中，人們經(jīng)常會聽到一個時髦的名詞——“IT黑洞”，這個黑洞的深淺無人能知，它形象地描繪了企業(yè)信息化建設(shè)對資金投入的不確定性。產(chǎn)生黑洞的原因是多方面的，包括企業(yè)業(yè)務(wù)流程與管理基礎(chǔ)薄弱、業(yè)務(wù)流程與管理體系優(yōu)化的決策問題；業(yè)務(wù)部門參與不足、領(lǐng)導支持不到位等。其中一個重要的原因是“產(chǎn)品與方案選擇不當”。其他的原因在項目實施的過程中，都可以及時調(diào)整和改進，但一旦選擇了一個不適合的產(chǎn)品，就已經(jīng)為以后的實施埋下了苦果。為了能夠?qū)嵤┏晒�，就要進行大量的軟件修改來滿足企業(yè)的需求，資金的再次投入也將不可避免。另外，如果在資金預算上考慮不周，被一時的軟件低價格所惑，沒有考慮到將來要發(fā)生的服務(wù)費用，特別是當選擇了不適宜的軟件產(chǎn)品時，資金的再投入也會加大，當多次投入還沒有解決實際問題的時候，出現(xiàn)的落差就會更大。

　　資金的重復投入

　　在實際應用中，有些企業(yè)由于使用的軟件是單向的獨立系統(tǒng)，信息系統(tǒng)集成度不高，導致信息不能充分共享。為了適應企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，勢必要更換系統(tǒng)，導致資金的重復投入和浪費，或許第一次失誤可以原諒，但多次發(fā)生同樣的問題則是可怕和可悲的。

　　資金有價值的投入

　　企業(yè)信息化建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，包括諸多方面的內(nèi)容，ERP系統(tǒng)應用是其中重要的組成部分。在整體規(guī)劃的前提下可以分期、分步地進行實施，減少一次性的資金投入，前提是選擇一個適合本企業(yè)發(fā)展需求的軟件。隨著企業(yè)信息化的深度應用，企業(yè)悟出了ERP系統(tǒng)解決問題的機理，這是一個質(zhì)的飛躍。這時，企業(yè)可以從被動的業(yè)務(wù)需求走向主動的信息化戰(zhàn)略的制定與實施。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施過程所采用的方法、步驟與信息化戰(zhàn)略是緊密相關(guān)的，信息化建設(shè)實施的成敗將影響到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的成功與失敗。在實際的案例中，海爾的供應鏈和客戶關(guān)系管理體系的計算機支撐系統(tǒng)的成功使企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略獲得了成功，此時的信息化戰(zhàn)略已經(jīng)是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中重要的組成部分，這種資金的持續(xù)投入是有價值的。

　　信心來自何處

　　實施ERP是企業(yè)謀求發(fā)展的一條必由之路。在當前ERP產(chǎn)品價格差距較大的形勢下，首先選擇適合企業(yè)本身發(fā)展特點的ERP軟件產(chǎn)品和具有實施經(jīng)驗的實施顧問團隊是前提，合理地資金投入是保證項目應用成功的基礎(chǔ)。ERP應用沒什么可怕，各種成功與失敗的教訓都將給后來者以借鑒，企業(yè)要對自己充滿信心，勇敢地邁出第一步。