在國內(nèi)鋼鐵行業(yè)中，杭鋼ERP項目是一個“吃螃蟹”的項目，不僅企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復雜，而且實施范圍廣、模塊多、時間緊，對項目咨詢公司、軟件適用性以及杭鋼全體員工提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。通過公司上下密切配合、全力推進，ERP系統(tǒng)已經(jīng)成功上線運行，這為我們今后不斷完善ERP系統(tǒng)、推進信息化建設積累了許多有益的經(jīng)驗，也為企業(yè)實現(xiàn)管理創(chuàng)新、全面提升核心競爭能力打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　杭鋼信息化規(guī)劃與ERP項目實施的背景

　　未來的競爭是全球化的競爭，是速度與效率的競爭。信息技術(shù)的有效應用，正在使傳統(tǒng)的企業(yè)管理發(fā)生革命性的變化，其速度、效率和可靠性都是傳統(tǒng)企業(yè)管理手段所無法比擬的，為鋼鐵企業(yè)參與競爭提供了新的平臺。

　　為了跟上變革的步伐，杭鋼較早地意識到借助現(xiàn)代信息技術(shù)，把先進的管理思想和方法引入管理流程，在鋼鐵主業(yè)范圍內(nèi)逐步推進企業(yè)信息化建設，并成為浙江省信息化建設試點企業(yè)。早在20世紀80年代，杭鋼建立了計算機應用管理機構(gòu)，開發(fā)了MIS(計算機管理信息系統(tǒng))系統(tǒng)，并相繼在主體生產(chǎn)線上推廣應用PLC(可編程控制系統(tǒng))、DCS(分散型控制系統(tǒng))、CIMS(計算機集成制造系統(tǒng))等控制系統(tǒng)；2001年先后建立了企業(yè)主干網(wǎng)和生產(chǎn)遠程視頻監(jiān)控系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、辦公自動化(OA)系統(tǒng)等，熱軋帶鋼廠被科技部命名為國家“863”計劃CIMS應用示范企業(yè)。這些信息技術(shù)的應用，極大地提高了生產(chǎn)過程的自動化水平，取得了比較好的管理效果。但是從總體上看，企業(yè)管理仍然不夠精細，部分資源重置、信息條塊割裂、管理層次多，已經(jīng)不能適應以客戶滿意度為核心的營銷理念的新要求。這就要求我們必須不斷地整合內(nèi)外部資源，形成以資金流、物流為主線，上至供應商、下至客戶和分銷網(wǎng)絡等信息資源一體化、面向最終客戶的供應鏈，才能有效地安排產(chǎn)、供、銷活動，不斷提升供應鏈的需求響應速度和資金周轉(zhuǎn)速度，使供應鏈各個組成單元都能獲得價值增值的效果，充分發(fā)揮信息化在管理創(chuàng)新活動中的強大支撐作用。在信息化建設中，企業(yè)資源管理計劃(ERP)是信息化建設的核心和重要組成部分，其核心是信息流、物流、資金流的統(tǒng)一。通過實施和應用ERP，對原有的業(yè)務流程進行重新設計和再造，建立快速高效、反應靈活的管理體系，不斷提升公司的整體管理水平和市場競爭力。這既是杭鋼順應我國加快信息化建設步伐的時代要求，也是杭鋼主動參與市場競爭、提升創(chuàng)新能力和競爭能力的客觀需要。

　　正是在這樣的背景下，杭鋼通過及時總結(jié)實踐經(jīng)驗，充分聽取專家們的意見，制定了杭鋼“十五”信息化發(fā)展規(guī)劃，樹立信息化建設是“一把手”工程的指導思想，確立了建設原則和總體構(gòu)架。

　　建設原則：總體規(guī)劃、分步實施，需求主導、突出重點，先進適用、量力而行，互聯(lián)互通、信息共享。

　　總體構(gòu)架：三大目標，即生產(chǎn)過程自動化、經(jīng)營管理信息化、商務運行網(wǎng)絡化；一條干線，即主干網(wǎng)；六個系統(tǒng)，即以財務管理為核心的人、財、物、產(chǎn)、供、銷系統(tǒng)，并以先進的管理理念和信息技術(shù)高度集成為一個整體；四大工程，即ERP、CIMS、OA、電子商務；七項措施，即從領(lǐng)導、意識、資金、人才、方法、安全、環(huán)境方面給予保證。

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　　ERP項目的具體實踐

　　ERP項目的實施是一項龐大的系統(tǒng)工程，具有高投入、高風險的特點。為積極規(guī)避實施風險，從2002年7月開始，我們采用“請進來，走出去”的方式，經(jīng)過半年左右的前期準備，包括多次邀請咨詢顧問、信息化專家前來講課、探討交流，組織人員到國內(nèi)鋼鐵企業(yè)考察學習ERP的實施經(jīng)驗，考察論證國內(nèi)有較高知名度的ERP咨詢公司和國外軟件供應商等，根據(jù)ERP軟件的適用性和咨詢公司的行業(yè)實施能力，最終選擇德國SAP公司的軟件和有德國蒂森克虜伯公司行業(yè)背景的上海漢思公司作為咨詢公司。同年12月5日杭鋼ERP項目正式啟動，并確立了實施的目標、原則、策略和范圍。

　　實施目標：引入先進的管理思想和理念，梳理業(yè)務流程，優(yōu)化管理模式，減少管理層次，實現(xiàn)企業(yè)的扁平化管理；通過運用信息技術(shù)，實現(xiàn)物流、資金流、信息流的“三流”合一，進一步提高企業(yè)效益和市場競爭力。

　　實施原則：效益領(lǐng)先、先進實用、高度集成。

　　實施策略：總體規(guī)劃、分步實施。

　　實施范圍：以鋼鐵主業(yè)為主體，并覆蓋全公司的管理網(wǎng)絡。

　　實施內(nèi)容包括九大模塊，即財務會計、成本管理、銷售與分銷、生產(chǎn)計劃與控制、物料管理、質(zhì)量管理、設備維護、項目管理和人力資源管理模塊，并配合自行開發(fā)計量系統(tǒng)、物料結(jié)算系統(tǒng)、金穗系統(tǒng)、承兌匯票貼息系統(tǒng)四大接口程序。這個實施范圍在國內(nèi)鋼鐵行業(yè)中是最廣的。

　　按照以上的實施要求，杭鋼把整個項目的實施過程分為5個階段，每個階段都有不同的工作重點。

　　第一階段是項目準備。主要是加大宣傳、培訓工作力度，建立“一把手”負責制的組織領(lǐng)導體系，成立項目推進領(lǐng)導小組、項目經(jīng)理、項目辦公室和專業(yè)組，配備相應的專業(yè)技術(shù)人員，各專業(yè)組工作由各組組長親自抓、具體管，形成上下溝通、橫向協(xié)調(diào)的工作網(wǎng)絡。

　　第二階段是業(yè)務藍圖實現(xiàn)。主要是梳理和優(yōu)化原有業(yè)務流程，在分析診斷的基礎(chǔ)上，兼顧先進性和適用性的原則，提出科學、合理的解決方案，形成了杭鋼未來業(yè)務流程。優(yōu)化后業(yè)務流程總計達214個。

　　第三階段是系統(tǒng)實現(xiàn)。主要是項目咨詢顧問根據(jù)杭鋼新的業(yè)務流程，在SAP系統(tǒng)中進行相應的后臺配置，用以實現(xiàn)實際業(yè)務，其中的關(guān)鍵是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備。項目數(shù)據(jù)專業(yè)組投入充足的技術(shù)力量，共用10個月時間完成數(shù)據(jù)編碼60多萬條，其中物料主數(shù)據(jù)編碼40萬條，其他模塊共39項數(shù)據(jù)編碼20多萬條，為系統(tǒng)順利配置創(chuàng)造了條件。

　　第四階段是上線準備及模擬上線。主要是本著“先僵化后優(yōu)化”的原則，以系統(tǒng)業(yè)務流程順暢為主線，對各模塊進行單元測試和系統(tǒng)集成測試，以便暴露問題、解決問題，加深對系統(tǒng)的認識，降低正式上線風險。2003年11月1日零點，杭鋼ERP開始模擬上線，經(jīng)過3個月的模擬運行，系統(tǒng)內(nèi)與系統(tǒng)外實際物流已經(jīng)完全同步，物流、信息流和資金流及時反映，系統(tǒng)月結(jié)賬與手工賬基本一致，具備正式上線的條件。

　　第五階段是上線及上線支持。2004年2月1日零點，杭鋼ERP項目九大模塊和四大接口程序正式上線，系統(tǒng)運行穩(wěn)定、速度正常，形成比較完整、整合的供產(chǎn)銷管理系統(tǒng)，打通了鋼鐵主業(yè)的核心流程，并采用手工賬與系統(tǒng)賬并軌運行，不斷優(yōu)化完善業(yè)務流程。2005年4月1日，杭鋼ERP系統(tǒng)實現(xiàn)單軌制運行，實現(xiàn)物流、信息流、資金流的“三流”合一，基本達到預期目的。

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　　ERP項目實施的直觀效果

　　企業(yè)信息化建設本身就是一個不斷優(yōu)化、完善的過程。ERP的投入也是一個系統(tǒng)工程，不可能一勞永逸、一蹴而就。對于這一點，我們有充分的思想準備。通過深入實踐和上線運行，有助于我們進一步深化和細化企業(yè)管理工作。

　　一是有利于企業(yè)搭建信息管理的快車道。ERP上線以后，改變了傳統(tǒng)的信息管理手段和方式。系統(tǒng)用戶可以從系統(tǒng)中得到各類信息，大到原料采購供應、半成品及成品庫存、產(chǎn)品銷售，小到每一爐鋼、每一批鋼坯的投料以及成本中心的每一筆領(lǐng)料數(shù)據(jù)，都能即時查詢；能夠?qū)崟r反映每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各種業(yè)務數(shù)據(jù)、工序之間的情況，有效了解物資采購的生產(chǎn)需求、采購申請、采購訂單以及供應商信息、物料移動情況，信息集成共享，為快速、高效的企業(yè)經(jīng)營管理提供了順暢的信息渠道，有利于提高信息利用效率和工作效率。

　　二是有利于企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。ERP系統(tǒng)中，物流運轉(zhuǎn)清晰，信息流和資金流反映及時、完整。比如，通過財務管理和成本控制系統(tǒng)，可以實時掌握原料、半成品、成品庫存、領(lǐng)料、投料等業(yè)務環(huán)節(jié)的物流、信息流與資金流，適時了解成本波動情況和資金狀況，根據(jù)經(jīng)營管理的要求，及時優(yōu)化配置各生產(chǎn)要素，改變了以往二級核算模式中財務、成本信息滯后的狀況，極大地改進了企業(yè)經(jīng)營管理。ERP系統(tǒng)上線運行，杭鋼實現(xiàn)了信息公開、程序透明、運營規(guī)范、各項業(yè)務流程簡化和規(guī)范，實現(xiàn)了動態(tài)管理和精細化的集約管理，有利于提高管理效率和管理精確度，并有利于同步實現(xiàn)各項管理流程的持續(xù)優(yōu)化。

　　三是有利于企業(yè)實現(xiàn)扁平化管理。我們本著先進和適用相結(jié)合的原則，從根本上改變企業(yè)收集、處理、利用信息的方式，推動企業(yè)業(yè)務流程再造(BPR)和組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，許多業(yè)務流程和管理要求已經(jīng)發(fā)生了較大變革，原有的金字塔型結(jié)構(gòu)將被精簡、實現(xiàn)高效的扁平管理，計算機系統(tǒng)將取代中間過程和控制部門的大量工作，加強決策層與執(zhí)行層的直接溝通。通過BPR的建設，有利于公司進一步優(yōu)化組織管理機構(gòu)，簡化和規(guī)范各項業(yè)務流程，切實減少管理層次，優(yōu)化管理和組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)扁平化管理和動態(tài)管理，用先進的管理理念和信息化管理手段促進工作效率、企業(yè)勞動生產(chǎn)率的大幅度提升。

　　四是有利于提高企業(yè)戰(zhàn)略決策能力。ERP的成功上線，使企業(yè)管理更加透明化、立體化。企業(yè)決策層通過ERP信息平臺，可以直接、及時掌握系統(tǒng)內(nèi)11個子公司、分公司和生產(chǎn)單位生產(chǎn)經(jīng)營的實時信息，改變以往依靠層層傳遞、逐級上報的被動狀況，提高了信息的及時性、準確性和可靠性；通過決策支持系統(tǒng)地作出分析和判斷，有效地提高決策的科學性，也有利于企業(yè)決策層把更多的時間和精力集中到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究和重大事項的決策上。

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　　ERP項目的實施體會

　　杭鋼ERP項目取得了階段性的實施成果，各項工作得到了實踐的初步檢驗。項目的成功實施，除了必須有較強實施力量的咨詢公司等外部因素外，更重要的是企業(yè)自身的努力，與企業(yè)內(nèi)在的工作質(zhì)量是息息相關(guān)的。

　　1、高度重視信息化的戰(zhàn)略規(guī)劃。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，信息化系統(tǒng)對于企業(yè)來說不僅僅是工具和技術(shù)，更是管理的理念和水平。ERP作為信息化系統(tǒng)的重要組成部分，服務于企業(yè)的長期規(guī)劃，是長期規(guī)劃的手段和保證。ERP的目標源于信息化系統(tǒng)規(guī)劃，是評價ERP系統(tǒng)成敗的基本標準，應依據(jù)信息化系統(tǒng)規(guī)劃，明確ERP系統(tǒng)的實施范圍和實施內(nèi)容。因此，企業(yè)信息化建設應遵循“統(tǒng)籌規(guī)劃，整體設計，分步實施，逐步推進”的原則，著眼于企業(yè)的實際，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，科學論證、詳細規(guī)劃，將管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和知識創(chuàng)新結(jié)合起來。在整體規(guī)劃時，要體現(xiàn)權(quán)威性、整體性、適合性、操作性和長遠性。

　　2、ERP實施堅持“一把手”原則。ERP的實施不僅僅是技術(shù)的創(chuàng)新，更是一場深刻的管理革命，涉及到公司組織機構(gòu)、部門職能和崗位設置等問題，對根深蒂固的傳統(tǒng)思維模式帶來巨大沖擊，牽動全局，沒有公司各個管理層面“一把手”的積極參與和授權(quán)，很難調(diào)動全局。在ERP項目的實施中，我們深切地感受到，部門或單位“一把手”責任到位的，該單位(模塊)的工作就能有效地實施，取得事半功倍的效果；“一把手”不到位的，工作就難以落實。在實施過程中，公司主要領(lǐng)導親自主持制定工作計劃，聽取實施情況匯報，協(xié)調(diào)處理問題，公司層面召開ERP推進例會100多個；在模擬上線期間，召開每日碰頭會81個、40多個專題會議，制定了50多個具體的業(yè)務流程，并以集團公司文件形式下達，有力地推動了ERP項目的實施。因此，把ERP的實施稱為“一把手”工程，主要說明了企業(yè)高層領(lǐng)導在ERP實施過程中所起的特殊作用，是項目成功實施的領(lǐng)導保證。

　　3、良好的企業(yè)文化，對ERP順利實施至關(guān)重要。ERP的實施涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，需要項目實施的全體人員發(fā)揮團隊精神和互動效應。在項目實施中，杭鋼ERP各項目組成員既要及時按質(zhì)履行好日常崗位職責，又要投入足夠的時間和精力直接參與ERP項目的實施，經(jīng)常加班加點、通宵達旦的工作，不計較個人報酬，為項目每一天、每一階段目標的順利完成提供了堅強的保證，充分體現(xiàn)了杭鋼人銳意創(chuàng)新、無私奉獻的優(yōu)良傳統(tǒng)。因此，ERP項目的順利實施，除了依靠企業(yè)全體員工的積極參與外，還必須有良好的企業(yè)文化作為強大支撐。

　　4、重視數(shù)據(jù)準備和員工培訓。ERP的實施，是“三分技術(shù)，七分管理，十二分數(shù)據(jù)”�；�礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備不但工作量巨大，而且非常重要，是管理流程標準化和精細化的基礎(chǔ)。高度重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備工作，就是要保證靜態(tài)數(shù)據(jù)的準確性、完整性和動態(tài)數(shù)據(jù)的及時性，制定科學的數(shù)據(jù)編碼規(guī)則和嚴格的數(shù)據(jù)管理規(guī)范制度，包括權(quán)限管理和安全保護管理，避免垃圾數(shù)據(jù)進入系統(tǒng)，否則，系統(tǒng)反映出來的也肯定是垃圾信息。

　　ERP的實施最關(guān)鍵的是人，主要是高層領(lǐng)導、關(guān)鍵用戶、最終用戶等各個層次的人員素質(zhì)。在ERP項目實施中，培訓要貫穿ERP系統(tǒng)實施的始終。在項目準備階段，主要集中對公司中高層領(lǐng)導進行“SAP整體概念”的培訓；在項目實施初期，對模塊專業(yè)組業(yè)務人員及IT人員進行流程描述工具的培訓；在項目進入上線準備前期，對關(guān)鍵用戶進行SAP軟件業(yè)務操作的培訓，同時大規(guī)模地組織關(guān)鍵用戶對最終用戶進行培訓。通過每個階段不同內(nèi)容的培訓，使最終用戶熟練使用新系統(tǒng)，關(guān)鍵用戶深入理解系統(tǒng)原理及相關(guān)配置，中高層領(lǐng)導根據(jù)系統(tǒng)提供的物流、資金流等信息及時作出科學決策，最終實現(xiàn)系統(tǒng)知識的較好轉(zhuǎn)移。

　　5、流程重組堅持合理性和高效性的原則。這是ERP成功應用、改善管理效率的前提。BPR側(cè)重企業(yè)業(yè)務流程的整體優(yōu)化，ERP側(cè)重于在合理的業(yè)務流程基礎(chǔ)上實現(xiàn)對企業(yè)資源的有效利用與管理，為了實現(xiàn)兩者的目標，BPR和ERP幾乎是互為條件，與此同時在流程管理與資源管理方面又互為補充。在ERP實施過程中，經(jīng)常會遇到ERP軟件與管理流程相沖突的問題。BPR重組在考慮該流程是有效率還是無效率、是合理還是不合理的基礎(chǔ)上，應從不合理且無效率的業(yè)務流程入手，切忌首先改動不合理但有效率的流程。在ERP軟件與管理流程有差異時，應以業(yè)務流程是否合理、順暢、快捷為前提。

　　6、選擇具有本行業(yè)豐富實施經(jīng)驗的服務商。ERP系統(tǒng)實施成敗的主要因素并不取決于是否采用了最先進的軟硬件，而在于是否選擇了適用性的軟件和較強行業(yè)服務能力的實施商。這主要體現(xiàn)在是否具有行業(yè)ERP的實施經(jīng)驗，是否了解行業(yè)實際運作情況，能否充分理解和明確企業(yè)需求，對實施過程中可能出現(xiàn)的各種問題是否能尋求比較好的解決方案。要做好企業(yè)自身充分的需求調(diào)研，包括現(xiàn)在和未來的需求，找到企業(yè)管理的不足之處，才能有的放矢地選擇好ERP系統(tǒng)的服務商，才能使ERP這套管理系統(tǒng)真正體現(xiàn)管理出效益的道理。

　　ERP項目的建設與運行，拓展了企業(yè)管理的新思路和新領(lǐng)域，必將對杭鋼的發(fā)展產(chǎn)生深遠而積極的影響。下一步，我們將根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際需要，按照杭鋼信息化發(fā)展規(guī)劃，大力持續(xù)推進信息化建設，建立起適應市場經(jīng)濟競爭要求的企業(yè)供應鏈管理模式，不斷提高自身管理水平和核心競爭能力，努力構(gòu)建一個充滿生機和活力的嶄新杭鋼。

    作者：袁明觀 杭州鋼鐵集團公司總經(jīng)理