在實施個性化的解決方案之后,深圳天馬公司擺脫了繁重的人工操作,在系統(tǒng)的幫助下實現(xiàn)了天馬行空。 成立于1983年的深圳天馬微電子有限公司是中國規(guī)模最大液晶顯示器生產(chǎn)企業(yè)之一,產(chǎn)品以外銷為主,是現(xiàn)階段中國在LCD行業(yè)中技術(shù)實力最強的廠商。就是這樣一家有二十多年歷史的高科技上市公司,生產(chǎn)流程的控制和財務(wù)管理卻多是由工作人員手工來處理,這似乎與天馬的多年的高科技企業(yè)形象不符。 天馬作為光電行業(yè)的制造廠商,其生產(chǎn)過程包含了類似醫(yī)藥業(yè)和電子制造業(yè)的特點,找一套可以集成不同行業(yè)流程的系統(tǒng)并非易事。首先,外銷型企業(yè)接單為主的經(jīng)營模式,之前靠人工來處理訂單信息無法達到快速響應(yīng)。此外,天馬下面工廠較多,形成多個成本中心,財務(wù)和采購上難以進行統(tǒng)一管理。為了應(yīng)付一些急需,公司的IT部門曾開發(fā)了一個簡單的小系統(tǒng),但是系統(tǒng)功能偏弱,遇到緊急狀況,自己開發(fā)的小系統(tǒng)也是捉襟見肘。到2004年,上一套適合自身特點的成熟系統(tǒng)成為天馬的當(dāng)務(wù)之急。 天馬公司的ERP項目經(jīng)理林媛談到當(dāng)初選擇系統(tǒng)時的考慮:“由于我們所處的行業(yè)的特殊性,一般的商務(wù)通用的軟件并不太適宜,所以我們希望有一個為我們量身定做的整體的解決方案! 當(dāng)時,天馬相中了專為離散型制造企業(yè)設(shè)計的明基逐鹿ERP產(chǎn)品,因為明基有在PCB行業(yè)成功實施的經(jīng)驗。天馬考慮到LCD與PCB行業(yè)產(chǎn)品特性上的相似之處,開始與明基斟酌打造一個個性化的方案。 明基逐鹿軟件ERP高級顧問趙祝維針對此方案談了自己的想法:“對于天馬這樣一個中型偏大的制造企業(yè),他的需求不僅僅是ERP能滿足的,需要一個整體的解決方案。而天馬的生產(chǎn)過程也并不單是離散型的,還有偏流程的特色,很像PCB的平臺。由于這些自身固有的特點,一些標(biāo)準(zhǔn)的ERP產(chǎn)品并不能滿足它在生產(chǎn)管理上的需求,所以要針對天馬的特色做一些個性化的調(diào)整! 天馬計劃從制造工廠的ERP系統(tǒng)開始做起,包括采購管理、庫存管理、銷售管理、生產(chǎn)規(guī)劃與生產(chǎn)控制、品質(zhì)管理、成本管理與財務(wù)管理以及制程控制系統(tǒng)等部分,但是企業(yè)的信息化是一個系統(tǒng)工程,需要整體規(guī)劃、分步實施,一開始就從整個企業(yè)信息系統(tǒng)戰(zhàn)略的角度來做設(shè)計規(guī)劃是防止信息孤島產(chǎn)生、集成與優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部信息與流程的關(guān)鍵。與此同時要把項目中與眾不同的個性化進行處理。 天馬最首要的問題在計劃規(guī)劃方面。接單生產(chǎn)為主的企業(yè)收到客戶的訂單之后要依據(jù)訂單做整體的采購和生產(chǎn)安排,這要求企業(yè)有一個快速響應(yīng)的計劃過程。在今天這樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境當(dāng)中,天馬的MRP應(yīng)用,投入提前期和出產(chǎn)提前期的預(yù)測很難做到準(zhǔn)確,對于生產(chǎn)預(yù)測的前期假定也難以真正實現(xiàn)?咳斯さ男畔鬟f效率較為低下。 逐鹿ERP針對天馬的狀況,調(diào)整了原有的MRP,做了一個全新的LRP產(chǎn)品。所謂L,就是LOT(批次),根據(jù)每批的訂單來做計劃。訂單進廠先通過系統(tǒng)在物料需求表上展示需求,再根據(jù)數(shù)據(jù)來衡量車間生產(chǎn)的生產(chǎn)狀況,產(chǎn)能符合之后,根據(jù)實時的情況去確定采購。公司的銷售和采購人員都可以通過系統(tǒng)共享訂單的數(shù)據(jù),采購與銷售之間的順暢溝通,銷售與廠商方的確認(rèn),從而達成準(zhǔn)確的開工日期,避免了信息不準(zhǔn)和不實所帶來的生產(chǎn)延誤和資源浪費。這樣,LRP把銷售采購與生產(chǎn)系統(tǒng)串接,根據(jù)訂單狀況安排生產(chǎn),根據(jù)生產(chǎn)及庫存信息制定采購計劃,從事后收集變?yōu)槭虑暗念A(yù)防與事中的控制,使信息更透明化,數(shù)據(jù)更完整,決策更及時,同時方便以后系統(tǒng)的擴充及組織向外拓展。 趙祝維說:“生產(chǎn)過程要求MRP有計劃流程的控制,進廠地訂單分拋給銷售采購,分別去執(zhí)行確認(rèn)采購到貨和生產(chǎn)的時間,這是MRP的一個重點。但上系統(tǒng)之前天馬都是手工來做處理,調(diào)用現(xiàn)有的庫存數(shù)據(jù)都不是很方便。現(xiàn)在用LRP把這個流程實現(xiàn),可以做到隨時報告當(dāng)前的供需狀況,隨時做生產(chǎn)的調(diào)整。” 林媛談到上系統(tǒng)之后的效果時認(rèn)為:“在計劃性和物料規(guī)劃方面的效果比較明顯。因為數(shù)據(jù)系統(tǒng)算出來的結(jié)果會比較準(zhǔn)確,我們做計劃規(guī)劃變得更有依據(jù),信息共享后提取數(shù)據(jù)也非常方便,大大降低了工作量! 除了計劃問題,天馬本身還具備一個充滿個性的生產(chǎn)流程。從生產(chǎn)流程上講,光電行業(yè)生產(chǎn)過程的分為前段和后段,前段俗稱“玻璃段”,是液晶顯示屏生產(chǎn)周期較長(兩周)、流程性較強的階段,與藥業(yè)的生產(chǎn)流程類似,而后段則是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)組裝階段,屬于電子制造業(yè)。其中前段的特殊點在于產(chǎn)品回流非常多,在產(chǎn)品做到某一個“制程”上,會出現(xiàn)在此時產(chǎn)品的品質(zhì)不能滿足后端質(zhì)檢的要求,需要打回去重新生產(chǎn)。這就要求系統(tǒng)不僅要考慮物流的回流,還要將回流“重工”造成的成本核算問題包含在內(nèi)。新的制程控制系統(tǒng)根據(jù)流程的特點基于原有的平臺之上做了個性化的開發(fā),上線之后,流程中的各個環(huán)節(jié)更加明晰,人員可以實時進行控制,流程得到了很大程度上的優(yōu)化。 此外,天馬的五個工廠都是分散生產(chǎn),各個廠子獨立核算,但各廠之間又存在物料和半成品的流動,由于采購和財務(wù)方面要統(tǒng)一管理沒有相應(yīng)的系統(tǒng)支撐,大家天天對賬,發(fā)生費用時經(jīng)常是各廠均攤或者根據(jù)以往經(jīng)驗大體做一個比例去粗分。為了滿足這種生產(chǎn)架構(gòu),新系統(tǒng)做了多個跨成本中心。使用之后,各個廠之間的物流可以快速實現(xiàn)。一端成品入庫后,另一端的原材料可以直接去領(lǐng)用。遇到某個工序二廠做不了的情況,發(fā)給五廠去做,做好了再返回二廠繼續(xù)做。這些環(huán)節(jié)能在系統(tǒng)上反映的很清楚。費用的分配也更詳細,除了依據(jù)產(chǎn)量和定額來設(shè)定,隨產(chǎn)量變化比較大的費用還根據(jù)不同的品耗來進行分配。 這三大問題的解決,為天馬成產(chǎn)流程的順暢梳理掃除了障礙。透過一套完整的ERP系統(tǒng),天馬的內(nèi)部信息集成在一起, 實現(xiàn)了客戶資料集中管理及客戶信用額度的控制,訂單及庫存信息能夠適時追蹤與查詢,同時財務(wù)憑證大部分可由前端業(yè)務(wù)自動生成,財務(wù)人員不再需要事后收集單據(jù)重復(fù)做賬。林媛對于項目的順利實施表示滿意:“前端與后端的財務(wù)銜接比較緊密,數(shù)據(jù)提取的速度加快了,相應(yīng)地報表也豐富了,對主管的決策支持有很大的幫助! 而趙祝維則廠商角度談了自己的感受:“我覺得這個項目產(chǎn)品不重要,重要的是作法。我們很認(rèn)可客戶的個性,通過調(diào)研認(rèn)可他的個性,透過信息化去幫助他實現(xiàn)。而不是天天跟他講僵化之后再優(yōu)化之類的問題!