企業(yè)中的流程很多，可以分為管理流程和業(yè)務(wù)流程，而ERP只是E化了企業(yè)部分業(yè)務(wù)流程，是眾多E化工具之一。BPM貫穿了ERP的前前后后。BPR與ERP的關(guān)系是個(gè)老話題了。小凌不必懷疑自己已經(jīng)做過兩次BPR的價(jià)值，可以想象，如果沒有兩次的BPR，ERP的實(shí)施也不可能順利上線，并取得那么好的效果了。而且，對(duì)于小凌來說，BPR之路還遠(yuǎn)沒有結(jié)束，可能還有第三次、第四次、第五次……從1990年哈默教授提出BPR的概念以來，通過十多年的理論研究和業(yè)務(wù)實(shí)踐，人們也意識(shí)到流程管理不僅是“重組”大拐彎，流程的持續(xù)改進(jìn)（Business Process Improvement,簡(jiǎn)稱BPI）也是非常重要的。因此提出了階段性重組BPR和持續(xù)改進(jìn)BPI相結(jié)合的做法，并發(fā)展了流程運(yùn)作的一套體系，稱為流程管理（Business Process Management，簡(jiǎn)稱BPM）。BPM與ERP是什么關(guān)系呢？企業(yè)中的流程很多，可以分為管理流程和業(yè)務(wù)流程，而ERP只是E化了企業(yè)部分業(yè)務(wù)流程（如采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等），是眾多E化工具之一。流程管理是從流程角度看企業(yè)運(yùn)作的一套管理體系，其內(nèi)容非常龐大。可以說BPM貫穿了ERP的前前后后，在這里我們重點(diǎn)討論企業(yè)在上ERP前、ERP中和ERP后，流程管理需要重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。

　　ERP前：系統(tǒng)梳理流程是重點(diǎn)

    在信息化前，從業(yè)務(wù)運(yùn)作和企業(yè)管理的角度對(duì)流程進(jìn)行體系化梳理非常關(guān)鍵。其意義在于：

　　◆系統(tǒng)梳理流程，建立流程管理體系，規(guī)范業(yè)務(wù)運(yùn)作，是企業(yè)實(shí)施ERP的基礎(chǔ)。我們?cè)趯?shí)際工作中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往會(huì)忽略這個(gè)環(huán)節(jié)，導(dǎo)致實(shí)施ERP的周期變長(zhǎng)，難度增加很多，不得不付出很大的代價(jià)來補(bǔ)課。

　　◆識(shí)別和優(yōu)化關(guān)鍵流程是ERP選型的重要依據(jù)，對(duì)于理清企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵需求至關(guān)重要。在案例中，沒有小凌梳理的20多個(gè)關(guān)鍵流程，ERP選型不會(huì)那么順利。在選型中，我們往往發(fā)現(xiàn)企業(yè)說不清自己要什么，就是缺了這個(gè)關(guān)鍵的一環(huán)。

　　◆ERP實(shí)施前，借助手工和現(xiàn)有系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)部分業(yè)務(wù)流程的變革改進(jìn)會(huì)在很多程度上減少ERP實(shí)施時(shí)業(yè)務(wù)變革的壓力。企業(yè)實(shí)施ERP，業(yè)務(wù)上的變革無疑是巨大的，在實(shí)施ERP之前，使管理和業(yè)務(wù)人員盡早習(xí)慣于新的工作方式，對(duì)減少ERP實(shí)施給企業(yè)帶來的陣痛是非常有好處的。在案例中，我們也能看到，至少部分新的流程已經(jīng)開始運(yùn)作，或者在思想上使業(yè)務(wù)人員產(chǎn)生變革，而不要把所有改變都“歸罪”于ERP，事實(shí)上也為ERP的實(shí)施打下了很好的基礎(chǔ)。

　　ERP中：減少二次開發(fā)是關(guān)鍵

    在BPR與ERP軟件的二次開發(fā)時(shí)把握以下原則是至關(guān)重要的：

　　◆對(duì)于反映ERP核心流程的部分，盡量不做二次開發(fā)。成熟的ERP產(chǎn)品已經(jīng)非常完善，軟件產(chǎn)品中蘊(yùn)涵的業(yè)務(wù)流程模式很多，可以通過不同的參數(shù)配置來實(shí)現(xiàn)，核心流程的二次開發(fā)工作應(yīng)該很少，甚至沒有，否則不是選型不當(dāng)，就是企業(yè)過于遷就于自己的流程，應(yīng)該加大BPR的力度。

　　◆能夠通過BPR進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的，應(yīng)盡可能修改企業(yè)的現(xiàn)行流程，以保證ERP軟件的完整性。否則不但會(huì)造成升級(jí)維護(hù)的困難，而且國(guó)內(nèi)ERP軟件公司人員流動(dòng)性比較大，如果實(shí)施過程沒有嚴(yán)格按照規(guī)范的項(xiàng)目管理程序執(zhí)行，則可能造成其他人員根本弄不清楚二次化修改部分的來龍去脈。

　　◆對(duì)于供應(yīng)商ERP中不具備的功能，或者企業(yè)現(xiàn)行的手工處理流程更好的部分，則需要進(jìn)行ERP產(chǎn)品的二次化修改來更好地滿足客戶的需要，并且這部分二次化修改的功能可以有選擇地加入至標(biāo)準(zhǔn)ERP產(chǎn)品版本中去。這點(diǎn)對(duì)于國(guó)內(nèi)ERP產(chǎn)品尤為普遍。

　　應(yīng)該看到，在ERP實(shí)施過程中，BPR的力度是非常大的。不但包括實(shí)施前已經(jīng)通過手工和在老系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)的流程，也包括無法通過手工和在老系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)的紙面流程，更多地根據(jù)軟件要求進(jìn)行的BPR。事實(shí)上，這些BPR無論對(duì)于ERP實(shí)施本身，還是對(duì)于企業(yè)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作大多都是有利的。案例中，第二次BPR共梳理、優(yōu)化和修改了所有的120多個(gè)流程，正說明了這一點(diǎn)。

　　ERP后：實(shí)施BPI很重要

    ERP上線僅僅是應(yīng)用的開始，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)與系統(tǒng)的磨合和對(duì)系統(tǒng)理解和應(yīng)用的不斷深入，ERP的價(jià)值才能充分體現(xiàn)出來，因此ERP的持續(xù)改進(jìn)對(duì)于企業(yè)來說是非常重要的。但在實(shí)際工作中，我們往往發(fā)現(xiàn)，企業(yè)熱衷于上新模塊，搞新應(yīng)用，而對(duì)于已經(jīng)實(shí)施部分的持續(xù)改進(jìn)卻不夠重視，未能充分發(fā)揮ERP的潛力，這是非常可惜的。

　　ERP上線后，一般通過三種途徑實(shí)現(xiàn)BPI和ERP的持續(xù)改進(jìn)。

　　◆結(jié)合已經(jīng)實(shí)施的ERP，優(yōu)化方案，通過合理配置或少量二次開發(fā)，實(shí)現(xiàn)流程的持續(xù)改進(jìn)。

　　◆在ERP升級(jí)時(shí)，利用提供的新功能，實(shí)現(xiàn)流程的持續(xù)改進(jìn)。

　　◆借助于其他與ERP相關(guān)的信息系統(tǒng)（如PDM和KM等），實(shí)現(xiàn)流程的持續(xù)改進(jìn)。

　　總之，不管哪種方式，提升企業(yè)管理水平和業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，才是流程持續(xù)改進(jìn)的最終目的。對(duì)于案例中的小凌，BPM之路還很長(zhǎng)。