看了很多關于項目管理的書,也聽了不少這方面的培訓。但是不幸得很,如果想要照本宣科地去應用,可能大多數(shù)項目都不得善終。其實,在有經(jīng)驗的ERP項目經(jīng)理眼中,項目管理并非書上講的那么理論化,重要的是必須抓住項目管理的關鍵點,只不過如何抓這些關鍵,作為企業(yè)方與實施方有不同的側重點,如何處理協(xié)調,需要雙方項目經(jīng)理表現(xiàn)出最大的智慧與合作的誠意。 項目伊始,項目經(jīng)理就必須掌控全局,ERP項目更是如此了。這是一場爭奪戰(zhàn),企業(yè)方與實施方,將在這里展開第一次較量。誰擁有的信息越多,誰將占據(jù)主動。一般而方,企業(yè)方的項目經(jīng)理相對于實施方項目經(jīng)理一般處于信息劣勢,好比你家裝修房子,由于信息的不對稱,如同用戶一般都會被裝修商擺布一樣。ERP實施之初,很少有企業(yè)可以清楚地界定自己的需求,并在合同中無岐義清晰表達。而實施方畢竟經(jīng)驗更加豐富,客戶的需求哪些可以滿足,哪些不能滿足,哪些滿足起來所費不大,哪些成本巨大,周期悠長實施方總是胸中有數(shù),而企業(yè)方由于缺乏專業(yè)人士的參與,很難不被實施方左右決策。通常情況下,實施方總是向自己有利的方向去引導企業(yè),當然,這一切都是以管理理論的宏議崇論的高度再加上當今最新技術發(fā)展方向為晃子而引伸發(fā)散,在實施方不絕如滔滔洪水的口水中,企業(yè)方往往艱于呼吸視聽,只有誠惶誠恐地點頭稱是,最后簽字劃押。 待事后發(fā)現(xiàn)不對,則早已木已成舟矣。而另一個極端是,企業(yè)方憑請一些半桶水來作項目主管,你說他不懂呢,他要么是一個在大學里教管理信息系統(tǒng)的教授,要么是一個有一些軟件開發(fā)經(jīng)驗的程序員。但他們共同的缺陷是缺乏大型ERP系統(tǒng)的實施經(jīng)驗、對企業(yè)管理理解有限。而仗著自己一知半解的知識或經(jīng)驗加上手握企業(yè)老板賦于的信息化建設大權把雙方導入到一場零和游戲的拚殺之中,企業(yè)方總是抱著懷疑的心態(tài)去看待實施方的任何建議,把實施方為控制項目風險所采取的合理措施統(tǒng)統(tǒng)視為損人利已的單方面行為,從而導致雙方不能建立雙蠃的合作機制,雙方在實施過程中不斷爭論,為解決每一個問題都要付出巨大的努力,彼此間的唇槍舌劍演變成雙方對話的主要方式同,使雙方項目組成員處于高度的緊張對抗之中。其實這種作法對于項目管理而言是最為危險的,一旦雙喪失了基本的互信,一切合作都缺乏基本的基礎,重壓之下,大廈之將傾指日可待。所以在大型企業(yè)的ERP項目實施過程中,企業(yè)方應當聘請那些有過多年ERP實施經(jīng)驗的專業(yè)人士出任項目經(jīng)理,這樣做對企業(yè)與實施方都有好處,一方面富有咨詢實施經(jīng)驗出身的企業(yè)方項目經(jīng)理不致于讓企業(yè)聽任實施方的左右擺布,另一方面,作為曾經(jīng)滄海的實施顧問深知雙方必須建立互信的重要性,這將不致于使合作雙方變成為對抗中的兩極,確保雙方有正常的合作關系。 接下來的關注的重點,就是項目的目標和范圍。這是項目實施中的另一大關鍵。目前在國內關于ERP軟件的合同或協(xié)議想要清晰地界定項目的目標與范圍是相當困難的。這也是企業(yè)與實施方經(jīng)常產(chǎn)生爭議的關鍵。實施方通常會控制目標與范圍,一方面確有成本方面的考慮,另一方面也有控制風險的原因。而企業(yè)方總想花較少的錢辦較多的事,項目的目標過大、過多,范圍過寬,而ERP項目本身是一個高風險項目,過多的目標、過寬的范圍對雙方駕馭控制項目都是極為重大的挑戰(zhàn)。總之,這里邊確一個度的把握問題。實施方為控制風險與成本,一味求小當然不能令客戶滿意,但客戶好大喜功,將導致項目方案十分復雜,對用戶應用水平、企業(yè)管理水平也提出了更高的要求,雙方在資源的投入上將更加難以控制,雙方稍有閃失都將鑄成大錯,使ERP項目的實施走上不歸路,最后造成最大的不經(jīng)濟。筆者曾遇到的一個企業(yè)老總,因為企業(yè)的成本長期不準,準備上信息系統(tǒng)。 眾所周知,企業(yè)的成本不準涉及到制造、采購、庫存、銷售各個業(yè)務環(huán)節(jié),如果只上一個成本模塊是不可能從根本上解決這一問題的,這就要求企業(yè)必須將生產(chǎn)與物流都納入到ERP系統(tǒng)之中,而此公卻武斷地認為成本是財務做的事,對企業(yè)而言就是實現(xiàn)電算化軟件就行了。這就造成系統(tǒng)的目標與系統(tǒng)的應用范圍嚴重不符,在定義了一個高的應用目標后,卻只給出了一個極小的應用范圍。而要制定出合理的目標與范圍,需要合作雙方表現(xiàn)出高度的智慧和極大的合作誠意,作為實施方應當最大限度地去提高客戶滿意度,從而提高自已品牌美譽度。而作為企業(yè)方,也要在保證企業(yè)實施ERP的基本目標和關鍵需求得到滿足的前提下,充分意識到項目的風險控制的必要性,企業(yè)方的項目負責人必須要有大局觀和魄力,不要拘泥于追求細節(jié)完美,而更重要的是要確保系統(tǒng)關鍵目標的實現(xiàn)。畢竟,一旦項目實施失敗,企業(yè)所有的目標一個也不會實現(xiàn)。 項目計劃的執(zhí)行,是ERP項目實施過程中問題最多的地方。企業(yè)執(zhí)行計劃往往朝令夕改,不知所終。其中重要的原因是企業(yè)方往往低估了實施的難度,安排計劃不切實際,執(zhí)行過程中,又嚴重缺乏執(zhí)行力,往往計劃只具有理論上可行性,而一旦付諸實施,則終不能被嚴格執(zhí)行。筆者曾經(jīng)實施一大型企業(yè)的ERP項目,項目伊始,其農(nóng)民企業(yè)家竟口出狂言,想當然地命令我們必須在一個月之內完成,筆者雖然據(jù)理力爭,但面對強勢且一竅不通的老板讓人只能慨嘆秀才遇到土匪兵。而實施方的銷售經(jīng)理為了拿到合同也往往在售前閉著眼睛答應企業(yè)許多不切實際的要求,甚至許諾要派多少多少名資深顧問來做項目,而一旦項目到手,實際上往往不能兌現(xiàn)承諾,然后用種種似是而非的理由加以搪塞。這些因為售前階段雙方均不切實際的原因,造成項目計劃從一開始就不具備可執(zhí)行性。依筆者的經(jīng)驗,項目計劃是否可控制,主要取決于項目實施過程中,企業(yè)是否具備強大的執(zhí)行力,企業(yè)項目經(jīng)理如果沒有言出必行的魄力,項目計劃的可執(zhí)行性必然很低,所以一個具有強大執(zhí)行力的項目經(jīng)理才是項目計劃執(zhí)行的有力保障。 同時項目計劃的制定也必須要考慮到企業(yè)本身的實際情況,否則,根本不可執(zhí)行。在上面所舉的成本實施項目中,由于企業(yè)的產(chǎn)品多樣化,每款式下面有數(shù)十個不同的品種,而企業(yè)基礎差,缺少完備的技術資料,這給每一個品種的BOM建立帶來了極大的困難。為了盡快上線,雙方通過協(xié)商決定BOM暫時只建到款式上,這樣先保證企業(yè)盡快見到效益,今后,再加強企業(yè)的技術管理,條件具備后再進行細化到品種的精細化管理。這本來是一個可行的解決方案,也符合當時企業(yè)的管理現(xiàn)狀。但當這個方案正在執(zhí)行中的時候,企業(yè)項目負責人又提出要進行精細化管理,極粗細兩套BOM同時上系統(tǒng),先并行,最后以細代粗,并制定了一個理論上可行,實際上會給企業(yè)的日常收發(fā)料、成本計算帶來無窮麻煩的方案,欲強制執(zhí)行。當然,這種方案在實際中根本不可能執(zhí)行,單是試圖在極差的管理基礎由建一個細化的BOM就將讓此項目胎死腹中,所有完美的計劃都成了過眼去煙。 項目執(zhí)行中的人力資源管理。任何項目,都需要人來做。而ERP項目更需要高素質的人才參與。但依筆者的經(jīng)驗,項目過程中不發(fā)生項目組成員變動的項目,幾乎沒有。甚至變動率超過百分之八十的也非少見。曾經(jīng)做過的一個項目上,企業(yè)方的總裁、付總就先后出走達五人之多,項目組成員也在企業(yè)人事風暴之后,面目全非,面對煥然一新的項目組,筆者啼笑皆非。而實施方的資深顧問辭職也是一道累見不鮮的風景,特別當項目進展艱難時,顧問要承受巨大的精神壓力與身體負荷,不堪忍受者往往在這時義無反顧地掛冠而去。 說到人力資源管理,就不能不講項目中的溝通了。項目溝通對于整個項目至為關鍵,不僅僅是人力資源管理問題,整個項目所面臨的問題都只能靠溝通來解決。溝通是多方面的,一方面項目組成員內部的溝通,項目組與企業(yè)高層、各業(yè)務部門的溝通。企業(yè)方與實施方的溝通。而溝通是需要藝術的,不是說雙方坐在一起就能達成溝通。據(jù)筆者統(tǒng)計,實施過程中,無效溝通占溝通總數(shù)的大部份。雖說如此,溝通本身就是一種姿態(tài),即做是當時沒有體現(xiàn)出成效,也有助于將來雙方解決問題。 如何進行有效的溝通,其實并非很難。依筆者的經(jīng)驗,平等、坦誠的溝通是有效溝通的基礎。實際上,很多管理者在溝通時在這一點上做得相當差,他們與下級、同事、合作者之間的溝通都不夠坦誠,常常用權謀、欺詐的手段去達到威脅、利誘、哄騙對方與之合作的目的。然而,正如林肯所言,你可以在一定的時間欺騙所有的人,也可以在所有的時間欺騙某些人,但你決不可能在所有的時間欺騙所有的人。一旦權謀敗露,必然導致事與愿違,適得其反。所以,最重要的是溝通必須有良好的基礎,至于溝通技巧反倒不是太重要,完全是因事因人而異,不可能而且也沒有必要追求統(tǒng)一的模式!