一個ERP系統(tǒng)的成功實施是知識積累和大家共同努力的結(jié)果，它得益于公司范圍內(nèi)的支持、良好的計劃和足夠的經(jīng)驗。這里有三條標準可以挺高ERP系統(tǒng)的資本回報(ROI)。這三條標準可以作為系統(tǒng)選型以及之后實施的指導(dǎo)方針，并確保所選系統(tǒng)能夠達到商業(yè)上預(yù)期的效果。這就是所謂的資本回報。

　　選擇ERP系統(tǒng)如果不用心的話，就好比是選擇了動心臟病手術(shù)的醫(yī)院卻忽略了外科醫(yī)生的選擇一樣。沒有一個人是只選擇醫(yī)院而不考慮醫(yī)生的，同樣企業(yè)選擇ERP應(yīng)該考慮到其專有的架構(gòu)和功能。

　　上了一套新的ERP系統(tǒng)后，訂單處理了，產(chǎn)品托運了，帳也結(jié)了，但是客戶的滿意度卻沒變，利潤也沒有增加，雇員也由于忙于適應(yīng)系統(tǒng)生活質(zhì)量下降了。最有，企業(yè)仍舊是忙于應(yīng)對競爭。這到底是什么原因？盡管供應(yīng)商選擇了，一個好的產(chǎn)品上線了，卻缺少了一個強有力的實施團隊和有效的實施策略。

　　系統(tǒng)安裝和實施根本就不是一回事。安裝的目標是將軟件產(chǎn)品從一個環(huán)境移到另一個環(huán)境，并保證盡量的不出錯。而實施是要保證系統(tǒng)能夠正確運行，同時通過軟件和技術(shù)的支持保證經(jīng)過流程重組后的公司能夠獲得預(yù)期的商業(yè)目標。

　　成功地實施并不是從選擇系統(tǒng)的供應(yīng)商開始的，而是開始于制定的一系列商業(yè)目標。這些目標確定下來后，如果發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)這些目標的應(yīng)用和技術(shù)還沒有配置，那么這時就可以尋求供應(yīng)商的幫助了。

　　選擇供應(yīng)商必須從系統(tǒng)的功能和他們對產(chǎn)品的支持兩方面考慮。供應(yīng)商對產(chǎn)品的支持主要體現(xiàn)在他們是否能夠幫助企業(yè)重組流程并實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期目標。那么如何評價一個供應(yīng)商幫助企業(yè)重組流程的能力呢 ？這里有三點：首先，看其銷售方法和他們對幫助企業(yè)實現(xiàn)目標的興趣。其次，認真檢查他們的參考項。最后，透徹理解其實施方法。

　　1.目標驅(qū)使的銷售方法

　　ERP系統(tǒng)的成功實施依賴于一個可信且有能力的軟件供應(yīng)商。從一開始以及整個過程中，供應(yīng)商都應(yīng)該能夠根據(jù)客戶的商業(yè)目標去促進其業(yè)務(wù)流程。如果合作伙伴選對了，大家的力氣往一處使，整個系統(tǒng)都可以達到最優(yōu)。對供應(yīng)商的要求主要有以下幾點標準：

　　(1)實施計劃應(yīng)該先于產(chǎn)品選型。

　　成功的實施從選型團隊與供應(yīng)商的交流就開始了。一開始除了要對挑戰(zhàn)，需求和相關(guān)的目標進行交流，企業(yè)的組織和文化也應(yīng)該得到探討。供應(yīng)商需要充分展示其簡單、高效地實施系統(tǒng)的能力，并能夠在簽訂合同之前提供一份初步的實施計劃。

　　(2)能夠清楚的理解公司的業(yè)務(wù)

　　當選型團隊預(yù)覽系統(tǒng)時，他們對系統(tǒng)的期望應(yīng)該表達出來。在這個過程中，供應(yīng)商就會對業(yè)務(wù)流程和所面臨的挑戰(zhàn)有個了解。當談到公司的短期和長期目標時，供應(yīng)商應(yīng)該能夠就此從他們?nèi)撕蛙浖�的角度提出一步步地解決方案。供應(yīng)商應(yīng)該詳細講解系統(tǒng)的性能，包括如果用戶增加時系統(tǒng)如何擴容，如何支持一天24小時的操作，如何安裝等等。供應(yīng)商展示其解決安案的水平，是評價其是否有能力幫助一個公司獲得技術(shù)投資回報的一個重要指標。

　　(3)作為改變的代理。

　　實施的成功依賴于公司能不能做到應(yīng)對變化。并不是所有個體都可以接受變化的，因此，第一步就是要得到CEO從頭到尾的大力支持，包括實施團隊的觀點，供應(yīng)商的選擇以及項目的實施。

　　當軟件供應(yīng)商選擇好以后，他們就要為“改變代理”這個角色做準備，他們要有能力快速、可靠地領(lǐng)導(dǎo)公司的這個改變過程，需要解釋通過改變后員工可以獲得的短期的和長期的利益，并能夠讓雇員接受這些改變。

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　　2.檢查參考項--關(guān)鍵

　　在討論實施的關(guān)鍵問題時，至少在初期，你會覺的檢查ERP供應(yīng)商的客戶參考是一個違反直覺的話題，但至少他不是不相關(guān)的。這是你第一個證實供應(yīng)商的提法是否真實的機會。對于制造型企業(yè)，選擇一個新的ERP解決方案是他們最大的決策之一，因為這是提高業(yè)務(wù)水平的重要因素。這個階段的風險分析是至關(guān)重要的，而參考檢查作為風險分析的一部分貫穿于整個過程。在選擇供應(yīng)商時，如果對供應(yīng)商先前的實施紀錄不是很了解，那么這將會導(dǎo)致很嚴重的后果產(chǎn)生�？紤]到這一點，我們需要徹底了解潛在的ERP合作伙伴。

　　此外，由于對于ERP的投資是如此的重要，參考項檢查不能僅僅被視為一項只要多點辛苦就可以辦到的簡單工作。對每個供應(yīng)商的評估都應(yīng)該可以列出一個好的參考項的清單。到底他們實施的是好還是壞，這要看他們的實施被測試和證實的程度。一個設(shè)計良好的實施策略是項目成功的主要因素之一。

　　實施最關(guān)心的是進度安排，成本以及實施效果。一些評估師提到，超過90% 的ERP項目不能在計劃的進度安排下完成。另有研究提到，專家咨詢在實施過程中還處于較弱的一環(huán)。通過大量公司的實踐經(jīng)驗表明，超過50% 的ERP實施不能夠達到預(yù)期的效果，他們正在尋求成功的實施方案。

　　根據(jù)一項對ERP用戶的測評，在選擇ERP系統(tǒng)時所考慮的重要因素有哪些，其中系統(tǒng)的名聲(例如用戶的評價)排在了倒數(shù)第二。很多所謂的軟件評估“專家”，在如何檢查參考項的建議中，常常把了解供應(yīng)商成功實施概率這個需要忽略掉。在檢查ERP供應(yīng)商的參考項時，必須要把所涉及的問題都列出來。功能上的比較僅能識別出很小的差別。通過測試來了解軟件的性能和質(zhì)量是不夠的。如果供應(yīng)商的歷史紀錄和真實能力可以被有效的評價，那么在評估階段的這些問題一定要從實施的角度來提。對如何提這些問題，也沒有統(tǒng)一的標準，但至少應(yīng)包括以下幾條：

　　(1)軟件實施過程是在哪個階段開始的？是為了確保兼容性在軟件評估和選型過程中開始的嗎？

　　(2)在開發(fā)、文檔、監(jiān)控、交流和整個項目計劃的管理方面，供應(yīng)商做的怎么樣？

　　(3)咨詢師和項目經(jīng)理的專業(yè)水平，認證，經(jīng)驗以及知識如何？

　　(4)當這個項目加入了合適數(shù)量或類型的技術(shù)，會產(chǎn)生問題嗎？會產(chǎn)生什么問題？

　　(5)在實施過程中供應(yīng)商的咨詢時會使用什么樣的工業(yè)標準？

　　(6)這實施可以在滿足成本預(yù)算和實現(xiàn)預(yù)期目標的情況下，按照時間進度安排進行嗎？

　　(7)在實施過程中如果遇到了問題，供應(yīng)商能夠以多高的效率解決？

　　(8)使用新系統(tǒng)的用戶應(yīng)該如何準備應(yīng)對這些變化，應(yīng)該掌握哪些知識和工具？

　　(9)上系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變是穩(wěn)定的還是會出現(xiàn)無法預(yù)料的問題且不平坦的呢？

　　除了提問這種方式還可以通過其他方式，例如可以使用網(wǎng)絡(luò)，加入在線討論，和分析家討論或通過其它方式找到系統(tǒng)的用戶尤其是供應(yīng)商提供的用戶。這點時間和成本是值得的。這雖然有點困難，但絕對不能只依靠供應(yīng)商所提供的參考點。下面這個例子來自于一個在線的ERP選型討論組，提出問題的人作為家公司的代表參與了評估的最后階段：

　　“在系統(tǒng)的用戶里，有人評價說實施是件容易的事嗎？你們的實施控制在預(yù)算里了嗎？”

　　這些形式的討論很快就流行開來，這也很明顯是為什么。他們所提供的信息并不是直接來自于供應(yīng)商，也不是經(jīng)常問的，但是卻可以得到大量的回饋。

　　盡量多收集一些資料，除了那些關(guān)于快速實現(xiàn)商業(yè)利益的正面評論，那些關(guān)于拖延實施進度，項目實施一半以及成本過高的線索也應(yīng)該盡可能獲得。

　　不管怎樣，最后一個問題應(yīng)該是這樣的，“如果讓你重新選擇一次，你會選擇同樣的公司嗎？”通過詢問使用系統(tǒng)的用戶或接受詢問的其他人，獲得回答“是”或者“不”的理由。同時也要該考慮到回答的真實性。

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　　3.了解實施方法

　　如果知道了在實施過程中或?qū)嵤┲�后會有什么樣的期望，那么問題就就好解決了。選擇的軟件供應(yīng)商必須要能夠把實施過程的細節(jié)書寫下來。整個過程都要寫，但是卻不要太笨重。不要因為復(fù)雜就不做了。同時不要因為復(fù)雜性而把細節(jié)弄混了。常常一個詳細的實施計劃，再加上一個認真的實施團隊，是實現(xiàn)由系統(tǒng)帶來的商業(yè)價值的最短途徑。研究團隊需要深深的領(lǐng)會措施、期望、角色以及職責。

　　為了實現(xiàn)一個有著良好結(jié)構(gòu)的實施方法，供應(yīng)商需要對企業(yè)有個正式的調(diào)查，以深深的明白企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)境和目標。供應(yīng)商必須要能夠在報告中清晰把它們描繪出來。不管是供應(yīng)商還是企業(yè)，都應(yīng)該把這個個描繪作為實施過程中的參考，或者作為制定期望、指導(dǎo)方針和方向的依據(jù)。在這個過程中投入的時間是值得的，它可以避免在接下來的實施過程中出現(xiàn)的一些不該出現(xiàn)的問題。

　　(1)實施過程中應(yīng)該重視流程改進。

　　所選擇的ERP系統(tǒng)應(yīng)該能夠鞏固和使流程更敏捷。為了保證ERP系統(tǒng)的投資回報，必須要檢查是否存在無價值的流程。找出影響公司的直接的或間接的流程。尋找那些勞動密集型的流程，這些流程往往需要很大的勞動量，通信不暢，報表繁多并且耗時較多。度量和記錄目前的水平，和軟件提供商一起通過新系統(tǒng)建立提高業(yè)務(wù)的目標。一個提高ROI的實施應(yīng)該關(guān)注于這些目標。

　　(2)實施方法模型。

　　一個有效的實施方法的建立是基于多年的在商業(yè)領(lǐng)域積累的行業(yè)經(jīng)驗。它是一個經(jīng)過證實的快速、有效地提高ROI的模型。為了幫助用戶達到預(yù)期的結(jié)果，由行業(yè)專家組成的供應(yīng)商團隊在以下七個實施階段提供了指導(dǎo)：

　　發(fā)現(xiàn)

　　策略

　　業(yè)務(wù)分析

　　培訓

　　應(yīng)用配置

　　對準備情況的評估

　　部署