企業(yè)ERP系統(tǒng)的應用不同于新設備的應用，可以以“交鑰匙工程”的方式實現。系統(tǒng)的實施有其特有的規(guī)律和方法。成功與否，首先取決于企業(yè)最高決策者的觀念能否轉變。在實施系統(tǒng)之前充分了解系統(tǒng)實施過程中所面臨的風險，并建立一套行之有效的項目和風險管理機制是非常必要的

　　1991年起，我國的企業(yè)開始引進ERP系統(tǒng)，對企業(yè)管理進行改造，所有的項目，一般只有10%－20%按期、在預算范圍內按照預先的設想成功實施，實現系統(tǒng)集成：約30%系統(tǒng)沒有實現系統(tǒng)集成或只實現部勺集成；有超過50％的是失敗的。在成功的10%－20%力大多是三資企業(yè)。

　　分析成功率不高的原因，我們感到，觀念轉變是最大的風險，企業(yè)最高決策層是否能夠轉變觀念。對實施ERP系統(tǒng)的本身特有的規(guī)律有一個正確的認識是至關重要的

　　大多數失敗的企業(yè)的最高決策層往往把實施ERP系統(tǒng)作為IT項目而非管理項目，項目的選型是田企業(yè)中的IT部門進行，而IT部門往往是從技術的角度而非管理的角度考慮問題；另外，IT部門與其他業(yè)務部門是平級的部門，在系統(tǒng)買施的過程中無法有效地領導和協調各部門的實施工作，造成了一旦在實施過程中遇到障礙，往往不是面對可題找出解決方案，而是經過可題或干脆跳過問題，最終給系統(tǒng)的集成帶來缺陷或運作不暢。這就造成了設備是最先進的設備。軟件是最先進的軟件，而無法為企業(yè)管理的戰(zhàn)略服務，最后先進的設備與軟件沒有給企業(yè)帶來管理水平上的提升。   

[$page$]    在中國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)時，由于中國特定的國情，所存在的風險可以歸納為以下三個方面：

　　環(huán)境風險 企業(yè)外部風險

　　企業(yè)的外部環(huán)境對企業(yè)實施ERP的風險表現在系統(tǒng)如果不符合政府或行業(yè)的要求，會招致行政制裁；項目如果不能按期完成。達到預期的效果，其負面效應可能會導致股東、客戶或供應商的不滿；在項目實施過程中，如經濟出現波動，公司可能無法籌措到足夠的資金來維持項目的貫徹始終。

　　流程風險 企業(yè)內部風險

　　流程風險包括營運風險、授權風險、信息技術風險和財務風險，主要體現在以下方面。

　　項目在實施過程中的負面效應可能會破壞正常的業(yè)務流程并影響業(yè)務的連續(xù)性，從而對設備和工作環(huán)境造成影響；另外由于無法獲得既懂管理又懂系統(tǒng)的專門人才，項目的結果可能會不符合管理層和最終用戶的期望。

　　項目的管理人員缺乏良好的領導能力，管理層過分依賴尚未經過可靠測試的系統(tǒng)所提供的信息，管理人員沒有對話作流程與管理思想的轉變做好準備，公司的供應商也可能不具備系統(tǒng)所要求的多本素質。

　　信息技術基礎結構存在問題，可能影響報表的完整性、準確性和數據的可獲得性。

　　在系統(tǒng)實施過程中由于管理層和雇員故意歪曲項目的狀況或通過對未設置完成的計算初后統(tǒng)改變數據而獲取利益。

　　由于ERP項目一般規(guī)模較大，項目資金的支付也可能造成現金的緊張。

　　決策信息風險

　　導致決策信息風險的主要因素是在制定預算時往往基于某些假設，可能在實際運作過程中無法操作；用于指導和管理業(yè)務的財務信息沒有與非財務信息很好地實現集成，系統(tǒng)所產生的報表可能不符合行政管理的要求；為了減少項目風險避免業(yè)務中斷，可能投入過多的資源以致開展正常業(yè)務所需的資源短缺。

　　綜上所述，企業(yè)應用ERP系統(tǒng)，存在一定的風險，分析風險的目的不是要企業(yè)放棄實施ERP系統(tǒng)，而是要企業(yè)充分估計風險，正確對待風險，認識到ERP的實施是管理項目而不僅僅是IT項目，并通過項目管理有針對性地管理風險，從而成功實施ERP。