擁有ERP解決不了供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)問(wèn)題，這要像“積木”一樣一塊塊搭建。

　　物流網(wǎng)絡(luò)重新布局、構(gòu)建零部件VMI樞紐、需求預(yù)測(cè)、協(xié)同計(jì)劃、運(yùn)輸整合等等，任何一個(gè)重大的供應(yīng)鏈項(xiàng)目都必然要求部署相應(yīng)的信息系統(tǒng)。是在已有的ERP軟件框架內(nèi)考慮實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵供應(yīng)鏈項(xiàng)目所需要的系統(tǒng)功能，還是建立新的供應(yīng)鏈系統(tǒng)與ERP集成？

　　“積木式”VS “一個(gè)中心”

　　對(duì)于已經(jīng)實(shí)施了ERP，尤其是SAP、Oracle等國(guó)際一流ERP軟件的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)非常重要的決策。Yes 或No ，完全不是一個(gè)技術(shù)性考慮，而是一個(gè)決定企業(yè)供應(yīng)鏈藍(lán)圖的“路線(xiàn)方針”。因?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)的結(jié)構(gòu)關(guān)系決定了企業(yè)對(duì)于自身供應(yīng)鏈能力的定位及其能力發(fā)展途徑。

　　“在已有的ERP軟件框架內(nèi)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵供應(yīng)鏈項(xiàng)目所需要的系統(tǒng)功能”會(huì)得到很多人的支持。ERP軟件商可能會(huì)說(shuō)“供應(yīng)鏈功能需求我們都可以支持，高級(jí)計(jì)劃、運(yùn)輸管理、倉(cāng)庫(kù)管理等等都有相關(guān)的模塊，世界500強(qiáng)有一半在使用”；財(cái)務(wù)人員可能會(huì)說(shuō)“ERP投資很大，盡可能深化其應(yīng)用才能充分回報(bào)”；IT人員會(huì)說(shuō)“不用接口，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)小”。更重要的是在實(shí)施ERP之前，可能正是以“一個(gè)ERP軟件，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，一個(gè)統(tǒng)一平臺(tái)” 解決管理問(wèn)題的誘人圖景取得了決策者的高度認(rèn)同。

　　但是，這樣的圖景基于一個(gè)關(guān)鍵假定：ERP套件可以容納企業(yè)不斷發(fā)展的供應(yīng)鏈模式，并且內(nèi)涵了實(shí)現(xiàn)這些供應(yīng)鏈模式的“最佳實(shí)踐”。所以，當(dāng)供應(yīng)鏈項(xiàng)目不斷拓展的時(shí)候，不需要“重新發(fā)明輪子”，只需要把國(guó)外大企業(yè)早就驗(yàn)證過(guò)的“最佳實(shí)踐”從軟件里發(fā)掘出來(lái)就可以了。不信你看，這里有49種訂單類(lèi)型，360個(gè)流程，你見(jiàn)過(guò)的，沒(méi)見(jiàn)過(guò)的，今天在用的，明天可能用的，都有……

　　大一統(tǒng)的圖景總是很迷人的，但是并非都有好的結(jié)果，而且失敗的時(shí)候往往不僅僅是悲劇，更是巨大的災(zāi)難。譬如希特勒的“一個(gè)主義，一個(gè)政黨，一個(gè)領(lǐng)袖”。

　　直覺(jué)上我從來(lái)不愿意相信這樣的圖景。我總是認(rèn)為應(yīng)該在ERP的框架之外去建立供應(yīng)鏈系統(tǒng)，無(wú)論是分銷(xiāo)管理、需求預(yù)測(cè)，還是倉(cāng)儲(chǔ)管理、運(yùn)輸管理，越是關(guān)鍵越應(yīng)該獨(dú)立于ERP系統(tǒng)之外建立。這樣的話(huà)，供應(yīng)鏈的能力可以生長(zhǎng)在一個(gè)簡(jiǎn)潔、可把握的信息系統(tǒng)環(huán)境中，供應(yīng)鏈管理每一天的新進(jìn)展、新智慧立刻可以自如地更新到系統(tǒng)中，不需要等待總部IT部門(mén)的批準(zhǔn)，不需要與ERP實(shí)施顧問(wèn)的談判，不需要嚴(yán)肅的需求分析會(huì)議，不需要擔(dān)心對(duì)ERP系統(tǒng)的改變會(huì)影響整個(gè)公司的正常運(yùn)行。

　　當(dāng)然，供應(yīng)鏈的關(guān)鍵價(jià)值點(diǎn)可能不是一個(gè)，而是三個(gè)，例如終端需求管理、物流網(wǎng)絡(luò)管理以及零部件供應(yīng)商管理，那么供應(yīng)鏈的系統(tǒng)也不一定是一個(gè)，而是三個(gè)。這自然需要一個(gè)總體的架構(gòu)規(guī)劃，回答到底有幾個(gè)系統(tǒng)、每個(gè)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)定位、系統(tǒng)間的接口方式、哪個(gè)在先哪個(gè)在后等等關(guān)鍵問(wèn)題。

　　這種“積木式”的信息系統(tǒng)框架中，每一塊“積木”都有其獨(dú)特的業(yè)務(wù)定位，ERP只是其中的一塊，不是全部，不是唯一的核心，其他系統(tǒng)也不是ERP的補(bǔ)丁。 ERP在整體信息框架的作用就像財(cái)務(wù)部門(mén)在企業(yè)整體組織中的作用一樣，是個(gè)不可缺少的基礎(chǔ)管理部門(mén)，但并不是其他部門(mén)的中心。

　　“積木式”結(jié)構(gòu)中，供應(yīng)鏈系統(tǒng)是掌握在相關(guān)的供應(yīng)鏈組織手中，而不是掌握在IT部門(mén)手中，不同的“積木”體現(xiàn)不同擁有者的經(jīng)營(yíng)智慧，系統(tǒng)伴隨著供應(yīng)鏈組織的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)。這種結(jié)構(gòu)容許多個(gè)創(chuàng)新中心的存在，支持供應(yīng)鏈部門(mén)通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)取得更大的服務(wù)范圍，例如從一個(gè)事業(yè)部的物流部門(mén)成為全集團(tuán)的物流服務(wù)平臺(tái)。

　　當(dāng)我們期待組織內(nèi)的供應(yīng)鏈創(chuàng)新以最快的速度進(jìn)入系統(tǒng)，當(dāng)我們期待供應(yīng)鏈模式的變革不受既定框架的束縛以最快的速度獲得信息系統(tǒng)的支持時(shí)，我們應(yīng)該選擇“積木式”。

　　但這種堅(jiān)持是否太武斷呢？

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　　杰出供應(yīng)鏈與一流ERP關(guān)系甚微

　　為了防止自己過(guò)于武斷地反對(duì)很多人宣揚(yáng)的“一個(gè)中心”，我花費(fèi)了兩年時(shí)間，訪(fǎng)談并研究了11家中國(guó)企業(yè)，它們?cè)诳焖傧�費(fèi)品、IT、家電、零售、汽車(chē)領(lǐng)域中都是前5名的行業(yè)領(lǐng)袖，都成功實(shí)施了國(guó)際一流水準(zhǔn)的ERP。這些企業(yè)的ERP實(shí)施總共投資不低于1億元人民幣，對(duì)這些錢(qián)的投資回報(bào)負(fù)責(zé)的要么是總裁，要么是主管的副總裁，如下結(jié)論來(lái)自于與這些人的直接討論：

　　這些人100%認(rèn)為自己的投資回報(bào)是完全值得的，原因只有兩個(gè)：其中10個(gè)認(rèn)為，ERP最根本的回報(bào)是建立了健壯的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，而其中7個(gè)認(rèn)為，ERP很好地管理了工廠內(nèi)的生產(chǎn)過(guò)程。

　　11個(gè)企業(yè)中的8個(gè)企業(yè)認(rèn)為供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在深度分銷(xiāo)方面。管理終端需求是深度分銷(xiāo)企業(yè)供應(yīng)鏈必須解決的問(wèn)題，他們中的5個(gè)已經(jīng)建立了相應(yīng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，都沒(méi)有選擇在ERP的框架內(nèi)建立，而另外3個(gè)中的兩個(gè)曾經(jīng)希望在ERP內(nèi)增加相應(yīng)的模塊，但是都失敗了。

　　11個(gè)企業(yè)中的3個(gè)企業(yè)認(rèn)為自己的零部件供應(yīng)鏈管理已經(jīng)達(dá)到了國(guó)際領(lǐng)先水平，他們中的2個(gè)依靠第三方物流公司的系統(tǒng)來(lái)解決其中的關(guān)鍵問(wèn)題，1個(gè)通過(guò)ERP升級(jí)實(shí)現(xiàn)了與供應(yīng)商的協(xié)作。

　　11個(gè)企業(yè)都認(rèn)為物流管理對(duì)于他們的供應(yīng)鏈管理業(yè)績(jī)極其關(guān)鍵，認(rèn)為必須建立獨(dú)立的物流系統(tǒng)來(lái)管理倉(cāng)庫(kù)及運(yùn)輸?shù)任锪鬟\(yùn)作及成本。其中的7個(gè)要么自己投資了運(yùn)輸或者倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)，要么外包了物流運(yùn)作，同時(shí)采用第三方物流企業(yè)的系統(tǒng)；只有1個(gè)企業(yè)在用ERP管理運(yùn)輸運(yùn)作，但是很不滿(mǎn)意。

　　在這些企業(yè)中，ERP越來(lái)越成為一個(gè)以財(cái)務(wù)為核心的管理基礎(chǔ)，他們發(fā)現(xiàn)，通過(guò)大量的定制和補(bǔ)丁來(lái)解決供應(yīng)鏈問(wèn)題既不經(jīng)濟(jì)，也無(wú)法真正容納企業(yè)個(gè)性化的經(jīng)營(yíng)智慧與供應(yīng)鏈模式，反而成為全面信息化的掣肘。而當(dāng)各個(gè)層面的業(yè)務(wù)能力發(fā)育為獨(dú)立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)并完成與ERP集成的時(shí)候，ERP的觸角才真正深入到了各個(gè)經(jīng)營(yíng)層面中，才恰恰體現(xiàn)了ERP的深入應(yīng)用。

　　對(duì)于供應(yīng)鏈管理來(lái)說(shuō)，建立獨(dú)立的供應(yīng)鏈系統(tǒng)或依賴(lài)外包伙伴的系統(tǒng)才是真正的選擇。

　　不要腳踏兩只船

　　供應(yīng)鏈系統(tǒng)不外乎預(yù)測(cè)計(jì)劃及物流執(zhí)行兩個(gè)層次。大多數(shù)情況下，預(yù)測(cè)計(jì)劃系統(tǒng)往往與個(gè)性化的營(yíng)銷(xiāo)方式高度相關(guān)，由企業(yè)自己建立相關(guān)的系統(tǒng)是一個(gè)通常的選擇；而物流執(zhí)行系統(tǒng)則通常不是一個(gè)企業(yè)的核心，系統(tǒng)的策略應(yīng)該與物流外包策略結(jié)合在一起考慮。

　　如下3個(gè)真實(shí)的案例，代表了3種不同的典型策略：

　　A企業(yè)：自己投資建立了一整套供應(yīng)鏈執(zhí)行系統(tǒng)來(lái)管理全國(guó)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，系統(tǒng)由物流部門(mén)建立并管理，全國(guó)數(shù)十個(gè)物流供應(yīng)商都必須用這個(gè)系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行倉(cāng)庫(kù)及運(yùn)輸運(yùn)作。

　　B企業(yè)：全國(guó)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)交給了3個(gè)物流服務(wù)商來(lái)運(yùn)作，公司沒(méi)有投資物流系統(tǒng)，而是把ERP系統(tǒng)與3個(gè)物流服務(wù)商分別接口。

　　C企業(yè)：選擇了一個(gè)具有強(qiáng)大系統(tǒng)能力的物流服務(wù)商，物流服務(wù)商的系統(tǒng)與ERP接口，全國(guó)的物流運(yùn)作也都由這個(gè)公司來(lái)管理。

　　相當(dāng)一部分人認(rèn)為，B企業(yè)的方案最合適，因?yàn)榭雌饋?lái)既節(jié)省了物流系統(tǒng)的投資，又能通過(guò)持3個(gè)物流服務(wù)商的相互競(jìng)爭(zhēng)來(lái)保持最低的運(yùn)作成本。

　　然而，結(jié)果恰恰相反：

　　A企業(yè)花費(fèi)了兩年的時(shí)間培育了優(yōu)秀的物流團(tuán)隊(duì)，系統(tǒng)由這個(gè)團(tuán)隊(duì)自己掌握來(lái)管理從工廠到客戶(hù)的物流全過(guò)程，運(yùn)作則以擁有本地資源的資產(chǎn)型物流供應(yīng)商為主，實(shí)現(xiàn)了行業(yè)最好的服務(wù)水平和最低的總成本。

　　C企業(yè)幾乎沒(méi)有任何投資，作為合作伙伴僅僅花費(fèi)了4個(gè)月的時(shí)間就建立了行業(yè)領(lǐng)先的物流執(zhí)行系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)了從工廠到最終客戶(hù)的一體化管理，C企業(yè)僅僅需要一個(gè)專(zhuān)職經(jīng)理來(lái)監(jiān)控服務(wù)水平和成本。

　　而B(niǎo)企業(yè)則陷入了兩難的境地，物流部門(mén)對(duì)內(nèi)沒(méi)有權(quán)力優(yōu)化ERP中的訂單流程，對(duì)外無(wú)法控制物流公司系統(tǒng)中的運(yùn)作流程。任何一個(gè)系統(tǒng)中都沒(méi)有訂單全過(guò)程的狀態(tài)信息，也沒(méi)有全國(guó)庫(kù)存的實(shí)時(shí)信息，所以一直需要大量人員處理訂單，手工結(jié)算運(yùn)費(fèi)。同時(shí)，3個(gè)物流公司的服務(wù)范圍都很大，放棄任何一個(gè)都有很大風(fēng)險(xiǎn)。因而，這樣的狀態(tài)無(wú)法進(jìn)入優(yōu)化提升的良性循環(huán)，服務(wù)水平不高，物流成本不低。

　　A公司投資于自身物流能力，得到其自身物流人員及物流系統(tǒng)的成長(zhǎng)；C公司選擇合作伙伴，讓兩個(gè)公司之間核心能力的協(xié)作來(lái)支持跨越式的發(fā)展速度；而B(niǎo)公司有3個(gè)供應(yīng)商，但是沒(méi)有一個(gè)是可以依賴(lài)的合作伙伴，每天都在用ERP系統(tǒng)，卻不能當(dāng)作培育供應(yīng)鏈體系的平臺(tái)。

　　擁有ERP本身解決不了我們的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)問(wèn)題，供應(yīng)鏈系統(tǒng)要像“積木”一樣靠自己一塊塊搭建。每一塊“積木”要么自己投資，要么外包，“腳踩兩條船”是最危險(xiǎn)的選擇。而具體到供應(yīng)鏈執(zhí)行系統(tǒng)，與物流運(yùn)作一起外包顯然是更符合趨勢(shì)的策略。-

　　( 作者為共和快捷供應(yīng)鏈管理公司CEO)