盡管目前的ERP咨詢服務日趨成熟，但我們還是看到那些實施或擴展ERP項目的客戶，仍然在延續(xù)10年前相同的錯誤。因此，當開銷超出其計劃開支時，他們卻不能成功地取得預期的商業(yè)效益。概括而言，出現(xiàn)此類問題的根本原因在于他們在高級管理和業(yè)務管理人員方面，長期缺乏相關知識的培訓和責任義務的明確劃分。　　

　　根據(jù)META Trend的研究：2004-2005年期間，ERP正式上線（即軟件進入實際應用階段）后的組織將致力于所有權總成本、價值交付、可用性、持續(xù)性業(yè)務改進、以及目標對象擴展（例如：供應商關系管理、渠道管理）等問題；同時，ERP供應商將持續(xù)地為成熟的ERP客戶提供增強的實施后服務；2004-2007年期間，ERP供應商將加倍努力地對中間市場進行滲透，并將更加積極地與微軟以及其他小型ERP供應商進行市場競爭；到2007年，ERP供應商將全面采用Web服務，以支持企業(yè)間集成業(yè)務的發(fā)展。

　　最近，META Group對即將運行ERP軟件的94家公司的市場調(diào)查報告中顯示，只有不超過30%的被調(diào)查公司在執(zhí)行管理方面具備必需的ERP知識和責權劃分，63%的IT組織和9%的終端用戶在自我評述中表示實施ERP計劃的準備工作已就緒。

　　在啟動ERP實施計劃時，被調(diào)查公司普遍認同的三個最迫切需要解決的問題分別是（以不重要的1.0--非常重要的5.0為衡量標準）：

　　·計劃執(zhí)行費用和持續(xù)時間：4.3

　　·機構轉(zhuǎn)換的復雜性：4.3

　　·業(yè)務操作和IT調(diào)整：4.1

　　由此可見，如果組織缺乏實施ERP計劃必需的準備工作，勢必導致上述的后兩項關鍵問題無法得到及時解決，并將直接影響ERP實施計劃無法順利啟動。

　　報告還顯示，被調(diào)查公司期望在系統(tǒng)集成的17項完美特性方面，為第三方客戶群提供切實的知識轉(zhuǎn)移（knowledge transfer），這表明了他們期望獲取并掌握更多ERP知識的強烈意識。需要注意的問題是，知識轉(zhuǎn)移通常只對客戶企業(yè)內(nèi)部的兩類團隊發(fā)揮效用，分別是：

　　1）接受產(chǎn)品培訓（主要是軟件配置）的執(zhí)行團隊；
　　2）接受部署軟件配置培訓的終端用戶。

　　但是，高級管理和全方位業(yè)務管理人員的相關問題，并未在知識轉(zhuǎn)移等式中得到充分體現(xiàn)，而是繼續(xù)被視為ERP實施過程中的一項IT計劃。

　　當對客戶ERP先期準備工作進行評價時，需要對下列假定的錯誤問題進行仔細觀察：

　　·高級經(jīng)理推測整個組織團隊已經(jīng)理解并接受了公司與之相關的ERP策略。

　　·被分配執(zhí)行ERP計劃的工作人員，通常要求具備業(yè)務流程設計階段的實際經(jīng)驗。當他們不具備這項條件時，企業(yè)錯誤地假設他們在ERP正式上線前從事過相關工作。

　　·所有團隊都認為ERP計劃正式上線后，組織的IT機構將負責ERP裝置的維護工作。

　　·IT經(jīng)理認為組織的變動管理只適用于業(yè)務機構，而不涉及其自身。

　　·一旦ERP正式上線，錯誤的認為實施計劃將不涉及企業(yè)工作人員，而僅僅對終端用戶產(chǎn)生影響。

　　如果企業(yè)缺乏正式上線前充分的準備工作，加上這些錯誤的推測和假定，其不利結果勢必在隨后的執(zhí)行過程中得到體現(xiàn)。在這份市場調(diào)查報告中，META Group還對在項目執(zhí)行過程中犯過上述關鍵性錯誤的152名當事人進行了詢問，并對他們應履行的相關責任進行了解。

　　先前列舉的錯誤性推測和假定，將直接導致出現(xiàn)以下三種最嚴重的后果：

　　·缺乏可量化的收益評定（40.8%）：當ERP計劃正式上線后，隨著時間的推移，這個問題的惡劣影響將得到更多的體現(xiàn)和驗證。企業(yè)領導者不可避免地會質(zhì)疑他們的投資回報究竟體現(xiàn)在哪里？假設先前的投資決策是正確的，當ERP計劃的擴展和改進工作變得舉步艱難時，持續(xù)性的缺乏收益評定將導致企業(yè)喪失發(fā)展動力和前進方向。（2003年的一篇相關報告指出，被調(diào)查的204公司中僅有16%的企業(yè)具備有效的企業(yè)收益評定能力。）

　　·不充分的知識轉(zhuǎn)移（38.8%）：盡管被調(diào)查公司將此類錯誤的責任進行了分化（34%的責任歸結于他們自己、20%的責任在于他們的供應商、36%的責任在于他們的系統(tǒng)集成）；然而，究其根本原因是在于項目資金的供應不足。35%的被調(diào)查企業(yè)承認，他們?nèi)狈�對終端用戶進行必要的培訓。

　　·當ERP計劃正式上線后，實施團隊被解散（36.2%）：對ERP核心管理的錯誤理解直接導致此類問題的出現(xiàn)。當計劃正式上線后，企業(yè)認為正在進行的ERP項目不再是IT問題，并且錯誤的解散先前的計劃實施團隊。82%的公司將此類過失責任歸結于他們自己，他們同時指出：ERP正式上線后的三年期間，出現(xiàn)此類問題的公司比例已由最初的32%迅速增長到47%。上述統(tǒng)計表明，隨著時間的推移，缺乏適當?shù)臉I(yè)務和IT調(diào)整勢必導致出現(xiàn)諸多負面影響。

　　為爭取ERP計劃實施的長期成功，一項ERP實施計劃在正式啟動之前，必須考慮以下兩方面關鍵問題：

　　·必須建立并保持長期的業(yè)務和IT調(diào)整：一項ERP計劃的實施周期通常超過20年。在此期間，客戶組織需要對業(yè)務流程和相應的軟件配置變更進行持續(xù)性改進，從而有效支持計劃的順利實施。即便在ERP正式上線后，IT機構不能直接干涉業(yè)務流程的變更，但是企業(yè)資源必須保證能夠得到隨時調(diào)用。

　　·在ERP計劃的全部實施過程中，高級管理需要得到有效利用。在決定采用并執(zhí)行ERP軟件之后，對項目團隊和終端用戶開展的培訓教育，無疑是所有ERP計劃實施必不可少的工作；然而，針對高級管理層的培訓工作卻很少得到關注。因此，需要針對高層管理人員和基層管理人員，開展更多的組織變動管理方面的培訓和教育，這是一個不容忽視的重要問題。

　　ERP項目的高級管理必須同時考慮提供足夠的資金和執(zhí)行權力兩方面問題。ERP計劃正式上線之前，明確其管理層的責權劃分勢在必行，從而有效確保重要的業(yè)務問題不被遺漏。

　　總結

　　著手實施ERP計劃的公司，通常缺乏整個組織充分的準備工作，尤其是高級管理的相關問題容易被忽視。如果企業(yè)缺乏相關的ERP知識和責權劃分，勢必嚴重削弱ERP計劃實施的效率和進展；同時，還將導致企業(yè)難以實現(xiàn)預期的業(yè)務收益�！　�