根植于西方發(fā)達工業(yè)化基礎(chǔ)的ERP，從一開始就作為徹徹底底的舶來品進入中國，向中國的企業(yè)宣教西方的先進管理思想和方法。

　　但中國極不平衡的工業(yè)化和市場發(fā)展水平，以及ERP企業(yè)薄弱的實施能力和二次開發(fā)能力，不可避免地造成了ERP系統(tǒng)與企業(yè)運營管理兩張皮，使傳統(tǒng)ERP的實施難以逃避失敗的黑洞。

　　包治百病的萬能黑洞

　　ERP的實質(zhì)是面向供應(yīng)鏈的管理思想，但某些IT企業(yè)的宣傳下，ERP似乎成為了企業(yè)擺脫危機、包治百病的救命稻草。

　　許多企業(yè)把ERP看成了企業(yè)管理的靈丹妙藥，甚至認為只要實行ERP就能解決企業(yè)的一切疾患，就能迅速提高企業(yè)核心競爭力。但據(jù)麥肯錫的一項研究表明，在絕大部分經(jīng)濟領(lǐng)域中，對IT方面的大幅投資沒有起到任何幫助生產(chǎn)力增長的作用。

　　名不副實的概念黑洞

　　一些在ERP領(lǐng)域處于全球領(lǐng)先的企業(yè)，其產(chǎn)品由于“歷史悠久”，其技術(shù)底層往往顯得非�！肮爬稀�，再進一步的二次開發(fā)相當艱難。

　　盡管這些企業(yè)不斷更換各種新的概念光環(huán)，但卻只能一味地要求用戶“削足適履”，對個性化的企業(yè)需求缺乏適應(yīng)能力。

　　而國內(nèi)的傳統(tǒng)ERP企業(yè)大多是在財務(wù)軟件的基礎(chǔ)上模仿國外產(chǎn)品開發(fā)完成的，由于產(chǎn)品本身處于跟隨國外同類產(chǎn)品的階段，但又為了與國際品牌產(chǎn)品有所區(qū)別，通常也只能采取嘩眾取寵的口號和名稱來吸引用戶，可是內(nèi)容的空泛是不可規(guī)避的事實，人們常見的“財務(wù)+進銷存”就是其所謂的ERP先進產(chǎn)品。

　　金玉其外的營銷黑洞

　　由于許多企業(yè)對自身的需求不是十分了解，傳統(tǒng)ERP廠商就拼命鼓動客戶，所謂“洗腦”，使得客戶盲目購買高于或者低于企業(yè)本身需求的ERP軟件。

　　許多ERP軟件本身并不完全適應(yīng)企業(yè)的具體情況，造成了企業(yè)自身需求與產(chǎn)品應(yīng)用的不匹配，使企業(yè)在選擇產(chǎn)品的初期，便掉進了所謂的ERP黑洞，為ERP項目的失敗埋下了陰影。而軟件公司的銷售人員為了拿下項目，看似不惜代價，可往往最終吃虧的還是客戶。

　　長期侵蝕的成本黑洞

　　很多傳統(tǒng)ERP廠商為了降低成本，一個顧問同時負責(zé)4～5個項目的實施，天天疲于奔命，根本沒有時間幫客戶做管理需求的分析、編碼規(guī)則的確定、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化等核心工作，只是幫客戶做一些產(chǎn)品模塊的培訓(xùn)工作，給客戶講一些產(chǎn)品功能，而不是去指導(dǎo)客戶如何優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、提升企業(yè)的管理水平等方面的工作。

　　但是，他們的實施服務(wù)卻“毫不馬虎”按天數(shù)賣，一般來說一個模塊按幾個顧問天來賣，所賣的實施服務(wù)天數(shù)賣完后，不管客戶方系統(tǒng)是否完全實施上線，一律會強行停下來，一直等到用戶增加購買實施服務(wù)天數(shù)后，才繼續(xù)來實施上線，客戶基本沒有討價還價的余地，只能被牽著鼻子走。