當前，制造行業(yè)的信息化應用及投資正在進入新一輪高峰期——據(jù)計世資訊預計，2005年中國制造行業(yè)信息化投資將達到281.3億元，其中軟件及服務投資規(guī)模為113億元，增長速度超過20%……與這種高速發(fā)展同時到來的是制造業(yè)信息化應用及投資的2個最明顯變化——企業(yè)對信息化建設的需求變了；對信息化供應商的要求變了。

　　所謂需求變了，是指企業(yè)對信息化建設的需求正在變得更加理性和務實；

　　所謂要求變了，是指企業(yè)已不再需要信息化產(chǎn)品供應商僅向他們灌輸一般化的理念和概念化的說教，而是更多地要求產(chǎn)品和軟件供應商要明示性告知：產(chǎn)品和服務所能帶來的經(jīng)濟價值和應該得到的實施成功的服務承諾。

　　這兩個變化，當前已經(jīng)成為制造業(yè)信息化應用及投資進入新一輪高峰期后，確定項目和挑選供應商的基本原則和主要標尺。同時對于制造業(yè)企業(yè)來講，這兩個變化也是制造業(yè)信息化發(fā)展進程中的重大變化，因為這些變化表明：制造業(yè)信息化主體意識的提升、市場意識的提升、競爭意識的提升，以及效益意識的提升，表明制造業(yè)企業(yè)已經(jīng)學會用科學發(fā)展觀來管理和審視信息化項目了。特別是相當多的已經(jīng)實施和準備實施ERP的企業(yè)，已經(jīng)明確地提出：不能再拿錢打水漂，要講究ERP項目實施成功率的深度要求。

　　企業(yè)的需求和要求變了，那么如何及時適應企業(yè)的這些要求，盡早提高ERP的實施成功率呢？筆者認為，一個非常重要的問題是——ERP必須走出服務鏈斷裂的迷局。

　　ERP實施的戰(zhàn)略

　　ERP承載的先進管理理念要求ERP在實施中是要進行戰(zhàn)略對應，這種戰(zhàn)略對應要求是網(wǎng)絡信息技術的一個本質特征。而ERP的系統(tǒng)性和整體性決定了主系統(tǒng)和子系統(tǒng)之間、項目方和相關方之間都具有明確的相關性、支撐性和對應性。因此，從戰(zhàn)略層面講，一個ERP整體系統(tǒng)的構成，大體上應包括3個層次：主體戰(zhàn)略；支撐性戰(zhàn)略；相關性、衍生性戰(zhàn)略。其中，支撐性戰(zhàn)略是支持主體戰(zhàn)略成立和形成的戰(zhàn)略，它從多個局部和多個側面進行集合對總體戰(zhàn)略給予支撐，確�？傮w戰(zhàn)略得到全面的貫徹和實施。相關性和衍生性戰(zhàn)略是從總戰(zhàn)略的需求出發(fā)衍生出來的一些局部戰(zhàn)略和具體戰(zhàn)略，或者是在總戰(zhàn)略的實施和落實中，根據(jù)相關因素的需求，提出和涉及到的一些具有促進作用的戰(zhàn)略。

　　從技術層面而言，ERP的總體架構必須適應和滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求；其支撐性戰(zhàn)略的每一個環(huán)節(jié)和要素必須被系統(tǒng)實施有效地覆蓋，其衍生和相關戰(zhàn)略所應該涵蓋的管理環(huán)節(jié)必須實施有效地控制，基礎數(shù)據(jù)必須得到有效、準確、及時的反映。只有在企業(yè)流程重組中，從戰(zhàn)略的高度，注意了戰(zhàn)略層面和技術層面的對應關系；信息流程和業(yè)務流程的對應關系；系統(tǒng)建設和局部環(huán)節(jié)的對應關系；整體實施和局部適應的對應關系，信息資源的集成度才會獲得最佳值，才會預留對系統(tǒng)的延伸性思考和進行多維集成的可能。這種戰(zhàn)略對應關系體現(xiàn)在ERP實施中，包括：ERP以標準化為依托的戰(zhàn)略對應關系；ERP以現(xiàn)代管理理念為戰(zhàn)略支撐的對應關系；ERP實施的柔性碰撞需要柔性調和的戰(zhàn)略對應關系；ERP的實施班子需要復合型人力資源配置的戰(zhàn)略對應關系等。

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　　ERP的服務鏈

　　我們很長時間以來忽視了配置新技術中所要求的這種戰(zhàn)略對應關系。形成了“ERP推廣在前，標準化工作滯后，相關工作沒有跟上，ERP項目單打獨斗”的工作格局，不能不說是一種遺憾。特別是ERP的實施，這是一個復雜的系統(tǒng)工程，它要求一個系統(tǒng)化的、完整的實施服務鏈。才能保證戰(zhàn)略要求和戰(zhàn)略目標的落實。但是，當前在這方面既缺少一個規(guī)范性的要求，又缺少這種規(guī)范化的管理。信息化項目供應商各自隨意確定自己的服務范圍。許多信息化項目供應商出于對自身利益的考慮，往往采取“減少服務，盡快拔腿”的策略，這樣就會形成ERP實施中服務過程的斷裂和服務工作的斷裂。不能滿足ERP實施全過程的系統(tǒng)跟進的要求和對應跟進的要求，這已經(jīng)成為很多ERP項目失敗的一個重要原因。

　　以ERP方案設計中業(yè)務流程圖的設計為例。目前流行的確定業(yè)務流程的有四項原則：排除，合并，重排，簡化。如表1所示。

　　

　　我們可以看到，這個“四原則”忽略了在企業(yè)流程設計中的發(fā)展空間和創(chuàng)新思考。這種沒有創(chuàng)新思考的業(yè)務流程圖，設計完成并且投入實施以后，只能適應企業(yè)今天的應用，而沒有對明天發(fā)展的思考，企業(yè)的架構一旦出現(xiàn)些許的變化，系統(tǒng)勢必出現(xiàn)功能性不適應。更提不出、也考慮不到實施中的增值性要求、預留性要求以及相關性要求。其后續(xù)的服務鏈必然斷裂。

　　再以ERP實施中的代碼標準化為例，規(guī)范而科學的代碼標準化體系不僅是今后錄入和查詢的基礎，而且也是今后系統(tǒng)能否穩(wěn)定運行的關鍵。按照對應關系的內(nèi)在要求，應該為代碼標準化的跟進服務提出四個方面的明確要求：(1)從階段上看：代碼標準化工作，處在前置階段，也是關鍵階段。這里所說的“前置階段和關鍵階段”，就是代碼標準化在ERP項目中的定位。(2)從方法上看：必須叫企業(yè)進行編碼方法的適應性選擇，必須堅持選擇前的先行培訓。在這里，培訓是前提；選擇是目的，也是對培訓深度的一種驗證。(3)從代碼設計上看：ERP系統(tǒng)要求科學的代碼設計。但是如果沒有以前面對編碼方法所進行的先行培訓，就不會有編碼方法的適應性選擇，也就不會實現(xiàn)代碼的科學設計。(4)從增值性思考上看：代碼設計必須有前瞻性思考。這里的前瞻性包涵兩個層面——既要考慮到個體量值的增加，又要預見到某些類別的擴容。

　　通過分析，我們可以看到：以上四個服務環(huán)節(jié)，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，緊密相連，從而構成了一個嚴謹?shù)姆�務鏈條。整個環(huán)節(jié)中，哪一個環(huán)節(jié)都是不能代替、不能省略，更是不能顛倒的，背離了這種科學性，就必然要吃苦頭、碰釘子。下面就是這樣的一個案例。

　　有一個制造業(yè)企業(yè)，有74個大類產(chǎn)品，1873種零部件。在代碼設計中，盡管前三個環(huán)節(jié)都做得很好。但是，在第四個環(huán)節(jié)只作了包容性思考，覺得已經(jīng)包容了74個大類，1873種零部件，就覺得很完美了。誰知，系統(tǒng)上線一個月以后，企業(yè)完結了一個舊訂單，又新接了一個新訂單。這一下，涉及到新增類別41個，新增量值424個。系統(tǒng)已經(jīng)鐵定了的流程，根本無法擴容。只能被迫一本電子帳，一套人工帳。

　　這個案例生動地說明：ERP實施中的服務鏈是滿足ERP成功的必備條件，是確保ERP成功實施和穩(wěn)定運行的必然要求，也是確保ERP取得成效的服務保障——割裂了，就背離了這些必要過程和必備條件。形成了服務鏈的斷裂，就等于把ERP實施的根基建立在沙灘上，勢必預留下無盡的隱患和極大的風險。

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　　EPP實施的服務鏈

　　就EPP實施的服務鏈整體構成來講，應該包括以下四個層次：(1)ERP外在環(huán)境服務鏈。應該包括：ERP成熟度測試、第三方咨詢、項目監(jiān)理、風險評估等直接服務和相關性服務單位和服務環(huán)節(jié)組成的、完整的、體系健全的、社會化的ERP實施環(huán)境的服務鏈。(2)ERP實施過程服務鏈。應該包括：知識培訓、方案審定，流程再造、個性化設計、基礎數(shù)據(jù)錄入，上線驗證運行，適應性修改，穩(wěn)定性檢測，管理規(guī)范變更，深度運行糾錯調整等一系列服務工作。(3)ERP上線后的運行服務鏈。應該提供系統(tǒng)上線運行以后的對應性培訓，(對上接口，找到地方)和完善流程的對應性運行中的動態(tài)調整，(流程調整和修正)以及流程安全、穩(wěn)定性的復合性驗證。(4)ERP運行成功后的后續(xù)服務鏈。應該包括維護升級服務，深度應用服務，糾錯調整服務、新增業(yè)務增值服務以及安全穩(wěn)定運行服務基礎上的價值開發(fā)服務等。

　　正是在這種整體、周到、高質量、不間斷、系列化的服務過程中，實現(xiàn)著和完成著ERP的知識轉移和操作技術、管理能力的轉移，企業(yè)才完成了一個或一種知識產(chǎn)品的購買過程。

　　依據(jù)以上對ERP實施服務鏈內(nèi)涵的反思，我們會發(fā)現(xiàn)在我們以往的工作中有相當多的環(huán)節(jié)出現(xiàn)了斷裂。我們這里所指的服務鏈的斷裂包含兩個層面的內(nèi)容。

　　首先是服務過程的斷裂：是指應該提供的、社會化的ERP實施的配套服務要素不健全，缺少一種或幾種；或應該提供的服務程序存在缺失�；蚴菓�該提供的服務沒有提供，或是人為的弱化、刪減了。

　　其二是服務工作的斷裂：是指ERP系統(tǒng)上線以后，軟件商本應該提供的延伸服務和擴展服務，沒有提供，就把人撤走了。而實施主體也不懂得去提出相關的要求，從法律上講，就是不懂得去主張權利。這樣就形成了整體服務鏈的中斷。

　　在這方面，當前相當普遍的現(xiàn)象是：軟件服務商抹煞了軟件上線以后的應該的必要服務和增值的后續(xù)服務的界限。把必要服務當成增值服務，伸手找企業(yè)要錢。有的企業(yè)為了節(jié)省開支，也就不敢去主張這部分服務了。

　　在ERP實施和運行的服務鏈中，也還有另一種情況是由于程序性缺失造成的服務鏈斷裂。這種應該進行的服務程序一般都被供應商弱化或刪減了。比如，在ERP實施中有兩個非常重要的程序，相當多的企業(yè)沒有進行或被弱化了——其一是系統(tǒng)運行中沒有進行對應性培訓；其二是沒有進行完整流程的對應性運行。

　　什么叫對應性培訓呢？對應性培訓是先期培訓的發(fā)展和延伸。是ERP理念和企業(yè)管理現(xiàn)實的第一次對接。上線之前，供應商都會給企業(yè)講解的什么是ERP、怎么上馬ERP、ERP的數(shù)據(jù)怎么辦？講了相當多的問題，但都是空對空的。真正一上線，才是空對實的驗證。這時候所有的管理人員都要面對嶄新概念和原有現(xiàn)實的碰撞，這時候的培訓才更有深度，才找到理論和實踐的對接點。所以，這時的培訓叫做對應性培訓。實踐中，很多人把這樣一個重要程序弱化了，急于全線運行，而完全沒有注意到為每一個管理環(huán)節(jié)在對應性培訓中找到其對接點，并充分暴露出不能對接點。因此在這個階段把問題掩蓋了，等全線運行以后，再發(fā)現(xiàn)了問題進行“倒找”，那么解決起來就困難了。

　　至于所謂沒有進行完整流程的對應性運行，則是因為實施前一段的所有概念都在紙上、在方案中、在講桌上，從實施企業(yè)的領導到每一個群眾、到實施項目的負責人，都沒有真正完整流程概念的形象性演示。所以在這種情況下需要經(jīng)過完整流程的對應性運行，才能在系統(tǒng)的應用者中逐步確立起ERP的完整概念。并且，也只有在這種對應性運行中，才能發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的問題，從而檢測和驗證系統(tǒng)設計的正確性，并對不適應的地方進行調整和修正。但是，由于受到“上線即成功說”的影響。很多應該驗證和發(fā)現(xiàn)的設計中的問題也被掩蓋和忽視了。

　　應該指出的是：當前運行服務鏈斷裂的情況相當嚴重。由于服務鏈的斷裂，就不能保障服務對ERP系統(tǒng)的技術支撐的充分性和有效性，就不能保障服務對系統(tǒng)運行支撐保障作用的發(fā)揮。很多企業(yè)上馬ERP失敗了，或上馬后又下馬了，來回折騰的原因，多出在服務鏈的斷裂上。

　　有一個生產(chǎn)快速消費品制造企業(yè)，體系運行后三個月時，和手工帳一對帳，發(fā)現(xiàn)庫存少了300萬。企業(yè)上上下下都慌了手腳。有的人甚至認為ERP應該立即下馬。不然，再運行半年，企業(yè)得全虧沒了。在這種情況下，系統(tǒng)提供商調去了一個經(jīng)驗豐富的實施顧問。

　　只用了半天時間，就找出了一個編程中的錯誤，問題很快得到了解決。其實，這樣的問題就是由于缺少在“完整流程的對應性運行”中對設計進行驗證性檢驗的原因。

　　因此我認為：在ERP實施中，一定要走出服務鏈斷裂的迷局，ERP的稱功率才會獲得明顯提升。