打個不太恰當?shù)谋确�，以前國�?nèi)的ERP就象一株飽受風雨的莊稼，在捧殺與罵殺相交錯的二十年中，始終也沒有長成。近來輿論界和一些廠商呼聲又起，認為ERP在國內(nèi)已經(jīng)迎來了普及時代。不可否認，同以往相比，國內(nèi)的ERP獲得了長足發(fā)展，但是到底什么才是真正的普及，如何才能實現(xiàn)普及？我們?nèi)匀恍枰�保持一個清醒和正確的認識，否則，將很容易陷入又一個揠苗助長的境地。套用經(jīng)濟學模型，有助于我們理解普及的實質(zhì)。

　　新摩爾定律　解讀什么是ERP普及

　　科技產(chǎn)業(yè)有兩個摩爾定律：一個是英特爾創(chuàng)始人戈登·摩爾提出的關(guān)于芯片性能每18個月倍增的定律，另一個則是由杰弗瑞·摩爾(Geoffrey Moore)創(chuàng)立的關(guān)于技術(shù)產(chǎn)品生命周期的定律，為區(qū)別開來稱為新摩爾定律。新摩爾定律闡述了所謂的“技術(shù)采用生命周期”(如下圖)。這是分析用戶接納新產(chǎn)品的模型，它按采用新科技的先后順序，把不同階段的消費者分為創(chuàng)新者、早期采用者、早期大眾、晚期大眾以及落伍者一共五類，對應(yīng)的市場則分成早期市場、利基市場、大眾市場、晚期市場四個階段。新科技產(chǎn)品與新技術(shù)如是，ERP也概莫能外。

　　這里面有一個重要的概念——“跨越鴻溝”，作為高科技營銷的一個專業(yè)術(shù)語，它是說在高科技產(chǎn)品的“早期市場”和“大眾市場”兩個階段之間，存在著一個“鴻溝”。摩爾強調(diào)，以新興技術(shù)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品、企業(yè)和行業(yè)必須設(shè)法逾越“鴻溝”，才能實現(xiàn)真正的突破性發(fā)展，真正步入主流的大眾市場。能否跨越此“鴻溝”，是ERP能否實現(xiàn)普及的決定因素，而只有步入大眾市場，才能算是獲得了普及。實際上，普及是一個非常模糊的說法，它囊括早期大眾以后的各類人群和市場階段，是一個較長的時間段，我們通常所說的普及所指的其實是這個時間段的起點。

　　在“鴻溝”所處的利基市場(小眾市場)，這一階段表現(xiàn)為ERP用戶之間相互影響，像打保齡球一樣一個碰另一個，產(chǎn)品得以被不同用戶群所接受。當早期采用者的成功率至少超過70%這個臨界點的時候，表示產(chǎn)品已足夠成熟，并具有足夠強大的吸引力，從而拉動早期大眾迅速跟進。此時，需求迅速席卷整個市場，用戶從量變積累產(chǎn)生質(zhì)變，迎來爆發(fā)性增長的龍卷風暴期。

　　基于該理論模型，DCMS(神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司)總經(jīng)理李紹遠認為：龍卷風暴是普及的標志性信號，判斷ERP市場是否已經(jīng)步入大眾市場的普及階段，只需看龍卷風暴是否形成。目前，國內(nèi)ERP客戶的成熟與廠商的進步共同促進了利基市場的發(fā)展，國內(nèi)少數(shù)經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)已經(jīng)開始出現(xiàn)早期大眾跟進的跡象，華東、華南的個別城市在2005年上半年已經(jīng)迎來了龍卷風暴，而中西部和北方大部分地區(qū)，仍然沒有跨越鴻溝。李紹遠強調(diào)，每一種新技術(shù)都會經(jīng)歷鴻溝期，關(guān)鍵就在于廠商和市場如何采取適當?shù)牟呗詠砜缭进櫆�。中國大陸地域遼闊，經(jīng)濟發(fā)展并不均衡，要實現(xiàn)全面普及尚需假以時日，但局部普及卻已經(jīng)悄然開始了。

　　信息化專家王汝林老先生曾提出，ERP的普及化需要三個基本條件：進入市場的商品是成熟的；市場的交易主體是成熟的；市場的管理機制和法制建設(shè)是健全的�？墒聦嵣�，ERP市場的產(chǎn)品和交易主體均參差不齊，成熟與生澀、先進與落后相差極為懸殊，所以普及也就無法一概而論了。

　　古人云，“風生于地，起于青萍之末”。ERP的龍卷風暴也同樣需要這樣一個從無到有、從小到大的過程來生聚形成，才能夠扶搖直上，“緣泰山之阿，舞于松柏之下”。但是，國內(nèi)的ERP廠商是如何進行十年生聚的呢？

　　一位ERP業(yè)內(nèi)人士以其獨特的視角，把國內(nèi)市場上的ERP廠商分為了以下三類：一類是以市場為導向，善于利用輿論和市場推廣來造勢，品牌營銷玩得純熟，例如用友和速達；一類是以技術(shù)為導向，致力于追求前端新技術(shù)的應(yīng)用，產(chǎn)品不斷推陳出新，總能以最時興的技術(shù)概念引領(lǐng)潮流，例如金蝶和新中大；還有一類則是以產(chǎn)品為導向，不擅長市場和概念炒作，但產(chǎn)品成熟度和實施成功率極高，有很好的客戶口碑，它的代表廠商是 SAP和DCMS。大家都有自己的發(fā)展軌跡和路數(shù)，也都取得了一定的成就，但是普及的大旗卻絕非哪一家廠商能夠扛得起來的。要實現(xiàn)普及，市場、技術(shù)、產(chǎn)品，還有服務(wù)、價格等諸多因素都不可或缺，但是根據(jù)新摩爾理論，在當前的市場環(huán)境下，最迫切需要解決的問題是什么？不是輿論宣傳的強推，也不是技術(shù)炒作的硬拽，而是從產(chǎn)品成熟度入手的疏導。

　　國內(nèi)的ERP發(fā)展，二十多年來最不缺少的就是紙上談兵的輿論宣傳，此類報道已經(jīng)汗牛充棟；而新技術(shù)的作用主要在于創(chuàng)造新的應(yīng)用，技術(shù)的前瞻和成熟的大規(guī)模應(yīng)用之間本身就存在著一道難以逾越的鴻溝。對于ERP普及而言，現(xiàn)階段面臨的是如何使產(chǎn)品更加成熟穩(wěn)定，使早期采用者的成功率超過70%的臨界點，從而跨越鴻溝，迎來龍卷風暴。DCMS提出的“復制成功”，同新摩爾理論中的保齡球道可謂異曲同工。它認為從廠商端來看，引導ERP龍卷風暴的到來有三個先決條件。1，產(chǎn)品成熟度夠不夠，只有系統(tǒng)完成了足夠的成熟度和產(chǎn)品化，才有可能去進行復制；2，是否有一套切實可行的標準化交付體系，因為一對一的定制化實施和沒完沒了的二次開發(fā)無法實現(xiàn)大規(guī)模復制；3，是否有足夠深厚的客戶群和70%以上的客戶成功率。這些條件具備以后，就能夠更大量、更迅速的把成功復制給用戶。

　　以西藥的研制為例，一種西藥往往要經(jīng)過臨床試驗一到二十年的時間，把它所有可能產(chǎn)生的問題(副作用)都試驗清楚并找到相應(yīng)的解決方案以后，才會推向市場。人命關(guān)天，藥劑的規(guī)模上市當然要對患者足夠的負責。ERP之與企業(yè)也是一樣的道理，成熟度不夠的產(chǎn)品對于企業(yè)潛藏的威脅可能也是致命的。SAP和DCMS的產(chǎn)品都經(jīng)過了幾十年的客戶檢驗和完善，這也是為什么它們的實施周期短、成功率高的主要原因之一。

　　所以，ERP廠商首先應(yīng)該做的是對自身的疏導。如果不具備以上條件，盲目強推普及，必定會使一部分早期大眾受市場宣傳影響而盲目跟進，同時部分廠商還未具備復制成功的能力，必將導致大量問題出現(xiàn)，打擊跟進者的信心，從而影響整個產(chǎn)業(yè)鏈的良性發(fā)展，乃至延緩龍卷風暴和普及的來臨。

　　就企業(yè)客戶而言，跟進的用戶必須理性、務(wù)實的面對ERP，遵循先固化后優(yōu)化的螺旋上升法則實施管理變革，摒棄在初期就提出很多個性化的二次開發(fā)需求等一蹴而就的浮燥心態(tài)；扭轉(zhuǎn)“技術(shù)工程”、“面子工程”等認識誤區(qū)，理智選型，明確自身需求，自主推進ERP項目的實施。對于這種需求的引導，也需要ERP廠商同企業(yè)客戶共同進行。

　　撫今思昔　理性面對ERP普及浪潮

　　必須承認，國內(nèi)的ERP產(chǎn)業(yè)在大的方向上仍是呈樂觀發(fā)展態(tài)勢的。在ERP龍卷風暴全面席卷而來的前夜，如何從歷史中明辨未來，從競爭中看到方向，是業(yè)界同仁共同面臨的課題。

　　強推導致失敗，歷史上有一個盡人皆知的例子。上個世紀50年代的大躍進，全國上下砸鍋煉鐵，通宵達旦、熱火朝天，但是終究也沒有實現(xiàn)趕英超美的愿望，土法上馬加上大干特干換來的結(jié)果反而是貧窮和倒退。歷史的教訓同樣也為ERP的普及帶來了啟示：僅憑ERP提供商的主觀意志去強推，無異于揠苗助長。市場有其自身的供需規(guī)則，交易主體的任何一方如果缺乏充分準備，一廂情愿的去強行推進，都無法銜接起整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。

　　另外，對于ERP的普及，廠商也必須理性的調(diào)整其期望值。嚴格來講它有兩層含義：一個是讓有需求的企業(yè)客戶都能夠成功的用上ERP，這是現(xiàn)下ERP廠商的要務(wù)；一個是伴隨企業(yè)客戶的成長去逐漸開發(fā)或升級其需求，它的前提是必須先實現(xiàn)了普及的第一層含義。DCMS總經(jīng)理李紹遠指出：并不是所有的企業(yè)都需要ERP。一般而言，營收在3000萬以上的企業(yè)會優(yōu)先考慮使用ERP。3000萬以下的很多公司，由于業(yè)務(wù)相對單一，流程相對簡單，ERP對他并不適用，這些企業(yè)里面有50%左右可能都不會采用ERP。也許它們發(fā)展到一定程度和階段后會產(chǎn)生上ERP的需求，但現(xiàn)階段如果對它們大力推銷就顯得有些急于求成了，對雙方也都是無益的。

　　還需要明確的是，普及也不代表價格的降低。普及在很大程度上只是標準化所換來的成功。如果廠商的產(chǎn)品不夠標準，或者服務(wù)不夠標準，渠道合作伙伴的團隊不夠強大，就沒有辦法同時做很多的定單，也就沒有辦法去促成普及。所以面向普及化更要強調(diào)“三個標準”。標準化的產(chǎn)品、標準化的服務(wù)、標準化的業(yè)務(wù)拓展模式。

　　美國一位名叫洛倫茲的氣象學家提出：亞馬遜流域的一只蝴蝶扇動翅膀，可能掀起密西西比河流域的一場風暴。我們有理想相信，一家或數(shù)家ERP廠商的身體力行，把自身的產(chǎn)品質(zhì)量做到極致，通過“以點帶面”的方式引導整個行業(yè)的良性循環(huán)，當然也能迎來國內(nèi)ERP全面暴發(fā)的龍卷風暴。

　　國內(nèi)ERP的普及，依然任重而道遠，但畢竟已經(jīng)曙光初現(xiàn)。只要明辨了方向，或許在不遠的明天我們就可以聽見它在我們身邊雷霆般呼嘯而過的聲音。