中國已經(jīng)有很多企業(yè)開始實施ERP了，有成功的案例，但是更多是失敗的案例，這些企業(yè)實施ERP失敗的教訓(xùn)在哪里呢？還是ERP真的不適合中國的國情嗎？

　　盡管ERP的高失敗率已經(jīng)成為不爭的事實，諸如成功概率為0說、80億投資水漂說、三分之一能用說等流行說法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚無權(quán)威機構(gòu)有關(guān)這方面的統(tǒng)計數(shù)字。即使在一些文章中看到類似的數(shù)據(jù)，也是語焉不詳或數(shù)出無名，缺乏科學(xué)根據(jù)。雖然大家都在談?wù)撌�敗面如何之廣，但是有關(guān)失敗的案例卻隱而不現(xiàn)，很少有報刊報道。相比而言，成功案例的報道卻連篇累牘，俯拾皆是。成功的案例自然可以借鑒和學(xué)習(xí)，但是，從ERP失敗案例的前車之鑒中，也許比正面的借鑒更為有效。本文通過對目前公開發(fā)表的為數(shù)不多的幾例ERP失敗案例的剖析而帶來的啟示，或許有助于避免我們在ERP的前進道路上重蹈覆轍。

　　創(chuàng)業(yè)未半而中道崩徂

　　《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》曾刊載過兩篇ERP項目實施中途失敗案例的文章，一篇是《中國ERP第一案：原告獲得200萬》，講述的是：北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成(后來劃歸到神州數(shù)碼)簽訂了ERP實施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個月內(nèi)完成實施，如不能按規(guī)定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯(lián)想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)(全國人民恐怕都忘不了"大寶天天見"那句廣告語)，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司，這場本應(yīng)美滿的"婚姻"，然而，因為Intentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底造成了一些表單無法正確生成等問題出現(xiàn)了"婚變"。后雖經(jīng)再次的實施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題。但是由于漢化、報表生成等關(guān)鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導(dǎo)致項目的失敗。合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經(jīng)歷了15個月的ERP官司之后，三露廠以退還MOVEX計算機管理信息系統(tǒng)軟硬件和獲得200萬元人民幣的庭內(nèi)調(diào)解方式。

　　另外一篇是《ERP變局 哈藥1000萬計劃的悔與夢》，講述的是：2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的"另一半"， 2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司――華旭，成為哈藥ERP項目實施服務(wù)的"總包頭"。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化---因為實施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。真可謂一波三折。

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　　不畏浮云遮望眼，自緣身在最高層

　　《天極網(wǎng)》曾發(fā)表了作者柳松的一篇根據(jù)親身經(jīng)歷寫的一篇叫作《千萬元工程的隕落--國企ERP實施親歷記》文章，講述的是：九十年代末，某國有大型制造業(yè)企業(yè)決定上馬ERP項目，開發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè)，有大約一百二十人的軟件開發(fā)人員。其ERP軟件是仿照一家著名的外國軟件開發(fā)出來的。在實施過程中，雖然從領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)、需求分析、流程重組(BPR)、項目組織、實施計劃、操作培訓(xùn)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、二次開發(fā)等環(huán)節(jié)看似按部就班，都有所涉及，但是其中一些工作只是浮光掠影，流于形式。并未真正觸動到領(lǐng)導(dǎo)觀念轉(zhuǎn)變、部門利益調(diào)整、管理方式變革、企業(yè)體制轉(zhuǎn)換等實質(zhì)性的問題。最終ERP的實際應(yīng)用效果是，只有部分模塊投入了使用，遠未發(fā)揮ERP的整體功用。然而，盡管存在上面所說的種種問題，項目還是實施"成功"了。在開發(fā)商和企業(yè)共同"努力"下，此項目通過了國家863專家組的鑒定，并在各種媒體大吹大擂。通過這次實施，作者發(fā)出由衷地感慨，"傳統(tǒng)管理體制下的企業(yè)成功實施ERP的概率幾乎為0"，并且指出，ERP本身就不單純是一個計算機項目，而更是一個管理項目。從管理的角度就不能不研究這些問題，只有正視它才可能解決它，而筆者這里談到不過是冰山之一角，應(yīng)該說不是一個孤立的偶然現(xiàn)象，而是相當(dāng)普遍地存在于國有企業(yè)之中，可以預(yù)料，要完成國有企業(yè)的信息化改造，是一件任重而又道遠的工作。

　　幾點啟示：

　　1、敗在哪里？

　　由以上案例可以看出，ERP的失敗大體分為兩種情況，一是項目實施過程的失敗，其原因大多與軟件功能和實施服務(wù)質(zhì)量有關(guān)。三露的主要問題出在軟件方面，而哈藥則在于實施服務(wù)方面；二是應(yīng)用過程的失敗，ERP系統(tǒng)上線運行后能夠正常切換到ERP系統(tǒng)的控制，從而完全替代原有手工工作流程，那么，應(yīng)用基本上是成功的。否則，視為失敗。柳松文中所說的企業(yè)即屬此類。

　　有這樣一個流行說法：一個企業(yè)假如上了ERP，系統(tǒng)一旦因停電或其它原因而停止運行，如果維護中心半小時內(nèi)還接不到問詢或求助電話，這就至少說明業(yè)務(wù)流程仍然脫離于系統(tǒng)運行，大家依然用傳統(tǒng)的方式我行我素，ERP系統(tǒng)處于可有可無的狀態(tài)，自然ERP應(yīng)用也是不成功的。

　　不管是項目實施的失敗，還是應(yīng)用的失敗，都與用戶企業(yè)的參與有關(guān)，與用戶企業(yè)和實施服務(wù)提供方是否有效溝通密切相關(guān)。并且，即使項目做成功了，軟硬件都沒問題，但是應(yīng)用卻不一定成功。對于項目來說，無可厚非。但是一旦實際應(yīng)用沒有效益，即使再如何炫耀成功，也缺乏說服力。比如，做一雙鞋，鞋的質(zhì)量和款式都沒問題，但是穿上去不合腳，但我們不能說鞋有問題。所以成功的項目并不代表成功的應(yīng)用。有些企業(yè)從ERP項目軟件的選型一直到實施都不錯，可是應(yīng)用效果卻不理想�！肚�萬元工程的隕落--國企ERP實施親歷記》中的案例，就項目本身而言，并不能否認是失敗的，但是應(yīng)用效果卻不能視為成功。鞋穿上舒服不舒服，取決于用戶事先是否充分參與，取決于雙方是否有效的溝通，取決于用戶是否真正了解自己的需求，否則等到鞋做好了，卻不滿意，勢必出現(xiàn)削履適足或削足適履的問題。我們姑妄稱之為ERP的穿鞋理論。畢馬威管理咨詢公司大中國區(qū)總裁黃輝認為，現(xiàn)在不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都處在選擇新的管理模式的時代。也沒人否認ERP是一種新的管理模式，但是公司上下如果沒有達到共識、管理層和員工從理念和管理意識上沒有跟上去，就勢必會帶來失敗，因為ERP不是一個"交鑰匙"工程，客戶必須自己參與實施的全過程。

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　　2、失敗的原因是什么？

　　追尋事物發(fā)展的脈絡(luò)，向來有明線和暗線兩條線索。托爾斯太有句名言，幸福的家庭都是相似的，不幸的的家庭卻是各不相同的。三露的失敗是因為ERP軟件的水土不服，導(dǎo)致項目半途而廢；哈藥的失敗是因為ERP實施服務(wù)提供商的突然兵變，引發(fā)項目中途停止，這都是明線。而暗線就象文章的布局，一開始就埋下了伏筆。三露失敗的暗線是，在98年的時候，無論是對于用戶企業(yè)還是實施服務(wù)企業(yè)來說，ERP的認識還遠未成熟，雙方在合作ERP項目時，大家對ERP的認識還不是特別深刻，仍然停留在"計算機管理信息系統(tǒng)硬件及軟件"層面。因此，ERP是技術(shù)項目，更是管理變革。哈藥的暗線是什么？利瑪?shù)耐蝗槐�變引發(fā)項目中途停止畢竟是偶然事件，但是，在哈藥選擇實施服務(wù)商時，從漢普、漢得等的一些熟悉Oracle產(chǎn)品的老牌著名咨詢公司競未能入局，而缺乏Oracle產(chǎn)品的實施經(jīng)驗的公司卻能夠中標(biāo)這件事中，就已經(jīng)埋下了哈藥失敗的定時炸彈。究其原因，不是決策層對事物的準(zhǔn)確判斷出了問題，就是因為其中存在不便明說的東西。

　　其實，有時候想想，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作出一項決策考慮的更多的可能是技術(shù)以外的因素，所謂決策其實就是對一種力量的放棄和對另一種力量的妥協(xié)，那么是放棄技術(shù)妥協(xié)政治，抑或放棄政治妥協(xié)技術(shù)，這顯然已超出了信息化的技術(shù)層面。

　　3、誰愿意承認失�。�

　　在AMT的信息化論壇上，一位咨詢顧問向公眾發(fā)出征集失敗案例的帖子中稱， ERP實施的成功率不高，而企業(yè)有寧愿把牙往肚子里吞，這種現(xiàn)狀已是不爭的事實。一些大型企業(yè)的高層和基層的口詞相差很大，媒體的報道也截然不同，因此希望得到有關(guān)這方面的具體案例。

　　然而回貼者卻寥寥無幾。

　　失敗既有顯性因素，也有隱性因素。項目實施過程失敗的原因一般顯而易見，顯性因素為主。所以案例公諸于世，報道中的企業(yè)也不用避諱，可以指名道姓，三露和哈藥即屬此類。應(yīng)用失敗的原因除了顯性因素之外，更多的原因隱而不現(xiàn)，甚至暗藏"貓膩"。這樣的案例很少見諸報端，即使有報道，也是隱姓埋名，以"某"代之。個中原因更為錯綜復(fù)雜，非局外人所能了解，可謂只可意會不可言傳。

　　ERP對于企業(yè)來說，還有另外一層含義， ERP代表了當(dāng)今先進企業(yè)管理模式，是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要標(biāo)志。在大家爭相標(biāo)榜如何實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的今天，如果承認ERP的失敗，就等于承認自己管理水平的落后。"上了ERP系統(tǒng)，吹還來不及呢，還會自己到處宣傳實施失敗。比如說ISO9000的實施，難道就100%成功？大家還不都在吹自己的企業(yè)通過了XXXX認證？"(源自AMT《為什么實施失敗的企業(yè)沒有人跳出來喊冤》)于是家丑不可外揚，大家彼此心照不宣，三緘其口。

　　4、評判失敗的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

　　實踐是檢驗理論的唯一標(biāo)準(zhǔn)。判斷ERP應(yīng)用成敗的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵在于是否有效益。那么如何才是有效益的呢？

　　首先，由于ERP效益的評判本身具有模糊性，正如楚國時，宋玉形容東家之子的美麗所應(yīng)用的模糊理論，再精度的尺子也無法測量出什么是"增之一分則太長，減之一分則太短"。目前ERP價值評估體系尚未形成，缺乏具體明確的指標(biāo)來考量。在一個企業(yè)里，處于不同層面的人員對ERP的應(yīng)用效果有不同的價值取向，有不同的理解，可謂仁者見仁，智者見智，眾說紛紜，莫衷一是。柳松文章中的案例即是明證。

　　其次，ERP系統(tǒng)上線運行后，可能有些功能模塊應(yīng)用效果不錯，有些部分可能不好；有些效益是經(jīng)濟效益，有些是社會效益；有些情況下可以短時間見效，有些時候需要運行一段時間后效益才能顯現(xiàn)出來；有些效益是可以看到的，有些是看不到的。由此可見，ERP的效益表現(xiàn)形態(tài)有不同的形式，按效益構(gòu)成分為局部效益和整體效益，按投資回報分為經(jīng)濟效益和社會效益，按見效周期分為短期效益和長期效益，按表現(xiàn)形式分為顯性效益和隱性效益。因此，ERP的績效評價成為一個亟需研究的新課題。

　　第三，評判或者是監(jiān)理的工作由誰來做。是政府，大學(xué)，還是咨詢公司？各有利弊。一是由政府來做，當(dāng)然最具權(quán)威，但是市場經(jīng)濟條件下，政府所發(fā)揮的作用應(yīng)該是更趨向于引導(dǎo)、制定標(biāo)準(zhǔn)和政策支持；二是由大學(xué)的研究組織來做，學(xué)院派理論知識有余，只是實踐經(jīng)驗不足；三是由咨詢公司來做，問題是目前咨詢公司大多是某ERP軟件的代理商，公正性如何保證。

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　　5、反思：ERP到底是用來做什么的？

　　在經(jīng)歷ERP的失敗之后，我們不禁要從問，ERP到底是用來做什么的？這是一個看似簡單，而絕非三言兩語能夠說清楚的問題。一些企業(yè)在上ERP之前，這個問題還未完全弄明白。對于國內(nèi)企業(yè)來說，ERP要擔(dān)負兩方面的重任，一曰強身，即提高管理水平，降低運營成本，參與入世挑戰(zhàn)，提高競爭能力；二曰治病，即堵塞管理漏洞，防止"暗箱操作"，杜絕財務(wù)假帳，透明管理流程。至今在業(yè)界仍然存在強身說與治病說兩種爭論。強身說認為，企業(yè)在上ERP之前，首先是一個管理集約型企業(yè)，基礎(chǔ)流程規(guī)范，管理制度化。ERP對企業(yè)而言，是為了使企業(yè)管理更加精細化，市場反應(yīng)更加敏捷化，從而構(gòu)建企業(yè)數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)，達到強身健體的效果。治病說認為，由于企業(yè)中存在財務(wù)賬目不實、采購銷售等環(huán)節(jié)"暗箱操作"、生產(chǎn)經(jīng)營過程"跑冒滴漏"等突出問題，通過ERP系統(tǒng)計算機程序的"鐵面無情"式的控制，可以降低管理人員做假和腐敗的可能性。因此，企業(yè)上ERP本身就是一項變革或者是推動變革的催化劑。

　　是先規(guī)范管理流程后上ERP呢？還是用ERP來規(guī)范管理流程呢？是為ERP的應(yīng)用悖論。

　　6、路在何方？

　　問題之一，用戶企業(yè)的路在何方？

　　我們常常能看到這樣的情況，當(dāng)企業(yè)信息化的效果不佳，受到質(zhì)疑和指責(zé)的時候，企業(yè)中的信息技術(shù)人員就成了眾矢之的。ERP項目的實施對企業(yè)來說是一項全身運動，需要從決策層、管理層、技術(shù)層、應(yīng)用層各個層次的共同努力來推動，方能打好成功的基礎(chǔ)。然而，現(xiàn)實問題是，由于企業(yè)從上到下全員參與程度不夠，算了的不說，說了的不算，動嘴的不動手，動手的不動腿，致使所有的問題都集中到了權(quán)微而責(zé)重的技術(shù)層這里。"禍端自是君王起，傾國何須怨玉環(huán)"，殊不知企業(yè)中存在的諸如觀念滯后、管理粗放、流程混亂、人才機制等深層次的問題才是主要原因。

　　ERP項目的實施需要具有全新理念的復(fù)合型人才擔(dān)當(dāng)重任，如果正確的意見得不到重視，信息化人才得不到重用，就失去了邁向成功的基礎(chǔ)條件。同時，ERP也必須與企業(yè)建立透明的監(jiān)督約束機制、完善的法人治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)的權(quán)力制衡機制、有效的人才機制、健康的企業(yè)文化等工作結(jié)合起來，否則是很難取得成功的。

　　問題之二，實施服務(wù)提供商的路在何方？

　　從利瑪?shù)氖�敗來看，利瑪一方面擁有自己的ERP產(chǎn)品，另一方面又作代理Oracle　ERP，在哈藥的第一階段的ERP軟件招標(biāo)中，利瑪自己的軟件沒有競爭過Oracle，但是在哈藥第二階段軟件實施的招標(biāo)中，利瑪以O(shè)racle軟件的實施服務(wù)代理商的身份，成為了哈藥的軟件實施的中標(biāo)者，但它又不是很熟悉Oracle產(chǎn)品，所以栽了跟頭。這給了我們一個啟示，中國的ERP廠商究竟怎樣才能選擇一條適合自己發(fā)展的道路？

　　實際上，ERP的實施涉及到用戶企業(yè)方與實施服務(wù)提供商兩個企業(yè)，實施過程其實就是知識產(chǎn)品從實施服務(wù)提供商向用戶企業(yè)轉(zhuǎn)移的過程，也是雙方相互認知的過程。但是，由于企業(yè)對ERP認識不足，存在信息不對稱的情況，致使企業(yè)在與廠商的博弈中處于劣勢。加之，ERP市場過熱，魚目混珠，以及一些人為的原因，企業(yè)最終選擇的不一定就是最好的方案、軟件和廠商。同樣，由于ERP廠商對用戶企業(yè)的人文環(huán)境、業(yè)務(wù)流程的認識也存在信息不對稱的情況，尤其是很難在短期內(nèi)完全理解或融入用戶方的企業(yè)文化和"游戲規(guī)則"中去，因而在項目個性化實施的博弈中處于劣勢。一個具有高度品牌意識的IT公司，追求的不僅僅是拿到利潤客觀的大單，更重要的是通過成功的合作來提升自己品牌。一旦失敗，不管是誰打贏官司，對于雙方來說也是沒有勝利者的。自古華山一條道，ERP只有成功，才能取得雙贏，否則別無他途。