一日，采訪一用戶，做為一名中型企業(yè)信息中心的主管，他在公司實施ERP的過程中，遇到了巨大的阻力，其他部門領(lǐng)導(dǎo)的反對、主要領(lǐng)導(dǎo)的動搖、很多人的冷語，給他帶來巨大壓力，甚至長期失眠。聽著他的抱怨，感受到他的惋惜、痛心與無能為力。

　　ERP這個概念已經(jīng)說了有些年了，它是協(xié)助企業(yè)規(guī)范管理人、財、物三大流的工具。一些有前瞻意識的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開始想著借助這一現(xiàn)代化的手段，來武裝自己的企業(yè)，希望借助一次變法來實現(xiàn)企業(yè)的革故鼎新。

　　簡單的說，推行ERP的阻力大多來自人員配合和領(lǐng)導(dǎo)支持。

　　記得以前采訪過一家公司，新來的總經(jīng)理，決定新買一套ERP軟件，把自己公司原來研發(fā)的廢掉。但是原來的那套根本就不能廢止，否則生產(chǎn)就會癱瘓 。權(quán)利之爭的后果，就是兩套一起用。 結(jié)果，重復(fù)的工作太多，人員就要增加，也就加大了開支。ERP的作用是減員增效，結(jié)果后來成了增員降效。 管理隊伍龐大，就有閑人推諉和扯皮……

　　這是一個領(lǐng)導(dǎo)者不支持的例子。ERP成了權(quán)利的犧牲品。

　　其他人員的不支持，主要體現(xiàn)在： 一些企業(yè)的人或者由于思想陳舊，或者是為了鉆企業(yè)的空子，對于涉及自己利益的事情就會橫加阻撓。與公司里各個管理層相比，推行ERP的信息中心的人勢單力薄，沒有什么行政權(quán)力，一把手不是信息化的專家，過多人的參與，他也不知道該聽誰的。盡管一把手的初衷是好的，但用人不當(dāng)，變法同樣會夭折。

　　所以，道理很簡單。既然是變法，就會有受益的人，也會有利益受損的人。而要平衡這些，一把手的推行力度是關(guān)鍵。

　　或許現(xiàn)代企業(yè)在推行ERP的過程中，勢如破竹的少，一波三折的多。猶如，古今中外的變法。

　　自古以來，變法有之，但能夠推行下去，并取得成功的，卻也屈指可數(shù)。我們都知道戰(zhàn)國時期有個商鞅變法，1898年有個戊戌變法，兩者國力原先都較弱，可為什么商鞅變法能成功，使秦國由弱變強，戊戌變法卻未能成功，致使清朝更加衰弱。兩者對比有些地方相似，戊戌變法似乎更勝一籌。但為什么措施更勝一籌的卻失敗了呢？

　　從變法的人的角度我們可以看到：商鞅變法時，通過“南門立木”，使得人民相信這次變法，在意識上有所認(rèn)同；而戊戌變法時，卻沒有任何舉動，雖然六君子為變法流血，想喚起民族覺醒，但是卻毫無效果。商鞅變法時，秦孝公明辨是非，聽了商鞅說的話后，自知有理，不顧群臣的反對，決定全力支持商鞅變法；但戊戌變法時，清朝實際統(tǒng)治者慈禧卻自私、頑固、無知卻又擅權(quán)專制，致使戊戌變法失敗。商鞅變法時，主持變法的商鞅是秦國的一個大官員，而且深受皇帝厚愛。當(dāng)時，秦國因秦孝公的正確領(lǐng)導(dǎo)，大部分官員都是忠君的好官，可以壓制小部分官員的腐敗。戊戌變法時，主持變法的只是一介草民，沒有什么權(quán)力，而且清朝政府，都是慈禧頑固派的人，皇帝也無權(quán)，只不過是個傀儡。

　　由此看出，兩次變法，人們的變法意識、實際統(tǒng)治者決策的出發(fā)點、兩次變法中提倡變法人的地位、實力都不盡相同，這也就在很大程度上決定了變法的結(jié)果。

　　當(dāng)然一件歷史事件的成敗是很多因素決定的，但是單從上述兩個細微角度的對比，或許已經(jīng)讓那些正在準(zhǔn)備上ERP系統(tǒng)或者已經(jīng)在用ERP的企業(yè)的老總們，心里已經(jīng)有了一些結(jié)論。

　　鑒古而知今。變法，是個傷筋動骨的工程，不能盲目，否則可能會葬送掉原來的穩(wěn)定，甚至?xí)��?dǎo)致整個系統(tǒng)的癱瘓。但是，既然立志決定變法，就應(yīng)該具備明辨是非的能力和排除壓力堅持到底的勇氣。

　　一打抱怨，引來一聲嘆息，ERP，能否成為現(xiàn)代企業(yè)的商鞅變法？