初春三月，國(guó)內(nèi)企業(yè)不約而同推出自己的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）產(chǎn)品，一時(shí)間ERP市場(chǎng)熱鬧非凡。國(guó)際上，工業(yè)研究表明：ERP項(xiàng)目70%以上都不成功，而且成本平均超預(yù)算240％，安裝時(shí)間超預(yù)計(jì)178%。ERP作為管理變革和升級(jí)的理念已經(jīng)被描述得幾近神奇，而眾多企業(yè)傾其所有也不過(guò)成為ERP神壇上的祭品。我們不禁要問(wèn)：

　　殘酷的事實(shí)表明：70%以上的ERP系統(tǒng)，無(wú)論是自行開(kāi)發(fā)還是專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)集成商代為設(shè)計(jì)，都沒(méi)有達(dá)到公司原來(lái)預(yù)定的目標(biāo)，平均只能得到預(yù)計(jì)功能的50％左右。成功者的喜悅在此就不必多說(shuō)，而失敗所付出的代價(jià)卻是災(zāi)難性的。

　　福克斯.梅亞曾經(jīng)是美國(guó)最大的藥品分銷(xiāo)商之一，年?duì)I業(yè)收入超過(guò)50億美元。在一家享有盛譽(yù)的系統(tǒng)集成商的幫助下，該公司投入了兩年半的時(shí)間和一億美元建立的ERP系統(tǒng)，不但沒(méi)有使定單業(yè)務(wù)取得絲毫改進(jìn)，還帶來(lái)信息處理上無(wú)盡的問(wèn)題，以至于公司最后不得不宣告破產(chǎn)，留下的只是合作雙方未結(jié)的官司。

　　長(zhǎng)春市某汽配廠(chǎng)曾經(jīng)是中國(guó)一汽集團(tuán)最大的零配件供應(yīng)商之一，年產(chǎn)值超過(guò)12億人民幣。在耗費(fèi)了18個(gè)月的時(shí)間和近千萬(wàn)元的資金引進(jìn)一套福特公司使用的ERP系統(tǒng)后，不但沒(méi)有改善經(jīng)營(yíng)，反而使產(chǎn)值、利潤(rùn)下降了39%。在破產(chǎn)清算時(shí)，該廠(chǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人唯有一聲嘆息：“是ERP拖垮了我們”。

　　成功者個(gè)個(gè)相同，而失敗的原因可能千差萬(wàn)別。在實(shí)施ERP的企業(yè)中，內(nèi)憂(yōu)外困中饑不擇食者是少數(shù)，大部分企業(yè)在同行業(yè)中還是有優(yōu)勢(shì)、有一定實(shí)力的，希望通過(guò)ERP更上一層樓。歸結(jié)起來(lái)，ERP失敗的一個(gè)主要原因是企業(yè)對(duì)ERP的風(fēng)險(xiǎn)和難度沒(méi)有清醒的認(rèn)識(shí)，在ERP實(shí)施過(guò)程中沒(méi)能闖過(guò)三大“難關(guān)”。

　　“燒錢(qián)眼”

　　國(guó)際上，ERP系統(tǒng)的收費(fèi)以百萬(wàn)美元計(jì)，這只是系統(tǒng)本身的價(jià)格，還有許多隱性的、未來(lái)不得不花的價(jià)錢(qián)沒(méi)有包括在內(nèi)。Meta集團(tuán)是IT領(lǐng)域重要研究和咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，核心領(lǐng)域是信息技術(shù)和商業(yè)轉(zhuǎn)型策略。該集團(tuán)最近對(duì)63家各行各業(yè)的大、中、小型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，ERP的平均總擁有成本（TCO-Total Cost of Ownership，包括軟硬件、專(zhuān)業(yè)服務(wù)和內(nèi)部員工費(fèi)用，時(shí)間上涵蓋整個(gè)軟件安裝過(guò)程和安裝之后的兩年。在此之后，企業(yè)的有關(guān)開(kāi)銷(xiāo)就穩(wěn)定在系統(tǒng)的維護(hù)、升級(jí)和優(yōu)化上。）是1500萬(wàn)美元，其中最高的達(dá)到3億美元，最低的是40萬(wàn)美元。雖然他們認(rèn)為從這些跨領(lǐng)域、大小不一的調(diào)查對(duì)象很難得出一個(gè)精確的結(jié)果，可以肯定的是：建ERP是一項(xiàng)“昂貴”的工程。

　　在ERP規(guī)劃初期，企業(yè)常常忽略的開(kāi)支項(xiàng)目主要包括：人員的培訓(xùn)（包括業(yè)務(wù)人員和未來(lái)系統(tǒng)的維護(hù)人員）、系統(tǒng)的集成和測(cè)試（企業(yè)要當(dāng)心，在項(xiàng)目合同中很可能不包括這一項(xiàng)）、數(shù)據(jù)融合和分析、個(gè)性化設(shè)計(jì)等。此外，專(zhuān)家們還提醒注意人員的流失：你好不容易培養(yǎng)出來(lái)的系統(tǒng)維護(hù)人員可能成為其它企業(yè)“挖墻角”的對(duì)象。因此，上ERP項(xiàng)目就要準(zhǔn)備著不斷地?zé)�錢(qián)，既然“大頭”已經(jīng)花在前面，你自然不會(huì)輕易在后面的步驟中停手，然后有一天就發(fā)現(xiàn)，七零八碎的總和已經(jīng)超過(guò)了那個(gè)“大頭”。

　　工業(yè)研究表明，ERP系統(tǒng)采用成本平均超過(guò)預(yù)計(jì)成本240％�？粗�這個(gè)數(shù)字，可以想象曾經(jīng)有多少的企業(yè)被上竄的火苗燒紅了眼，卻還是無(wú)奈地繼續(xù)把大把的鈔票往里丟，而實(shí)力不濟(jì)的，無(wú)奈只好中途放棄了。

　　“破壞王”

　　談及ERP的時(shí)候，很少有不同時(shí)提到BPR（企業(yè)流程重組）的，這是ERP帶給很多企業(yè)的又一噩夢(mèng)，卻又是成功實(shí)施ERP的關(guān)鍵。

　　IBM曾經(jīng)告誡準(zhǔn)備安裝ERP系統(tǒng)的公司：ERP不僅僅是一個(gè)購(gòu)買(mǎi)信息工具的簡(jiǎn)單問(wèn)題，而是一個(gè)重新改造公司業(yè)務(wù)流程的重要決策。ERP要求企業(yè)先梳理清楚自己的業(yè)務(wù)流程，然后進(jìn)行簡(jiǎn)化、重組，最后才實(shí)現(xiàn)操作自動(dòng)化，這是一些成功企業(yè)的共同點(diǎn)。購(gòu)買(mǎi)ERP和購(gòu)買(mǎi)電器不同，電器買(mǎi)來(lái)就可以用，或者至多看看說(shuō)明書(shū)就可以了，而ERP還需要企業(yè)改變自己沿襲已久的工作方式來(lái)適應(yīng)它。在個(gè)人的消費(fèi)方式上，除非萬(wàn)不得已，沒(méi)有人愿意改變自己的生活方式去適應(yīng)一件物品。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，流程重組意味著幾乎所有人的工作方式要改變。如果流程重組的程序過(guò)于復(fù)雜，員工的積極性會(huì)大打折扣，時(shí)間長(zhǎng)了還可能產(chǎn)生抵觸情緒；此外，流程重組還會(huì)重組掉部分人的權(quán)利，那么這部分人對(duì)ERP難免耿耿于懷，思想狹隘者還有可能破壞ERP的實(shí)施。

　　ERP之所以被稱(chēng)為“一把手”工程，就是因?yàn)镋RP的實(shí)施必然要面臨很多的人為阻力，需要領(lǐng)導(dǎo)層出面把員工調(diào)動(dòng)起來(lái)，有時(shí)還需要力排眾議、強(qiáng)制執(zhí)行。就是因?yàn)闆](méi)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的強(qiáng)力推進(jìn)和企業(yè)員工的密切配合，多少的ERP項(xiàng)目在這個(gè)階段就折戟沉沙了。

　　“磨洋工”

　　除了金錢(qián)上超預(yù)算，ERP項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度也往往趕不上預(yù)定的目標(biāo)。當(dāng)供應(yīng)商向你吹噓，3到6個(gè)月就可以完成系統(tǒng)安裝，你千萬(wàn)不要高興得太早。如果是6個(gè)月這么短的時(shí)間，那就意味著要么這個(gè)企業(yè)很小，要么該公司只采用了ERP系統(tǒng)的一小部分，比如財(cái)務(wù)子系統(tǒng)。研究結(jié)果顯示，ERP項(xiàng)目的安裝時(shí)間平均超出預(yù)計(jì)時(shí)間的178%。

　　Meta集團(tuán)的調(diào)查顯示，一個(gè)ERP系統(tǒng)真正建立起來(lái)、進(jìn)入穩(wěn)定的運(yùn)作期需要大約31個(gè)月。一個(gè)企業(yè)好不容易熬過(guò)了燒錢(qián)和大刀闊斧改革的階段而穩(wěn)定下來(lái)，是不是就財(cái)源滾滾來(lái)呢？答案當(dāng)然是否定的。在德勤（Deloitte）最近對(duì)財(cái)富500中的64家公司的調(diào)查中，四分之一的企業(yè)承認(rèn)，他們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)贓RP系統(tǒng)運(yùn)行后曾經(jīng)歷了一個(gè)下滑期，當(dāng)然實(shí)際情況肯定比這糟得多。據(jù)調(diào)查，造成業(yè)績(jī)下滑的最普遍的原因是，ERP運(yùn)行后，每件事情看起來(lái)和操作起來(lái)都和原來(lái)完全不同。當(dāng)人們不能按照熟悉的方式工作和對(duì)新的工作方式還不熟練的時(shí)候，他們就會(huì)產(chǎn)生恐慌情緒，業(yè)務(wù)自然就受影響。

　　Meta集團(tuán)的調(diào)查顯示，新系統(tǒng)完全建立之后，也就是31個(gè)月之后，大概還需要8個(gè)月之久企業(yè)才會(huì)開(kāi)始看到收益。想想看，又有多少的企業(yè)能夠耐心堅(jiān)持走完這39個(gè)月“疑無(wú)路”的灰暗時(shí)期。

　　企業(yè)實(shí)施ERP要經(jīng)歷在金錢(qián)上、物質(zhì)上和心理上的長(zhǎng)期考驗(yàn)。功底深厚的企業(yè)，通過(guò)重重考驗(yàn)，得到的回報(bào)也是豐厚的。成功的ERP系統(tǒng)不僅能夠整合企業(yè)內(nèi)部資源，還能大大提高企業(yè)運(yùn)作的效率，光節(jié)約成本一項(xiàng)就非�？捎^(guān)。Meta集團(tuán)的調(diào)查對(duì)象中，實(shí)施ERP后每年的成本節(jié)約的中值（排在最中間的數(shù)值，即63家企業(yè)中的第32位）是160萬(wàn)美元。很多企業(yè)也就因?yàn)檫@個(gè)結(jié)果而激動(dòng)不已，忘記了過(guò)程的艱辛和投入的昂貴，貿(mào)然闖了進(jìn)去，結(jié)果黯然收?qǐng)觥?/P>

　　作為一種先進(jìn)的管理理念，ERP的作用已被許多成功的實(shí)踐所應(yīng)驗(yàn)，而更多的失敗不過(guò)再次表明：ERP遠(yuǎn)非一次簡(jiǎn)單的購(gòu)買(mǎi)行為，而是對(duì)企業(yè)修為的一次考驗(yàn)，只有到達(dá)一定境界的企業(yè)才能夠�？啃腋５谋税�。本文專(zhuān)門(mén)談?wù)摾щy并不是要企業(yè)放棄ERP，而是希望企業(yè)能夠充分認(rèn)識(shí)利益背后的風(fēng)險(xiǎn)，真正權(quán)衡投入產(chǎn)出，做出慎重的決策，不要被ERP的“噩夢(mèng)”纏身。